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什么是“复盘”呢？ 众所周知， 复盘，原本是一个围棋术语。 意思也很明确，就是： 把做过的事情，再从头过一遍。 通常两个高手下完一盘棋后，就会说： “来，复个盘吧！” 过程中，每每遇到关键一步，他们就会互相探讨：“诶？你刚刚为什么下那里？我要是不下这里，下那边会怎么样？” 就像这样，双方棋手把刚刚的对局按照原样，从头到尾，再走一遍，就是“复盘”。 那这么做有什么好处呢？ 答案显而易见。因为如此一来，双方就可以有效地重现各自的攻守思路，以评估对局关键步骤的优劣与得失，棋力就必定会随之得到提升。
你会发现：“复盘”这个概念几乎可以迁移到任何涉及学习或提高技艺的领域中去。不论是做项目、谈客户、做销售、做管理、做策划、写文章、录音频，甚至是打游戏，都是如此。 当把一件事情做完之后，无论这件事成与不成，只要能坐下来针对此事做个复盘。（比如：先回想你的预期是什么？中间到底哪里出了问题？为什么没能达到预期？）要是把这些都梳理了一遍，那么下次再做时，自然就能吸收这次的教训或经验了。 特性： 复盘是有“时效性”的。 对局结束之后，双方会在原地，马上再来一遍。没见过两个高手下完棋之后，说什么“走，吃个饭先，吃完饭再来复盘。”或者说什么“我们这周末约个时间来复盘吧！” 对不起，这种情况是不存在的。 吃完饭都忘了，还复个什么呢？ 对局结束之后，立刻马上，再过一遍。 这才是“复盘”。 误解： 很多人把“复盘”等同于“反思”。 常见的做法就是：当一群人完成一项工作后，大家聚在一起，每个人都轮流评价一下哪里做的好，哪里有待提升，以及过程中自己的一些感受，最后领导再简单说两句，总结归纳升华一下，那这个盘就算是复完了吧.... 说实在的，这简直就是形式主义啊！是最典型的“为了复而复”，而根本就不在乎复盘到底是为了啥。 当然啦，开这种会议，比不开要强。 但问题是，它的效果实在是微乎其微。 给各位管理者呈现一张新鲜出炉的“复盘五步法画布”，从结构化上更直观的呈现给各位，方便各位系统化了解复盘五步法的逻辑框架。
（文末添加助教获取复盘工具） 复盘五步法：目标回顾、结果评估、原因分析、本质总结、行动计划。这五步既独立存在又相互串联，比如我们做结果评估，要做亮点评估和不足评估，在原因分析中我们要对结果评估的亮点评估部分提炼关键成功要素，要对结果评估的不足评估部分做不足的根本原因分析，带领团队复盘时一定要点出五步的串联性。 目标回顾涵盖两部分：目的、目标和关键里程碑 ①目的：做事情最初的愿望，初衷，意图，意义。很多人都不屑于谈目的，觉得谈目的存在洗脑的嫌疑，但是目的是目标存在的价值，目标是目的的指标呈现，离开目的谈目标就失去了目标的价值，管理者带领团队复盘时一定不要忽略“目的”这一环节。 ②目标是目的量化指标，比如目的是通过减肥让自己变美，目标可以是减体重 10 公斤。管理者在带领团队设定目标时注意两点，一方面要遵循smart原则，另一方面目标要分结果目标、过程目标。同样还是上面这个例子，结果目标：减体重 10 公斤。过程目标：每天跑5公里、每天游泳 30 分钟。管理者带领团队复盘时注意两点：一是要分结果目标和过程目标两部分写，二是过程目标必须指向结果目标。 ③在目标里面制定关键里程碑，不然容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况。 结果评估涵盖两部分，结果记录和结果评估 ①结果记录： 结果记录要建立多维数据评价体系，目标完成率，同比增长率，环比增长率，同类排名。首先看目标完成率，100% 作为衡量标准，100% 以上为好，100% 以下为差。那100% 以上如何评价好还是非常好，看同比、环比增长率和同类排名，若同比增长 100%（这个数据坐标根据行业不同而不同），同类排名第一第二，那应该属于非常好的范畴了。 ②结果评估： 结果目标：对于结果目标完成率低于 100% 的用红色底色标注，对于结果目标完成率高于 100% 的用绿色底色标注。绿色代表好，红色代表差。建议管理者在自己的团队中推广适合自己团队的颜色语言体系，颜色语言体系统一会降低团队沟通成本。 过程目标：标注方法同结果目标。对于过程目标做得好的，要分析关键成功要素，对于过程目标做得差的要分析造成不足的原因。 原因分析涵盖两部分：亮点的关键成功要素和不足的根本原因分析 ①亮点的关键成功要素：管理者带领团队走这一步时注意关键成功多关注主观原因，多关注关键成功要素是否直接导向过程指标。 ②不足的根本原因分析：管理者带领团队走这一步时注意原因不能浮于表面，原因不能是客观原因。 ③复盘流程建议： ☆给团队做5why分析理论培训，并演练。（20分钟） ☆让单个团队成员写不足的根本原因 2 条。（4分钟） ☆让单个团队成员利用主客观脑图做主客观归类，去掉客观原因。（2分钟） ☆让小组成员利用研讨墙做根本原因归类。（2分钟） ☆让小组成员共识出不足的根本原因，即去掉不恰当的。（3分钟） ☆如上步骤重复一遍写亮点的成功要素。（11分钟） 参考工具— 5why分析工具：
提示：让团队成员讨论时，原因分析的两大误区可以呈现给大家一起看，时刻提醒团队。 ①关键成功要素多关注客观因素，不足根本原因多关注主观原因。 ②根本原因分析要深挖，勿浮于表面。 本质总结涵盖两部分：关键成功要素的本质方法论，不足根本原因的改善举措 ①关键成功要素的本质方法论：管理者带领团队复盘这一步时要注意提炼的是本质方法论，而不是经验方法论，经验方法论是基于特定环境的成功案例所总结出来的方法论，比如商场一楼放沃尔玛，五楼电影院的商场布置是经验方法论，本质是一楼是流量创造，其他楼层是流量分发，那么商场布置的本质方法论就是一定要有流量创造的商户，不然这个商场就会冷清。所以经验方法论在不同的环境、不同的时期、不同的条件下使用会失败，而本质方法论，不受环境，时期，条件的的影响。 ②不足根本原因的改善举措：这一步是管理者带领团队把第三步不足的原因分析的要素变成改进举措，也就是具体的动作。 ③复盘流程建议： ☆让单个团队成员写从成功的因素分析获得的本质方法论。（3分钟） ☆小组团队成员互相分享观点，共识出最有价值的本质方法论。（3分钟） ☆重复①②得出最有价值的不足根本原因的改善举措。（6分钟） 参考工具—
行动计划涵盖两部分：一是行动计划，二是学习迁移 ①行动计划旨在做第四步本质总结中不足根本原因的改善举措的落地方案，行动计划一定明确行动内容、责任人、起始时间、完成时间、预期成果与产出、交付物、监督人、行动记录表等具体信息。 ②学习迁移本质是举一反三，把总结出的关键成功要素的方法论用在之后的工作中，把不足根本原因的改进举措用在之后的工作中。 ③行动计划复盘流程建议： ☆管理者给小组成员提供行动计划表模板，先研讨行动内容； ☆让单个团队内成员思考行动内容，各自用表格记录。（ 5 分钟） ☆小组成员彼此分享行动内容。（ 3 分钟） ☆小组成员筛选具体行动，达成团队共识（ 5 分钟） ☆小组成员共识出行动内容执行行动计划表（ 15 分钟） 参考工具—
在复盘会议的最后阶段，需要将团队注意力的重心转到行动改善上来（关注自己可控的范围），也就是说要做些什么，不管是修补当前行动不足或是错误，还是提出一些流程与制度改善的建议，防患于未然，都要明确规划好。 KISS复盘法是一种科学的项目复盘方法，能够把过往经验转化为实践能力，以促进下一次活动更好地展开，从而不断提升个人和团队的能力，持续匹配岗位需求和达成目标。
KISS由4个英文单词组成：Keep（保持）、Improve（改进）、Stop（停止）、Start（开始）四个部分。 Keep（可以保持的）：复盘哪些是自己做得好的地方，记录下来，未来继续保持；这将能最大利用你的长板，经多次积累，将其发挥到极致，成他人无法超越的长板。 Improve（后续需要改进的）：复盘哪些事情做得不够理想，制定改进计划，采取改进行动；这将把你原本并不擅长的事情通过一步一步迭代优化，变成自己的强项，你会发现你的长板就会比别人多得多。 Stop（需要立即停止的）：复盘对自己心态、行为、想法不利的立即停止，避免再次犯错，这将帮助你了解自己的短板和缺点，通过及时拔除、止损；不断完善自己的短板。 Start（必须开始做起来的）：复盘哪些能力/经验是自己缺失的，制定学习计划。这将帮助你聚焦那些那还未有过的经验和能力，让你有机会重新建立，别人拥有的，你也会拥有，让你更加全面。 “PDCA”指PDCA循环，又叫戴明环，将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)。
在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，是管理学中的一个通用模型。（PDCA闭环思维） 如何理解PDCA? 1.P (plan) 计划 包括数据收集，方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 2.D (Do) 执行 根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 3.C (Check) 检查 总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 4.A (Act)处理 对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 什么是KPT？KPT就是：Keep, Problem, Try Keep: 今天的工作事务，或项目的正常描述。 Problem： 今日所遇到的问题或目前依然存在的问题。 Try： 明天准备要尝试的解决方案。
这里面最有价值的内容是你在工作遇到的问题和解决办法，当你把这些内容记录之后，并定期反思和总结。慢慢地就会形成你的特色，还能进一步演变成工作中的方法论。当你跟别人遇到同样的问题，你能用更短的时间来处理。 KPT模型想解决的问题是「下一次如何做得更好？」，内容核心是「流动」，关键行动是「Try」。 「Keep」是下一次还能继续保持的地方。（不是单纯的指优点或缺点） 「Problem」是这一次发现了，但是下一次想要解决掉的问题。（并非单纯就是指缺点，有些缺点可能是无法避免的现实，所以这里的问题是下一次能够改变的现实） 「Try」是根据Keep和problem的反省结果提出的，下一次如果怎么做的话就有可能更好的测试方案。 注意不是一次方案就能使问题得以解决，而是需要多次反复测试的。 最后的话： 苏格拉底说：未经审视的人生是不值得过的。 想要达成任何目标，都需要不断复盘。 人最大的进步，来自于日常工作的复盘总结、计划、开放的心态。 没有复盘，人就会在一个错误的地方，重复的犯错，没有经验积累。 只有不断复盘，你才能不断进步。 |
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