这是中了芒格的“毒”吗？

概念透镜

读了一会格雷厄姆·艾莉森与菲利普·泽利科的《决策的本质：还原古巴导弹危机的真相》。喜欢！

艾莉森与泽利科认为，“在进行解释、预测、评估和计划时，分析者应考虑所研究的事件的发生过程中所有关键之处的所有重要动因。但因为大部分解释或预测都需要迅速做出，对问题的分析和关注都是有限的、都要受到限制，所以简化和概略就是必需的。”

而这时就需要多个相互竞争的简洁的概念框架，“多个不同的概念框架，无论是对提出问题者还是对回答问题者，都将有助于提醒其注意在简化中被遗漏与忽视的内容。它们会使思考更为开阔，更不容易僵化和受到禁锢。而且，其他概念框架还可以提醒一个人认识到其使用的概念框架再思考与分析时可能产生的扭曲与局限。”

“通过依赖使用各个不同的概念透镜，分析人员就会了解由各个模式凸显出来的不同因果问题，从而可以丰富和改进过去的解释，解释出当前的理解所存在的重大缺陷，以及弄清那些有可能决定未来的各种大大小小的选择。”

这个道理我是懂的，我写的《乔布斯癌症复发后为何聘请学术大牛加盟苹果》谈的就是这个问题。但是，读到艾莉森与泽利科的这段话，还是感到激动，自己也不知为何如此痴迷此道，我想我是中了芒格的“毒”吧。

芒格的格栅

上大学时，读过一本小册子——《从牛顿、达尔文到巴菲特——投资的格栅理论》，其中之格栅理论在脑中可谓挥之不去。格栅理论改变了我，但并不是说格栅理论使我从单视角思考转型多视角思考，而引发和强化了我对多视角思考方法的关注和学习。格栅理论给我了一个理由，让我可以满足广泛阅读的兴趣，而是利是弊，其实不好说。可能因此，我好读书而不求甚解，过度追求同一问题的不同的新异观点而扭曲思考。

说了这么多，那么什么是格栅理论？还是请查理·芒格自己来说吧，他说：

“一天下午我凝视花园的篱笆时灵光一现。篱笆上是一片装饰性的格栅，篱笆被标杆分成一条一条，而格栅又被篱笆分成一块一块。我一边看着篱笆，一边在琢磨着思维模型，慢慢地开始明白：每块格栅就像一个知识领域；靠近车库的那块是心理学，再边上的那块是生物学，等等。两个格栅的链接可以看成学科之间的交叉部分。接下来在大脑非凡的推理过程中，我突然想到门外圣诞节的装饰，然后我想象到，装饰节点上的微型灯泡。”

“假如我急切地想知道一些市场趋势或要做一个投资决定，我会将我不确定的因素用格栅思维排列。以我前面对生物的预测做例子，我可能会看到很多灯泡亮着。然后到下一个部分，比如心理学，就有另外一些灯泡亮着。当我观察到第3个部分、第4个部分的灯泡也亮着的时候，我对自己有了信心，因为我最开始不很肯定的想法现在已经被验证。”

确实，我喜欢那些能够从不同角度思考/研究问题的人，比如亨利·明茨伯格，也喜欢那些提供独特的思考/研究视角的人，比如阿尔伯特·赫希曼。在我看来，所谓智者，就是能够从不同视角出发审视和思考同一个问题的人，能够鉴别不同种视角的独特魅力与局限的人，能够结合此情此景选择某种最佳视角或综合几种多元视角解决问题的人。

多视角思考

不少学者强调过多视角思考之于管理者的意义。

野中郁次郎说：“知识有时被称为多面体（polyhedron），综合性知识反映出作为知识本质的多面体的特性。我们往往无法全面地把握关于事物、现象的知识，但是可以通过从各个角度观察、感知来了解整体。”“经营的知识正来自对综合性知识的不懈追求”。

明茨伯格说：“论之所以得到应用并不是因为它们是真理，而是因为它们是有用的——在特定的环境当中。所以我们决不会在我们的课堂上奉行单一的理论——不存在'一条最佳途径’，谢谢，时髦的管理正确性也是不存在的。各种状况之间存在着巨大的差别。因此，我们在我们的管理课堂上应该做的是抽出管理者脑海中存在的暗含的理论，并且提出替代的理论，在对于相同现象的不同解释之间形成竞争，这样管理者就可以从不同的角度解释他们的经验了。换句话说，当涉及理论的时候，管理者需要的是选择而不是教条。”

在《战略历程》中，明茨伯格及其合作者综合各种战略管理理论，提出战略管理的十大学派，也是战略形成的十种视角，每一种观察视角，凸显了“战略”的一部分（见表），共同呈现了战略管理的全貌。

战略过程分解图

（资料来源：根据《战略过程：概念、情景与案例》、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》整理）

李·G·鲍曼和特伦斯·E·迪尔在《组织重构：艺术,选择及领导》中说：

“视角就像是地图。它们既是了解疆域全貌的窗口，同时也是旅行的工具。每一种工具都有其优势和局限性。正确的工具可以使工作变得容易,错误的工具则会影响工作进展。一两种工具也许能够满足简单工作的需要，但却无法承担更加复杂的任务。拥有一把锤子的管理者，总希望遇到的所有问题都像是钉钉子。但是,他错了，他会发现组织生活是那么的混乱无序，绝非钉钉子那么简单。像一个熟练的木匠或专业厨师那样，聪明的管理者希望拥有多样化的高质量工具。”

“伽利略在设计第一架望远镜时,就意识到了这一道理，当他每增加一个透镜时，都会使他所看到的天空景象更加清晰。成功的管理者善于利用同样的道理，他们不断地变换视角，直到他们做出正确理解。他通常会采取一个以上的视角，以正确地判断他们即将面对的境况，并且制定出发展的战略。”

他们提出了一个组织重构的思维模型，如下：

加雷斯·摩根在《组织》中提供八个思考和分析组织的比喻/视角，即组织是机器、有机体、大脑、文化、政治系统、心灵监狱、变迁和转化、统治的工具，他说：

“组织和管理的媒介是比𣈥。比喻的过程实际上影响着我们所做的每一件事情，这一过程决定 了管理理论和实践。”

“比喻以及比腧所产生的理论和观念，有一个与生俱来的特性，那就是'所有的见解都是有限的’。它解释了为什么管理层总在追逐一个又一个的新潮观念，以及为什么最新的理论总是在放弃另一个理论的过程中形成。管理理论倾向于只抓取比喻的积极见解而忽略比喻的限制和歪曲作用。这些见解具有吸引力。这就是为什么它们会有追随者并且成为一种潮流的原因。但是当经理人将见解应用于实践中时，呈现在他们面前的现实要复杂得多。大多数管理理论都会不可避免地令人失望、走向幻灭。它们通常具有一定的'真理’性，但是这个真理实际上否定了理论应用过程中现实的复杂性。”

“没有一种单一的理论可以给我们一个完美或通用的观点。我们认识到，我们面临的挑战是能够熟练掌握使用比喻的方法——去寻找一些观察、理解和塑造的新方法，来掌握我们打算去组织和管理的环境。”

“组织和组织问题可以通过不同的方式看待和理解。限制你关注的范围和你的思维，会限制你的行动范围。”

“使用多重比喻去理解组织和管理给了我们掌控一个局势的不同方面的能力，它将展示组织的不同特质是如何并存、互为支持、补充或者互相矛盾的。”

马浩教授说：

“横看成岭侧成峰。不同的视角产生不同的焦点和结论。在同一个决策问题上，对多种决策理论和观察视角的通晓与应用，不仅可以帮助管理决策者相对全面精准地把握问题的实质，从而更加符合自己意愿地解决问题，而且可以使其增进对不同的决策理论独特魅力的认识和欣赏。坚持单一视角和立场，机械线性地去看待和应对问题，可能会事与愿违，实现不了决策的目标和初衷。心平气和地从多种角度看问题，包括对手的角度，甚或自己丝毫不屑者的角度，是对管理决策者相对较高的要求。”

当在阅读中发现作者对某思想、观点、方法推崇备至，充满热情时，是注意两点。第一，重视，作者如此喜欢，想必是经过了充分地理解，定有其道理；第二，警惕，小心将其变成神学、当成信仰，一定要看点批判性的内容。马浩教授不仅指出了多视角思考的意义，还进一步指出了其可能存在的问题：

“采用多种理论视角和方法去应对问题，可能会增进对问题的了解和把握。但随之而来的困惑是，不同的理论之间可能产生冲突和混淆。过多的理论并存，也给决策者在认知方面带来困惑和焦虑。因此，采用哪种理论为主导视角和方法，如何处理不同理论视角与方法之间的关系，乃是管理决策者必须考量的，既要避免单一视角的狭隘闭塞，也要避免理论过分多元导致的涣散与纷扰。”

自我意识

顺便再介绍一下《决策的本质》的导论部分关于“理论”的观点，这是我一直感兴趣的话题。

第一，一些人认为自己并没有使用理论，其实不然，只是没有意识到自己在使用理论。之前我一些一篇文章《每位管理者都在贪婪地运用理论，只是自己未意识到》。

艾莉森与泽利科认为，一般公民也好，专业分析人员也好，他们认为自己以直观而非理论化的方式进行思考，但其实其解释会“呈现出惯常的、可预测到的特征：这些特征反应出分析人员在问题的性质、思考应使用的范畴、哪种资料有用和哪些是事件的决定性因素等方面所做的无意识假设”。

他们将人思考与分析中使用的相关假设称之为基本参照系或概念模式，认为人们“是依据参考系或概念模式提出、解答问题的：发生了什么？为什么？将要发生什么？因此，这些假设对于解释和预测是至关重要的”。对于概念模式，他们使用了一个有趣的比喻：“概念模式不仅决定了分析者为解释某一具体事件而对资料进行分析时用何种鱼网，还指导他到精心选择的池塘中、在一定深度撒网，一捕捉他想要的鱼。”

艾莉森与泽利科说：“解释、预测和评估一般不可避免地建立在某种理论上，认识到这一点对于形成对知识的自我意识至关重要”。这也让我想起卡尔·荣格的一句话，他说：“潜意识如果没有进入意识，它就会引导你的人生，而你还称其为命运。”

一个管理者如果不承认自己在使用理论，不知道自己在使用什么理论，就不会了解自己是如何作出决策的。自己对了，不知道自己为什么对；自己错了，也不知道自己为什么错。这是无法改善决策的。

写到这里，我忍不住再次引用两段话，一个来自于明茨伯格，他说：

“不管我们有没有意识到，我们都在使用理论。所以，我们不是在理论和实践之间进行选择，而是在不同的理论之间，选择一些最能激活实践的理论。”

另一个来自于克莱顿·克里斯坦森与迈克尔·雷纳，他们认为，事实上，管理者的每一项行动和计划，都是基于记忆深处的理论，“就像莫里哀创作的《贵人迷》中的茹尔丹先生一样——他浑然不知自己一辈子说的都是散文，大多数管理人员也没有意识到他们其实在贪婪地运用理论。”

不过，也不得不承认，识别出自己习惯性的、无意识中使用的理论，是很不容易的。艾莉森与泽利科说：“思考都不可避免地在各自特定的一套范畴和假设内进行，这些框架再使用中越有效或越容易，要意识到它们即使不是完全不可能的，也是越困难的。（对于理论家来说，这就是范畴和假定不能在理论内得到检验的命题。）”

但是，管理者也必须建立对理论的自我意识，即弄清楚自己长期使用、正在使用的是什么理论，其独特价值与局限性分别是什么，进而引入、丰富自己的理论工具箱，并养成多视角思考的习惯和能力。

后记

如此大段大段的频繁引用他人的想法，与其是说是写作，不如说是摘编。这样的东西可以在公众号上发出来吗？写完那一刻，又犹豫了。对于一个喜欢读书、思考的人来说，怕是都比较难接受一句话：你自己的想法是什么？

那么，通常说的想法是什么意思呢？我认为，想法有不同的种类，对应的分享者也有不同的类型，比如以下类型：

发现者。分享者观察、感受到某个比较普遍且重要的问题，并直接指出问题，但略去了对现象、对事实的分析，也未给出答案，只是提供了一些有助于思考问题答案的材料。发现者之工作的价值在于指出了一些人没有认识到的问题，提供了学习的材料。我这里所做的即是这样的事儿（为自己找补完毕）。我是学习者，这对于我是自然且容易的。

洞察者。尽可能收集齐全的信息资料，基于某个理论进行分析，发现问题、找到因果，或进行评论，或作出预测，或给出解决思路。分析者的工作更受欢迎，对其想法，人们会给予颇具洞见或毫无洞见的评价。这类事我也做，但惰于做，因为要搜集、辨别大量的信息。更主要的是，我只是个“学生”，不懂的东西还很多很多，很难对什么做出评论、给出思路。

创造者。创造者创造新知识，比如提出全新的视角、构建原创的理论。这项工作尤其难。凡说出一个想法，都大概率已经有前人说过了，古罗马有一位诗人——普布利乌斯·泰伦提乌斯，他说：“现在说的话，过去都说过。”（参见《铺天盖地的管理理论，学什么？不学什么？》，见下图）

诗人的说法有些夸张，但我不断增强的一个感受是：真正新的想法少之又少，如果我们认为提出了什么新想法，绝大多数时候都是因为读书少所致（参见《大部分的困惑与错误只因读书太少》）。詹姆斯·马奇说，“原创声明只是无知的证据”。

从这个角度说，我们也很少有什么自己的想法。所谓自己的想法，很多时候只是去掉引号、脚注、“正如XX所说”。所谓自己的想法，很可能只是用自己习惯的语言重新表述的他人想法，也有可能是与他人暗合的想法。加不加引号，知者自知那到底是谁的想法。不加引号，是对他人思考/研究的不尊重，还会制造自我高见的假象，久而久之信以为真，以为自己多了不起。

回到写公众号的初心，只是“标记自我”，记录所谓的自己的想法，与记录自己感兴趣的他人的想法，都是表达自己和标记自己的方式。对此，何必在乎，有自己的想法就记录，没自己的想法也无需硬装。

2023年1月中旬