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简单追溯OKR的历史的话，应该是最早Andy Grove在Intel从MBO的目标管理方法中脱胎演进出来了OKR的方法并加以推广实践，带领Intel走出泥潭并取得了史诗般的成功。期间，John Doerr是主要参与者之一，而后作为投资人期间接触到了Google的两位创始人，Larry Page和Sergy Brin，将OKR目标管理方法引入到了早期的Google，并在Google从车库创业一路成长为硅谷最有影响力的科技公司的路上发挥了至关重要的作用。伴随着中国起源于14/15年的“大众创业、万众创新”的双创热潮，一大批创业公司如雨后春笋般萌芽并发展，奉Google为偶像的创业公司们，自然而然的将助推Google成长为巨无霸的OKR方法论引入国内，群起而效之，带起了一波学习并实践OKR的热潮，并进而扩散到华为、阿里、小米等头部科技互联网公司。 在OKR大行其道之前，众多公司使用的是KPI的目标管理工具，尤其有些公司的KPI实践已经在传统KPI的基础之上做了改良，具备了一些OKR的特点，这个时候在推行OKR的过程中最经常被问到的问题就是，OKR跟KPI到底有什么区别？推行OKR到底能带来什么好处？笔者结合自身的过往经验及实践反思，尝试从3个方面浅析，以抛砖引玉，欢迎交流。 少即是多——聚焦 印象比较深的一个例子就是YouTube的例子吧，在刚被Google收购之初，YouTube的目标管理是比较混乱的，自上而下大大小小有上千个目标，完全形成不了合力。Google导入OKR工具之后，明确了日均观看时长10亿小时的O，以及3个支撑O实现的KR（下图），以此为牵引，带领整个公司统一思想、共识目标，聚焦在这个OKR上合力前行，最终成就为短视频领域的翘楚。  少即是多，聚焦，是我认为OKR最核心的精髓之一。体现战略决策力的高低的，不在于选择做什么，而在于选择不做什么，这也就是在目标设定的时候要真正做到聚焦最难的地方。然而，经过充分的思考和论证，一旦找到了“撬动地球的那个支点”的O，那穿透力则是无与伦比的，上例的YouTube是这样，劈柴当年带领Chrome设定周活跃用户达到2000w、后来5000w、再后来1.11亿的OKR，也是如此。 设定了支点的O，拆解出来的KR就是支撑O能够达成的实现路径，这一点是我认为OKR跟传统的KPI最大的差异点。打个比方，比如说传统的KPI是登上月球，只是给个目标，底下的人去实施的时候，有人去造火箭，有人去造太空电梯，实现路径不一而足，自然很难形成合力。但是在OKR里面，定了登上月球的O之后，还拆解并共识了实现路径，比如明确是要造出来可回收利用的火箭的方式来实现登月，然后再层层拆解承接，上下左右都是紧紧围绕着共同的目标和实现路径，那自然能同向使力。当然，有些公司用KPI的时候加以了改良，比如在阿里的KPI实践，不仅仅定目标，也会明确实现路径，就这一点而言，那就是跟OKR殊途同归的。 共创共识 OKR也很强调在目标设定的过程中，需要有自上而下和自下而上的双向碰撞，鼓励自下而上设定的目标尽量能达到50%。与此同时，也很关注左右协同，因为最终的O一定是多个团队协同合作才能达成的，那在目标设定的时候，左右之间是否拉通共识，就像齿轮一样咬合在一起，也是非常关键的。最终要达到的效果，就是上下同欲、左右协同；实现的主要抓手，可以是通过逐层共创的方式来达成共识。 一方面，Daniel Pink提出的激励3.0理论（sense of purpose, autonomy, mastery）告诉我们，对于信息时代的脑力劳动者，同样一个目标，是自己主动提出来，还是被动被要求，内心的驱动力是不同的。所以，OKR鼓励激发员工的主动性和自驱力，要有一定比重的自下而上的OKR。 另一方面，外部环境已经从VUCA演变到了BANI，意味着纯靠高层自上而下的决策方式想要持续正确，那几乎是不可能的，需要有自下而上的来自一线的输入，既有高层的顶层思考，又有一线的前线输入，双向碰撞，才更有可能形成正确的决策。 当然，要实现这一点，跟一个公司的组织文化息息相关。在一个倡导自上而下的控制型的组织文化（比如有句名言，砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋，好处是令行禁止的执行力，坏处就是失去了自下而上的创新）就比较难实现，需要有开放、扁平、鼓励创新及容错的文化氛围，我觉得这一点也是OKR在硅谷的企业推行的效果不错，但是引入到中国之后真正效果好的不多，原因就是文化土壤不对。 目标管理VS绩效评估 一直听到有种说法，把OKR工具归为绩效管理工具，对于这一点，我是深深的不以为然的。不过，我也能理解这样的认知也不是没有原因的，因为，在传统的绩效管理里面，目标设定（Goal Setting）和绩效评估（Performance Appraisal）就是一个完整绩效管理（Performance Management）闭环周期里面的一头一尾两个重要环节，两者是强耦合的，KPI定了多少，实际达成结果到了还是没到，那就决定了最终的绩效结果如何。比如华为的PBC，本质上来讲我觉得也是强耦合的机制。 这样的机制带来的问题，就是员工和主管之间的博弈。员工倾向于定自己能比较容易达到的目标，这样KPI达成了，自然绩效就好，甚至于给自己留点buffer；主管当然希望员工目标定高一点。不过反过来，主管跟公司去谈目标，也会博弈，因为目标达成结果直接决定了自己的绩效结果。这是人性，不可避免，导致每一次的目标设定都会是一场拉锯战。 OKR鼓励设定挑战性目标，鼓励10倍创新的目标。如果是强耦合的机制，员工不会有动力去设定挑战性目标。所以，要把目标管理和绩效评估解耦，但依然有联系，只是松耦合。 具体什么意思呢？参考下图，OKR管的是目标设定->实施->评估复盘->再制定的目标管理的闭环，OKR实施之后产生的有效产出是作为绩效评价的重要输入（关于绩效评价的话题，另外再专题讨论，这里不展开了）。  所以，有可能发生的情况，就是A员工设定了非常挑战的目标，达成的得分只有0.5分，但是取得了非常不错的有效产出；然而，B员工设定了相对容易的目标，达成得分有1.0分，但是产出的价值乏善可陈。这种情况下，在绩效评估的环节里面，A员工应该由于更突出的产出价值进而获得更好的绩效结果，这样才能鼓励员工敢于挑战自己，“取乎其上而得乎其中”应该是更受到鼓励的。 其实，叫OKR也好、KPI也罢，这不是重点，重要的是要理解OKR的精髓，并在实操中践行，哪怕贯之以KPI的名称，但是实操中揉入OKR有价值的东西，那也是好的，甚至比披着OKR外衣、其实内在就是传统KPI之实的做法会更有效果。 最后，推荐两本我觉得写的不错的OKR的书吧（下图），感兴趣的小伙伴们可以看看。《这就是OKR》的作者就是John Doerr，比较原汁原味一点，故事案例比较多，可读性强。黄皮书应该是最早的写OKR的书之一，讲实操比较多，不过会枯燥一点。   |
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