 和华为合作是什么感受？ 这一点对华为的客户来说，应该说体验还是比较优越的。 毕竟都知道华为老板任正非有句名言，“你们要面向客户，屁股对着领导”，足可见华为对客户的绝对重视。 但是，和华为合作的企业里，还有很多华为的供货方、外包单位，华为又是如何对待这些企业的呢？ 01 这样的合作方 很久难以碰到了 案例一： 一家OEM 厂商，给HW做一个X86 Server 的项目,后来因为众所周知的原因, 项目黄了。按之前和其他大厂的合作惯例，该厂商计划将剩余的物料和设备转卖，以弥补项目亏损。 但没想到的是，华为在通知项目取消后，又直接联系项目负责人, 把这个案子所有设备和相关物料全部回购。 最后，该项目虽然半途终止，但最终核算居然没有亏损。 该OEM厂商感叹：华为这样的合作方式，真的很久都难以碰到！ 案例二： 都知道比亚迪也为苹果、三星和华为做代工。 作为制造企业，普工薪资主要都是由最低薪资和加班费组成，订单高峰期时全月无休是常态。 为苹果代工，比亚迪按苹果要求将员工的发薪日由月末调整到月初（原发薪日是每月22日）； 比亚迪旗下的弗迪事业部有个大客户是三星，三星要求必须保证员工每周至少休息一天（正常来说，非普工能做到，但普工难以做到）。 弗迪还有个客户是华为，因为被制裁，华为对弗迪来说只能算是个小客户了，但为华为代工的车间员工，最低薪资不得不按华为要求被调整到2600元（原2360元）。  案例三： 网上还有供应商发帖称赞，在所有合作方当中，华为付款最爽快。 华为内部对供应商的付款是有及时付款的KPI的。 做商业的大多都有这样的体验，催要合同账款的时候一般需要给甲方意思意思，否则就拖拖拉拉。 某供应商一开始也遇到华为付款很慢，老板以为是被下面的人卡了，暗示需要“疏通疏通”。经过沟通发现不是这么回事，原来是票据不符合华为的内部审计要求（内部管理没跟上，票据存在发票抬头写错、回款单据和发票对不上等问题）。 为此，华为还派专人周末加班，到合作方公司手把手教他们怎么开票，怎么附单据，怎么做初步审核。  案例四： 事实上，华为给供应商付款是有传统的。 早年，华为花了十多亿美元请了美国IBM团队，帮助华为推动和实现IPD变革。 在变革方案的讨论中，美国顾问们很少见到任正非本人，变革的具体规划和执行过程任正非也从不介入，但是，任正非却在关注一件事。 曾在IPD变革中担任主管的李爱新回忆称，老板经常会过问“顾问的钱付了没？”，有时候审核时间稍微长了点，任正非就会发火“付钱付得慢了”。 当时有人抱怨华为给的咨询费太贵了，任正非却说：“你真傻，你一个小时付680美元，人家把30年的知识都教给你，你打个折扣，别人只教你三个月的，哪个划算？” 事实上，也正是任正非对知识的这种不计成本付出，换来了顾问们手把手地教会了华为“怎么建模版、画表格填表格，怎么有效开会”，让华为从一次变革经验中，也掌握了一整套的变革方法论，为后续推动ISC、IFS等体系的变革奠定了坚实基础。 其实，华为这种合作方式，才是真正将合作商视为伙伴，并且从华为早期至今，已成为优良传统，始终未变。  案例五： 那一年，任正非的爱将李一男带走一部分华为骨干离职创业，严重冲击华为市场份额；另外，由于华为坚持不做小灵通，持续投入到3G研发中，国内市场几乎颗粒无收，华为真的迎来了第一个冬天。 危机之下，任正非召开了400人的高级干部大会，任正非做出决定：花十几亿人民币，把客户所有的烂设备换回来。 虽然华为那时候已经穷得揭不开锅了，但任正非如此不惜巨资，换回了客户的旧设备、烂设备，更加赢得了客户的信任。 02 任正非：华为只要“薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链” 在华为的早期，华为留给业界和竞争对手的印象几乎都是进攻和扩张。 正如任正非自己所提到的，“华为发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致很多个小公司没饭吃……前20年我们把很多朋友变成了敌人。” 比如华为发展早期，就曾发生过 “3000封举报信”诬告华为偷税漏税的惨痛教训，曾一度让华为半年内无单可接。 所幸作为企业的掌舵者，任正非带领华为及时调整了策略， “前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。” 从那时起，华为就确立了只要“薄薄的利润，多余的水留给客户与供应链”。这便是任正非的格局。  比如，当华为的海思麒麟系列芯片已经足够强大的时候，华为仍大量采购高通、英特尔、AMD的芯片，甚至每年都是购买几千万套芯片。 “为什么不买呢？他们都是我们几十年的朋友。我们自己也能生产，但是也要买别人的，这是我们能活下来的基础，不因为我们生产的芯片便宜，就不买别人的。”这是任正非在接受媒体采访时的表述。 这也是华为被断供后，从高通到台积电，都在想方设法致力于获得美国商务部的许可以恢复与华为的合作关系的原因。  对国内的同行，任正非也是如此。 一次采访中，任正非提到华为不能把价格降低，因为降低以后就把所有下面的公司全挤死了，华为就成了“西楚霸王”，最终也是要灭亡的，所以华为不能在产业中这样做。 任正非表示华为将苹果视作榜样，永远是做一把大“伞”，让下面小厂家都能活；如果苹果卖萝卜白菜价，全世界就没有其他手机了。 当有些人在网上吐槽华为产品价格高的时候，一方面是没看到华为的产品性能已经和苹果、三星处在同一阵营，另一方面却不知道，正是有华为的高端定位，也才能有小米、OPPO、vivo等手机的庞大市场，也才能有华为供应链上的一大批企业蓬勃发展。 行业需要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。“前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。”任正非道。 这便是任正非的自信，更是一种战略格局。 很多学华为而不得的人不解： 为什么自己也很努力工作却收效甚微？ 为什么华为员工的执行力如此强？ 华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？ 其实，要学习华为和任正非，就要了解任正非和华为的一路艰辛和成长历程，了解任正非的管理方法和哲学。 是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？ 又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？ 为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题？ |
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