魏炜教授：“上帝视角”制定商业模式是什么体验？

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“在一个公司的商业模式经常要变的时候，商业模式思维越来越重要。然而大多数的企业经营管理者没有商业模式思维，都是产品思维、顾客思维，没有交易结构的思维。”——魏炜

11月2日，未来管理人才大会·广州站，特邀北京大学汇丰商学院管理学教授魏炜，他将与大家分享“大模型驱动企业商业模式升级”。

商业模式不是管理模式

要使一家公司成功，必须采取哪些措施呢？首先，需明确定义战略。每家公司都有自己追求的发展目标，如进入全球500强或成为一家独角兽企业。一旦确立了战略目标，接下来的问题是如何实现这些目标？

这涉及到一系列战略选择，如开发新产品，拓展新市场，开辟新客户群，垂直一体化，多元化等。这些不同的战略选择都有助于实现目标。最终，你所选择的方法将为你的战略确立基调。

管理中有一个说法，战略决定组织结构，而组织结构又对战略产生制约作用。如果你采取多元化战略，你的组织结构可能会是事业式或矩阵式；如果你采取专业化战略，组织结构可能是直线职能式。

管理控制包括各种管理活动的安排，如销售和财务活动的管理等。

企业文化涵盖了公司的核心价值观和理念，这些核心价值观可以渗透到各个方面，包括质量和产品体验，最终影响行为、制度以及外部形象，从而形成整体企业文化。

人力资源管理是为了支持各种管理活动，如战略制定、组织设计和管理流程，而招聘、培训和激励所需的人力资源。

业绩指的是战略要实现的目标。

举个例子，出海打仗不是要先确定战略、设计组织和管理流程，而是首先要组建一个舰队——选择航母舰队群还是舢板舰队群？中心航母动力多大？驱逐舰、护卫舰各自的角色是什么？实际上，这就是商业模式。

什么是商业模式?

商业模式是一种组织企业经营活动的方式，旨在整合上游、中游和下游利益相关者的利益，以创造更大的价值，并通过特定的盈利方式将创造的价值重新分配。当资源能力的价值超过机会成本时，该商业模式将更加持续和稳定。

简而言之，商业模式就是以焦点企业为中心，涵盖各种业务活动和价值链环节的交易结构，涉及六个关键维度：

1. 业务系统：交易结构的框架，包括内部和外部利益相关者，以及他们之间的关系和交易内容。

2. 定位：满足客户需求的方式，即交易方式。

3. 盈利模式：涉及收入来源和收支方式，包括哪些利益相关者支付费用，以及支付方式（如佣金或价差）。  

4. 关键资源能力：不同商业模式依赖不同的关键资源和能力，这些与交易结构紧密相关。

5. 现金流结构：描述在特定时间点内，哪些利益相关者提供现金，哪些从中获益，以及现金流入和流出的情况。

6. 企业价值：指未来净现金流的贴现价值，对企业的长期价值进行评估。

由舢板舰队群和航母舰队群制定的战略必然不同。管理官兵、战略制定、组织设计、人力资源管理等领域需要采用不同的管理流程，这属于战略管理模式的职责。

根据我们的经验，大多数企业经营管理者更注重产品和客户，而很少有商业模式思维。一些人天生具备这种思维，而其他人需要后天培养。尤其是在商业模式需要频繁变化的情况下，商业模式思维变得尤为重要。

然而，仅仅设计一个好的商业模式还不够，它还必须能够被实施和管理。建立商业模式是关键，但成功运营它同样需要战略规划和有效的组织能力。

低视角制定战略，高视角制定商业模式

每家公司都构建了自己的生态系统，包括上游、下游以及各类合作伙伴等内外部利益相关方，综合而言，这实际上就构成了一个生态系统。因此，不必将“生态系统”视为一个庞大概念，而应将其视为一个客观中性的术语，就像“企业”一样。

以旅游行业为例，携程涉及众多外部利益相关方，如酒店、景区、航空公司等。从携程的角度来看，它拥有一个以自身为中心的企业生态系统。同样，艺龙也如此，其内部有相关利益相关方，同时还与众多外部利益相关方有合作。尽管有些外部利益相关方与携程类似，但也存在一些差异。艺龙同样构建了一个生态系统，以自身为中心。

这两家公司之间因为相似的生态系统而共生，它们在从事的价值链环节（业务活动）以及商业模式上都属于同一类型，都采用在线旅游商业模式。

但在这个行业中还有另一个参与者，名叫去哪儿，以自身为中心同样拥有众多利益相关方。可以说，艺龙、携程和去哪儿所涉及的生态系统都属于同一类别，但去哪儿与携程和艺龙的商业模式不同，它采用垂直搜索的商业模式。

（如上图）焦点企业，甚至每一家企业的商业模式都可能相同，也可能存在差异。这突显了企业、生态系统和商业模式之间的关系。有了这一概念后，我们可以从完全不同的两种视角来审视企业：

第一种是自下而上的焦点思维，大多数人都以这种方式来看待企业。

从企业的角度来看，主要需考虑战略决策。以携程为例，企业的发展、价值创造和增长最重要的因素是战略，包括如何选择目标客户群和产品。

首先，需要确定目标客户群；其次，需要明确提供给目标客户的产品以及产品的价值主张，即产品如何创造价值。这些选择构成了战略空间，因为存在多种不同的选择。

从生态系统的角度来看，关注的焦点是商业模式，即企业在生态系统中采用什么样的商业模式，这是对企业价值增长至关重要的因素。

在同一个行业中，可能存在多种不同类型的共生体，如电商、线下零售以及新型O2O等不同类型的生态系统。即使在相同类型的生态系统内，焦点企业也可以有多种不同的商业模式选择，因此存在商业模式空间。

当从生态群的角度审视时，需要考虑涉及的利益相关方和其他生态系统，包括由新技术带来的业务活动和相应的可能角色，将它们具体化为一个新的生态系统。

第二种是自上而下的格局思维或者顶层思维，即从上帝视角来看。

例如，如果您是一家创业公司，并计划进入教育行业，一种方法是首先构建一个模型，从自身的角度出发，思考客户、产品和服务。另一种方法是采用“投胎视角”，假设要进入特定行业的某个生态系统，或者创建一种新的物种，然后明确定义该物种的特征，设计好商业模式。一旦商业模式确定，然后再考虑客户和产品。

商业模式视角与战略视角有所不同，因为在确定商业模式时，无需明确定义客户，一旦确定客户，企业的边界就变得明确，商业模式也多半已经确定。因此，在创新思维中，首先关注商业模式，然后关注战略和管理，这是非常重要的。

不同的审视方式和视角可以创造更具创新意义的解决方案，也可能带来更大的机会。

案例：三度空间看在线旅游行业

横轴表示不同商业模式的种类和种类的份额，反映整个行业中各种商业模式的占比情况。

纵轴涵盖了战略层面，包括酒店产品、度假产品等，也可以考虑顾客角度，以及将产品和顾客综合考虑。还有地域等因素，都可作为战略分类的依据。

上面这一行表示的是共生体，其长度反映采用不同战略在市场中的份额。这种方式有助于从不同业务模式的角度洞察行业的竞争格局。

在同一行业竞争时，不同的商业模式关注的竞争要点各不相同。有些甚至可能不存在直接竞争，例如免费与收费模式，难以直接比较竞争性。实际上，竞争更多地发生在物种层面，以及较长时间跨度内的竞争关系中。

上图是这是从三度空间的角度出发，探讨了如何构建竞争优势以促进企业的快速增长：

第一，赋能。这一概念在过去一两年里在企业实践中广泛讨论。在互联网时代，企业之间的紧密联系远不仅仅表现在价格交易上，还体现在资源投入和能力创造的价值。因此，生态系统的概念变得至关重要，因为只有在利益相关方的能力强大时，整个生态系统才能变得强大，从而更容易实现盈利。因此，现在我们有越来越多的方法来实施“赋能”。

第二，使能。通过增强利益相关方的生态系统，我们可以成为这一生态系统中不可或缺的关键角色，从而帮助扩大整个生态系统的价值空间。

第三，重构。这包括帮助你的利益相关方设计新的商业模式，从而改变你自己的商业模式，以及为客户的客户设计商业模式，从而使你的企业成为一个新的生态系统中的关键角色。在同一行业中，各种不同的商业模式竞争激烈，而跨足不同行业进行创新也是非常重要的趋势。

我强烈注意大家关注问题的点要稍微调整一下：

需要特别强调的是，首先，未来的企业竞争将越来越少涉及“抄袭”，这已经在法律层面得到了保护和鼓励。每家公司的起点不同，因此下一步可以采取的路径也各有不同。

其次，在行业内创业的公司和跨界创业的公司有不同的起点，资源多少并不一定决定强弱。大公司正在积极寻求适应内部创业，建立平台来与外部利益相关方合作，而非简单模仿创业公司。

最后，商业模式需要不断迭代。一旦设计好，就不能停滞不前，必须不断优化。不同公司的迭代路径不会完全相同，因此模仿并不容易。

因此，企业家和企业团队必须具备不断升级商业模式的能力，这才是真正的核心竞争优势。其他方面都可以被模仿，所以这一点需要引起注意。

未来商业模式走向

商业模式的创新方向或未来企业商业模式的特点可以从以下几个方面来探索：

首先，精准定制。这涉及根据客户需求来销售或设计产品以满足他们的需求，这在数字化时代变得尤为重要。

其次，杠杆资产。尤其对中国企业而言，需要特别关注这一点。自行承担所有事务并不总是科学的，因为资源和能力都有机会成本，以及各利益相关方都有机会成本。

如何提高资源和能力的杠杆率？这需要利用各利益相关方的资源和能力来实现更高速度和更大规模的发展，这是杠杆资产的目标。

第三，社交化。社交化是未来的重要趋势，无论公司规模大小，内部和利益相关方之间都应以社交方式管理。这也适用于供应商之间，以及供应商内部的关系。建立这样的平台将显著提高效率。

社交化消除了以前的各种监督成本。以前，服务质量的好坏需要通过培训和管理等成本支持。但现在，每次服务顾客都可以进行自我评价，只需一个小动作就可以消除所有管理成本，因此社交化后的管理效率非常高。

第四，即需即供。这不仅仅适用于像滴滴这样的服务，有需求就提供相应的供应。实际上，任何两个利益相关方之间都存在需求和供应的关系，您需要确保每个环节都能实现需求和供应之间的匹配。

第五，细分利益相关方的角色、资源和能力。

第六，多样化盈利。您的收入应该来自多个不同的资源领域和各种不同的利益相关方。

在组织转型和商业模式创新时，建议将商业模式的优化转型作为基础，然后再审视管理模式，看是否需要员工或合伙人入股。

当然，也可以反过来，但实际上反向的方法不太适用，因为对商业模式的理解通常较为模糊，按照社会趋势来设计组织往往会失败。根据我们的观察，大多数成功的企业，包括独角兽企业，都是从商业模式着手变革，其他方面会自然而然地跟随变化。反向方法有时会困难，因为不明白变革的逻辑。

本文根据魏炜教授公开分享内容整理编辑而成

分享 | 魏炜 北京大学汇丰商学院管理学教授、商业模式专家

编辑 | 鸽子