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曾经参与过国内某财税公司的一个财务咨询项目，该项目的落地由我负责带领技术团队实施，但财税公司派了个大领导来“协助”。事前议定的是他负责外围协调，搞好和客户企业的关系，而具体的项目实施则由我来负责方案的设计并最终指导落地。这位财税公司的大领导是专做财税产品销售的，即负责财税课程和咨询项目的销售和成交。他的销售能力很强，特别善于把握客户企业老板的心理，基本上都能做到顺着老板的心思去说话，所以他说话老板都爱听，这样就容易把财税产品销售出去，顺利成交咨询合同。而专业负责咨询方案的具体落地实施的顾问，往往更精于技术，能解决技术上的实际问题，能使具体咨询方案落地，但却在销售方面不擅长，不懂客户心理，更不懂销售逻辑，又不会说话，所以通常不招客户企业老板的喜欢，这样，专业的技术顾问就很难成交咨询合同。所以，一般财税公司里面通常都会配置两拨顾问，一拨负责销售财税产品的销售顾问，一拨负责方案实施落地的技术顾问。销售顾问无论是在咨询公司内部还是在客户企业面前，通常都比较招人喜欢，因为会说话，说的话让人爱听。而技术顾问则不一定招人喜欢，尽管是技术顾问在实际辅导客户企业的财务工作，但客户企业老板却不一定喜欢，一者是技术顾问不怎么说话，二者是不会说话。财税公司的销售顾问主要是靠销售提成获得收入，成交的合同金额越高，个人的收入就越高。所以，一些销售顾问在财税公司不明令禁止的情况下，很多都会信口开河、盲目承诺，以促使咨询合同的成交。并且其本身不懂专业，也不知道是否能够实现得了，只要能够成交合同，什么话都敢说，什么诺都敢许。而很多的客户企业老板也并不了解真实的财税情况，往往都会带着美好的期望去找能够解决困扰自己问题的财税顾问，刚好这时有财税公司的销售顾问给他拍胸部打包票做承诺，而且销售顾问的背后又是一家名声很响亮的财税公司，老板就信了，就会果断地签下咨询合同，并且为了促使早日解决自己的问题，又干脆果断地付了全款。但真到技术顾问进场落地实施的时候，就首先是技术顾问傻眼了：因为合同里面的承诺，根本落不了地，根本不可能实现得了销售顾问承诺的目标！然后就是客户企业老板傻眼了：怎么财税公司承诺的和实际做的不一样？而且最终也没有实际解决掉自己的问题？就如文章《用特殊工具或方法彻底解决历史遗留税务问题和未分配利润问题》中列举的那两家企业一样，而这种情况在现实中太多太多了！——这是第一个在财务咨询当中的禁忌，也就是销售顾问不能只为了成交咨询合同而盲目承诺，导致最后咨询方案落不了地；或落地的结果达不到承诺的效果，而导致客户企业老板“傻眼”！（回到文章开头的话题）结果，在咨询团队进场后，这位财税公司的大领导在项目启动会上说了这样两句话：“其实你们的财务总监都懂，他自己也会做，只不过会做得慢一些而已。”或许这位咨询公司的大领导单纯就是为了讨客户的喜欢，故意吹捧客户企业，让客户企业老板和财务总监高兴，毕竟老板付了几十万元的咨询费。而且他事后说：“我们一定要给客户企业财务总监面子，他如果不配合，我们后面的落地就会很困难。”虽然都是咨询公司里面的顾问，但到底是隔行如隔山，销售顾问哪里懂技术顾问落地实施的流程和方法？结果，他虚假的谦虚和吹捧的言语造成了如下的后果：1、让不知真实情况的老板信以为真，然后后悔花了高价请财税顾问。2、让实务能力一般却没有自知之明的财务总监自以为是，甚至反过来看不起顾问，在咨询落地实施过程中更难配合。之后出现的情况是，老板对技术顾问团队不冷不热，很少主动过问咨询工作的进度。而财务总监则对技术顾问提出的实施方案，或者反对，或者置之不理，故意拖延……为什么说这家公司的财务总监没有自知之明？因为老板带着他已经学习过两次这家财税公司的培训课，培训费用已经花了十多万元，但他自己还是不知道该怎么做。而当财税公司的大领导说假话吹捧他时，他竟然还自鸣得意起来了！而且，作为一个经猎头介绍进这家公司的拥有那什么资格证书（一般有这证书的都会被认为是人才）的“高级人才”，已经在这家制造业公司里面两年了，不仅自己不懂成本核算，而且竟然不懂得需要配置一个专职的成本会计岗位！并且，账务中只有一个料工费汇总的成本数据，根本就没有成本核算。而这，恰恰是老板很着急却又总是推行不了的预算管理的问题所在。后来这家公司的咨询方案落地实施进展非常缓慢，远远超过了正常的时间……——这是第二个在财务咨询当中的禁忌，也就是，不能单纯为了维护客户企业的面子，就盲目虚夸对方，甚至反过来贬低自己的团队。否则，不仅搞不好和客户企业的关系，反而会使得咨询方案的落地变得更加困难！财务咨询当中的禁忌还有很多，从谈合同开始，到具体签订合同，到进场启动项目，到落地实施，每一个环节都很重要，哪一步做得不到位，都可能导致最终不能顺利交付的结果，有的甚至会出现客户企业要求解除合同的情况，而现实中，就有财税公司已经出现过这样的情况。
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