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经营是魂，管理是体；经营为管理设目标，管理为经营交成果；要从经营视角解决管理问题，不要从管理视角解决经营问题。乔诺组织活力首席专家、华为“蓝血十杰” 胡赛雄老师，带领我们共同探讨如何建立信的“场域能量”，让组织上下一心，力出一孔。话说周幽王为博宠妃褒姒一笑，派人点燃烽火台狼烟，诸侯纷纷前来救驾，谁知到了现场，敌人一个也没出现，诸侯倒是受到了莫大的戏弄。此情此景褒姒看了果然哈哈大笑，周幽王一见褒姒笑了，便乐此不疲地把恶作剧进行到底，如此这般反复导演了几次，导致诸侯彻底不再相信烽火。后来异族犬戎攻破镐京，烽火台告急，被反复戏弄的诸侯再也不愿前来当群众演员，周幽王就这样自作孽不可活，被异族杀死在骊山下，西周因此全剧终。暂且不论上述故事的真伪，这个故事用一个王朝的覆灭告诉我们一个无比重要的本质：信息才是组织的核心资产！我们知道，烽火在古代可是边防军事通信的重要手段，烽火的燃起意味着国家战事的出现，如此举足轻重的信息资产和“国之重器”，居然被周幽王当儿戏一般地给毁了。没有了信息，西周纵有强大的军队有什么用？只好沦为摆设，派不上用场。在象形文字里，“信”是真实的意思，“息”指正在悄悄地发生，可见信息原意是指某种真实的事情正在悄悄地发生。正在悄悄地发生的事情意味着什么？可能是危险，也可能是机会。由此可知人们掌握信息的目的，在于提前预判危险或机会，以消除或减少不确定性并及时行动。正因为如此，信息是一种创造新价值的价值，不生产信息的组织，注定生产不出价值。那什么是价值？不难得出，价值是我们所要获得的某种信息或能量，我们可以用之实现熵减。烽火戏诸侯的故事鲜活地给我们创造了一种清晰的观影体验：军队不过是一种可利用的能量资源罢了，没有信息，再多能量也发挥不了作用，任何能量必须凭借信息，才能转化为有序化能量，形成活力和战斗力。信息之于企业，其原理和作用也是一样。2023年新能源行业产能利用率普遍不高，很多企业产能大量闲置，产能好比是消化客户订单的“军队”，市场需求则是信息，没有市场需求的信息输入，企业产能再大，非但不能成为企业的优势，反而会成为企业的负累和价值消耗。信息既然如此重要，那我们该如何获取信息？由通信系统的工作原理可知，信息从消息中来，信息是消息的内涵，消息是信息的物理封装。我们仍然以烽火戏诸侯为例。理想情况下，烽火台的狼烟是消息，狼烟封装了敌情和军令的信息。由于周幽王搞恶作剧，狼烟实际上传递了很多假消息，导致信息失真并最终误事。于此我们千万不要嘲笑周幽王，在现实生活中，我们每个人何尝不是一个个现代版的“周幽王”？在日常工作和生活中，谁能说我们自己没有有意无意地制造过假消息，导致误人误己？懂得鉴别消息和假消息，并从消息中解耦信息，是任何一个组织走出内卷、迈向成功的引领性能力。一些企业每年组织核心高管进行战略规划，大家坐在一起看行业、看市场、看竞争、看自己、看机会，看了一圈，结果得到的还是一些常规性的打法，原因是什么？原因是企业把思维停滞在知己知彼上，以为知己知彼就能百战不殆，以为靠简单模仿一些行业的成功经验就能赢，殊不知所谓的知己知彼，往往可能是一些竞争对手放出来的假消息或打出来的“明牌”，他们其实还藏着不轻易示于人的“暗牌”，企业如果简单地按照知己知彼的逻辑发力，极有可能把自己局限在竞争对手的计算范围之内，落入竞争对手精心设下的布袋阵。要知道，当我们在进行战略规划的时候，竞争对手其实也在进行战略规划，我们能计算到的，别人大概率也会计算到；但别人计算到的，我们未必会计算到。正因为如此，一般而言，学习竞争对手往往很难超越竞争对手，超越竞争对手的他山之石往往在行业之外，并不在行业之内，只有行业之外的他山之石，才有可能让企业活在竞争对手认知之外，才可以攻玉。就是说，企业光有知己知彼是远远不够的，还必须出其不意，而出其不意需要的是跨界知识。与竞争对手处在同一水平面的同源知识，不太可能出其不意，沿着竞争对手的脚步，不可能找到理想的家园。企业战略规划不是追求历史惯性下的爬行，而是追求未来某个最佳时点下的跳变。世界上很多事情都存在一个临界点，过了临界点就会有意想不到的奇迹发生，这个临界点叫奇点。奇点也是能量和物质互相转化的点，聚焦奇点的资源投入，可以快速转化为巨大能量。战略规划的核心任务是寻找指向奇点的信息，以此展开与拉瓦尔喷管类似的业务设计，各种资源要素在奇点被压缩过程中，转化为巨大的动能和压力能，从而实现理想的推进效果。辽沈战役打响后，林彪每天晚上都要求各部做行军汇报。一天晚上，值班参谋正读着一份战斗缴获报告，林彪突然喊停，欣喜地问周围的人：“刚才念的在胡家窝棚那个战斗的缴获你们听到了吗？”众人茫然地看着林彪。林彪见没人回答，便接连提出三个问题：为什么那儿缴获的短枪与长枪的比例比其它的战场略高？为什么那儿缴获和击毁的小车与大车的比例比其它的战场略高？为什么那儿俘获和击毙的军官与士兵的比例比一般歼敌略高？”林彪越说越兴奋，他拿起桌上的长杆，走向铺满军用地图的墙壁，指着地图上的一个点，大声说道：“我猜想——不，我断定！敌人的野战指挥所就在这儿！”仔细一看，林彪所指，正是廖耀湘藏身之地附近。这或许就是常人所不能及的敏锐度了，仅凭微弱的数字变化，林彪就意识到不一样。紧接着，林彪迅速发布命令，全力追击从胡家窝棚逃走的敌人，各部队要迅速采取分割包围的办法，把失去指挥中枢后会变得混乱的几十万敌军切成小块，逐一打击，直到彻底打掉。这个例子鲜活地说明了什么是奇点，林彪从一份战斗缴获报告中找到了通往奇点的信息，一下子找到了力量的方向，让战局瞬间朝更加有利的方向转化。林彪之所以能找到指向奇点的信息，是因为他没有依照惯性落入通过战斗消灭敌人有生力量的认知窠臼，而是打掉敌人的指挥中心和信令系统，让敌人自己土崩瓦解。 现在很多企业热衷于数字化转型，这方面失败的例子实在太多了，数字化转型不是大干快上地去完成一些数字化项目，也不是盲目地用数字化方法去重写现有的业务，更不是什么虚拟经济。 数字化转型是企业战略和科技推动力的结合。通过数字化技术，要么实现敏捷经营，精准营销，满足客户需求，增加营收和利润；要么对当前产品和服务进行数字化改造，开发新型商业模式，驱动业务和业绩增长；要么赋能员工，激活组织，降本增效，形成高效运营。 要认识到数字化转型首先是业务问题，其次才是数字化转型，先要找到指向边际效用最大化的奇点的信息，围绕奇点开展数字化转型，否则低水平的数字化转型，只会增加企业的沉没成本。 综上，我们确信信息是新价值的唯一源泉。但人和组织没有边界是很可怕的，任何存在都有其自由的边界，任何存在只能享有边界范围内的自由。于是信仰应运而生，信仰被广泛用来强化边界感。例如：华为公司把“以客户为中心”作为企业的信仰，提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”，“客户需求是华为发展的原动力”，“永远要以宗教般的虔诚对待客户”，等等。信仰本质上也是一种信息。华为目睹了IT寒冬下很多企业的惨状之后，华为更坚定地走以客户为中心的道路。经过深入的行业洞察，华为发现人们对物质的需求和对信息的需求是不一样的：人们对物质的需求是无限的，但资源却是有限的；信息则恰好相反，人们对信息的需求是有限的，因为人的信息处理能力有限，而制造信息产品的资源却是无限的。也就是说，如果走以技术为中心的道路，技术的发展最后一定会超出人们的需要，从而不可避免地带来信息过剩，并形成下一轮IT泡沫，很多公司不是因为技术不先进而倒闭，而是因为技术太超前而破产。于是华为提出要做工程商人，强调做出来的产品必须有人买、有钱赚，客户需要什么，华为就做什么；技术是实现客户需求的手段和工具，技术领先半步是先进，领先三步就会成为“先烈”。华为在选择新技术时要搭大船、过大海，跟着主潮流走。华为号召全体员工主观上要以宗教般的虔诚为客户服务，从而在客观上实现企业长久生存。信仰作为一种特殊信息，与前文所讲的信息有很大的不同：前文所讲的信息指向自由边界内的奇点，追求边际效用最大；信仰指向自由边界上的奇点，追求边际成本最大。也因此，信仰是一种最稳定的价值和意义生产机制，旨在指引人和组织“从心所欲不逾矩”。信息是一种创造新价值的价值，但并不是说信息可以自动地创造价值，它只是内涵了撬动有序化能量的方法，具体的创造价值，还是要投入实实在在的资源。这就涉及到信用问题，如何用好信息，充分发挥信息在撬动资源和调动资源能动性方面的杠杆作用？这就是信用。显然，周幽王没有用好信息，丧失了信用，最后人亡政息。而商鞅就比周幽王聪明多了，商鞅变法的时候，就深刻认识到，信用对变法是多么重要的背书和保证！商鞅在秦孝公的支持下主持变法，当时处于战争频繁、人心惶惶之际，为了推进变法，商鞅下令在都城南门外立一根三丈长的木头，并当众许下诺言，谁能把这根木头搬到北门，赏金十两，相当于秦国一个中产家庭的财富。围观的人不相信如此轻而易举的事能得到如此高的赏赐，结果没人一试。于是商鞅将赏金提高到五十金，重赏之下必有勇夫，终于有人站起将木头扛到了北门，商鞅立即赏了他五十金。这一爆炸性事件很快登上了头条传遍秦国，为商鞅接下来的变法夯实了坚实的信用基础，撬动了秦国强大的执行力，可见信用是人或组织最重要的货币。企业在激励上的信用管理，主要是通过分配方案和分配兑现，实现价值分配的闭环管理。但现实情况却是，很多企业往往缺失了前面的分配方案部分，只保留了事后的分配兑现。或者说，它们认为的分配方案其实就是事后的分配兑现方案，很多负面结果都因此而起。第一，不利于导向冲锋。员工是基于个人利益的计算来决定自己行为的，他们事先如果不清楚自己要做什么贡献，以及贡献和回报之间是什么关系，那么他们努力的意愿和动机自然会打折扣。第二，这样容易导致大锅饭现象。一般来说，价值产生以后，每个人都希望多分一部分利益，这是人之常情。如果没有事先约定好分配方案，矛盾冲突就比较大，企业最后不得不打着公平的旗号做出一些平衡措施，其结果就是大家趋于平均，价值分配最后变成了大锅饭。平衡次数多了，就会平衡出一堆懒人，企业也就没有了活力，对做出了大的贡献的员工来说，企业的信用就出了问题。在这个问题上，华为提出了“打破平衡，拉开差距”的激励理念。其实这不是人为地拉开差距，而是真实还原各价值创造主体的贡献差距。当企业事先约定好分配方案后，大家都会积极地去挣奖金，自然也就拉开了差距，信用问题也就不再是问题。一个组织确立了信仰，就减少或消除了自由边界上的不确定性；发现了信息，就减少或消除了主攻方向上的不确定性；建立了信用，就减少或消除了执行力上的不确定性。信仰连接信念，解决立场坚定性问题；信息连接信心，解决心理预期值问题；信用连接信任，解决担当意愿度问题。可见信是一种巨大的“场域能量”，是任何组织和团队凝聚力和战斗力的根本。人无信不立，组织也是一样，不建立信的“场域能量”，领导者再怎么颁布规章制度，再怎么具体指示和要求，都难以调动组织能量和个体能量。反之，建立了信的“场域能量”，每个个体就会成为一个个自动自发的自组织，形成自下而上的组织活力。经营是魂，管理是体；经营为管理设目标，管理为经营交成果；要从经营视角解决管理问题，不要从管理视角解决经营问题。私董会宛如一场认知的盛宴，就像古代的策略家与君王，对的思想遇见对的人，打通认知的任督二脉，才能实现组织熵减，获取一个又一个胜利。为了企业的下一个高度，乔诺咨询扎根本土，聚焦洞察中国企业增长的实操经验，联合多名跨国企业经营实战专家和前高管，推出《鲲鹏会五期》，旨在助力企业一起迈向行业领导者。企业中的问题大多是复杂问题，需要系统性解决方案，胡赛雄老师基于华为近20年管理经验和近10年企业辅导心得，推出《管理的力量》书籍，帮助管理者对症下药，提升管理的有效性。 为帮助更多企业从容应对市场，乔诺加强了企业短期应对、中期生存、长期建设的思考，最新课程如下：
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