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书名：战略规划的兴衰 作者：亨利·明茨伯格 译者：赵剑波、王亮 出版社：中国财政经济出版社 出版时间：2023-04 来源 节选自《战略规划的兴衰》，亨利·明茨伯格著，赵剑波、王亮译，2023年4月版 前言 计划学派的发展历程 “我躺在温床上，突然却成了计划的一部分。” ——伍迪·艾伦(Allen Stewart Konigsberg)《影与雾》(Shadows and Fog) 这是一本关于“战略规划”发展历程的著作。通过查阅相关文献，我们追溯了这一概念的历史：战略规划在1965年左右兴起，经历了繁荣发展阶段，然后逐渐走向没落。我们试图厘清什么是规划、什么是战略以及两者之间存在什么关系。我们还试图从狭义上理解为何管理文献有时会逐末忘本；从广义上理解分析在组织中的适当定位；从现实角度理解，在当今的组织中，规划者和规划在规划制定中可以发挥怎样的作用和价值。战略规划的兴衰历程不仅向我们表明了规划的正式技术，还阐明了组织运作的方式，以及管理者如何妥善处理这种运作方式。更重要的是告诉我们，人类是如何思考以及如何停止思考的。 本书最初是一部宏大作品的一部分。1968年，我着手撰写《管理政策的理论》(The Theory of Management Policy)，因此汇集了有助于描述一般管理过程的研究文献。我原本准备将关于管理工作、组织结构和组织权力等内容，以及关于战略形成过程的内容分别纳入书中作为章节，但最终前三个章节分别独立成书。之后，我便打算将剩下的章节也以一本书的形式呈现，但未能成功，因为剩余章节的内容太多，一本书放不下，所以我便将这些内容分成两册，一册是《不同思想学派的战略构成》(Strategy Formation: Schools of Thought)，另一册是《战略历程》(Strategy Formation: Toward a General Theory)。起初，第一册写得很顺利，但到了有关“计划学派”的第3章，内容还是太长了，只好再次单独成书。这才形成了目前出版书籍的内容彼此相关的情况。 了解本书的成书背景，可能有助于解释其内容聚焦点。有些读者可能会觉得本书中与规划相关的观点性论述有些狭义。我在本书中确实限制了规划的边界，但我相信我对这个过程的狭义定义是恰当的。我们将看到的一个问题是，规划的支持者根本不愿意限制规划这个概念的范围。实际上，换个角度看，本书的内容也是非常宽泛的，因为我们试图解决规划最基本的问题：分析的定位，不仅是在组织中的定位，还有在人类的认知结构中的定位。如果只是将模棱两可的“理性”分析冠以“系统的”“客观的”“合理的”名头，那只会缩小我们看待世界的视野，有时甚至会带来灾难性的后果。我情愿有人诟病本书的狭隘之处，即我试图将那些损害我们的综合能力的分析过程推回到它们在人类认知中所属的地方（可能是左脑？）。 在进入本书正题之前，有必要先介绍战略管理十大学派，如表P-1所示。其中有三个学派是规定性的，它们试图说明战略制定的“正确”方式。第一个学派我称之为“设计学派”(Design School)，它认为战略制定是一种非正式的构想过程，通常产生于领导者有意识的头脑中。设计学派的模型有时被称为SWOT分析，这也是第二个学派“计划学派”(Planning School)的基础模型。计划学派接受设计学派的前提假设，除了两个基本观点（将在第1章讨论）：第一，战略规划是非正式的；第二，首席执行官是关键角色。这两个差异可能看起来很细微，但我们认为它们是根本性的。第三个学派我称之为“定位学派”(Positioning School)，该学派的关注点侧重于战略的内容（差异化、多元化等），而不仅仅关注制定战略的过程（通常默认与计划学派的过程相同）。换句话说，定位学派只是将计划学派的观点扩展到实际战略内容的领域。请读者原谅，本书并未过多涉及定位学派的观点，因此很少提及波士顿矩阵、市场份额分析方面的战略与绩效分析（Profit Impact of Market Strategy，简称PIMS）等工具，以及迈克尔·波特的一些更实质性的观点。我会在适当的时候介绍它们。
表P-1 战略形成的十大思想学派 我并不想在本书中介绍太多关于其他七个学派的内容，这些学派本质上是说明性(descriptive)的而不是规范性的，如果介绍太多，可能会泄露构成本书结论的基础主题，即除了规划外，肯定还有其他制定战略的方法。但请允许我在这里指出它们之间的区别： ·认知学派认为战略形成过程实质上是人们对战略的认知过程； ·企业家学派将战略形成过程描述为伟大领导者构筑愿景的过程； ·学习学派强调在集体学习过程中发现战略； ·权力学派侧重于关注战略形成过程中的冲突和对权力的争夺； ·文化学派从群体协作的维度考虑战略形成过程； ·环境学派将战略制定视为对外部力量的被动反应； ·结构学派试图将所有其他学派调和在一起，明确界定了它们的适用环境。 本书偶尔会提及其中的一些学派，也会偶尔提及它们关于文化和政治的概念等，并特别将战略制定作为一种规划过程与愿景过程，尤其视作一种学习过程。在这段战略规划的兴衰史中，通过对战略规划文献的研究，我们试图从中汲取一些经验与教训。 20世纪90年代中期也许是出版本书的最佳时期。在1973年之前，它可能不会被大众接受，因为当时正处于规划兴盛时期，规划被视为“绝对正确”的。但在此之后，反规划的情绪浪潮持续了十余年之久。 在规划受到冲击之后，也许人们会以一种更合理的方式来看待它：规划既不是灵丹妙药，也绝非一无是处，它是在特定情况下具有特殊益处的过程。换句话说，我相信，我们现在已经准备好从战略规划的洗澡水中捞出规划这个婴儿了。在大萧条中解雇所有规划者，与期望他们的系统能够为所有人制定战略一样，都没有意义。是时候为组织中的规划制定过程、规划和规划者找到属于他们的定位了。 最后，本书大部分内容都带有一些讽刺的语气。希望读者能看在我最终的工作成果上，原谅这一点。为了写作这本书，我阅读了大量极其平庸的文献。在此过程中，我听到一则消息，有人开辟了一座新金矿，矿主预计每吨矿石中可以提取约0.75盎司的黄金。我的第一反应是，要是我也能从这些文献中找到这么多“黄金”就好了！我确实找到了一些“黄金”，这使我能够以积极的态度完成这本书。确实有一些方法可以将规划者的技能和偏好与管理者的权威和灵活性结合起来，从而确保拥有一个充分了解情况的、全面的、能够即时响应组织环境变化的战略制定过程。 第1章 规划与战略 规划不是制定决策或战略的最佳方法。 规划与战略之间是什么关系？战略的制定，是如计划学派所秉承的那样，仅仅是一个规划的过程，还是走向另一个极端，认为战略规划是一种自我矛盾的概念，就像“进步保守主义”、巨型虾等一样？换言之，制定战略应该总是需要规划，还是从不需要规划，抑或是偶尔需要规划？还是说，应该以其他与规划相关的方式来制定战略？ 几乎还没有任何与规划或战略相关的文献能够全面解答上述问题。本书希望能够找到答案。本章开篇将先阐释几个基本问题。首先，究竟什么是规划？在参考了一系列获得广泛认可的定义之后，我们将范围缩小到自己的定义上。其次，为什么要进行规划？对于这个问题，我们将展示众多规划者的回答，以及我们自己的回答。最后，什么是战略？不同于上述定义规划的方式，我们认为，战略需要多种定义。在简要地思考了规划制定过程、规划人员以及规划的不同之后，本章结尾会介绍关于本书的规划。 究竟什么是规划 究竟什么是规划？20世纪末，规划在美国和欧洲已经盛行相当长的时间，此时提出这个问题似乎有些奇怪。大约在20世纪50年代，美国开始推行预算制度，之后广为流行。到了20世纪60年代中期，预算制度已在大部分大型企业中站稳脚跟。战略规划的概念风靡一时。在随后的几十年里，美国企业对此概念近乎痴迷。美国政府也是如此，它广泛采用了计划-项目-预算制(Planning-Programming-Budgeting System，PPBS)。 事实上，战略规划的概念可以追溯到更久以前。早在2500年前，《孙子兵法》中就提到了“战略计谋者”的概念。我的一个中国学生认为将《孙子兵法》翻译成《战争的艺术》(The Art of War)很不贴切。普遍认为，规划发源于“现代经营管理之父”亨利·法约尔(Henri Fayol)的著作。他在书中描述了自己20世纪作为法国矿业公司总裁的经历，其中提到规划是“对未来十年的情况进行预测……每五年修改一次”。尽管规划如此受关注，但事实上，在相关文献里，“究竟什么是规划”从未得到恰当的回答。实际上，规划甚至从未受到认真对待。 对这一主题进行过认真论证的文章为数不多，其中一篇来自布赖恩·罗斯比(Brain Loasby)的文章（写于1967年）写道：“'规划’这个词现在被赋予许多不同的意义，以至于有退化为情绪噪声的危险。”大约在同一时间，计划学派举办了多场集会。其中令人印象最深刻的一次，是由经济合作与发展组织(OECD)在意大利贝拉吉奥主办的集会。杰伊·福里斯特(Jay Forrester)在对会议的“反思”中提出一个评价：“尝试明确定义'规划’和'长期预测’等词语，但并未成功。”此后的这种尝试也没有成功。 阿伦·威尔达夫斯基(Aaron Wildavsky)是一名政治学家，因其对规划的批评而闻名。他认为规划企图四处插手，但最后成了“四不像”。 规划的触手四处延伸，使规划者无法辨别它的形状。规划者可能是经济学家、政治学家、社会学家、建筑师或科学家，但他们强烈渴求的东西——规划，却无处可寻。他们发现，规划通常无处不在，却又没有确切的含义。为何规划如此难以捉摸？ 规划之所以如此难以捉摸，可能是由于它的支持者关注的是宣扬模糊不清的理念，而非取得切实的地位；关注的是规划可能是什么，而非实际上它已成为什么。最终，无论是在国家层面还是企业内部，都无法给规划一个准确的定位。尽管如此，我们仍坚信规划已经从它的成败中开辟出符合其自身实际的位置。因此，我们现在需要做的，不是为规划创造一个位置，而是去认识它已经取得的地位。 本书旨在描述整个战略范畴中规划应处的位置，确切地说，是在战略制定的背景下赋予规划一个更具操作性的定义。我们并不想事先假设规划是所谓的规划者所做的事，也不认为规划等同于任何制订正式计划的过程。所谓的规划者，有时会做些奇怪的事情，但战略有时恰巧就形成于这些奇怪的过程中。如果不想让规划这个词因含义太模糊而被剔除出管理类文献，我们就需要仔细地描述清楚它的定义。接下来，我们先思考规划的正式定义，再探讨在实际操作中它的定义。 有些人认为：规划是对未来的思考，只考虑未来。博兰(Bolan)于1974年写道：“规划意味着思考未来。”乔治·索耶(George Sawyer)的描述更具诗意：“规划是预设之行动。” 以上定义的问题在于规划的概念边界不明晰。不管是即时的还是短期的组织活动，都会考虑未来。威廉·纽曼(William Newman)早在1951年就承认了这一点，他引用亨利·丹尼森(Henry Dennison)的观点：“为了完成任务，几乎任何工作都需要规划，哪怕是非正式的、仅提前几分钟做出的规划（也是规划）。”根据这一定义，提前订三明治午餐是规划，建立一个部门以占领三明治市场也是规划。事实上，法约尔在1916年便注意到规划的定义过于宽泛，他写道： “管理意味着向前看”的格言体现了规划在商业世界的重要性，如果远见不是管理的全部，那么至少也是它的一个重要组成部分。 如果真如叶海卡·德洛尔(Yehezkel Dror)所说的那样，“简而言之，规划就是管理”，那为什么还要如此麻烦地使用“规划”这个词，只用“管理”不就够了吗？ 另一些人认为：规划就是控制未来，即不仅仅要思考未来，也要采取行动，或者就像卡尔·维克(Karl Weick)所说的，“发起行动”。拉塞尔·阿克夫(Russell Ackoff)认为，“规划是设计理想的未来，以及设计实现理想未来的有效方法”。其他人也表达了类似想法，对于规划的目的，哈桑·奥兹贝克恩(Hasan Ozbekhan)的观点是“在环境中引发可控的变化”，或者更直接一些，如福里斯特的观点“对社会系统的设计”。在这个方面，约翰·肯尼斯·加尔布雷思(John Kenneth Galbraith)1967年在他的《新工业国》(The New Industrial State)一书中论证到，大型企业致力于将规划“代替市场”，以“实现对销售和供应的控制……”。 相对于第一个定义，规划的第二个定义其实只是硬币的另一面，同样有定义过于宽泛的问题。如果将规划与自由意志相联系，规划就会和“管理”一词的通常用法含义一样，从而失去自己的特定含义。威尔达夫斯基指出： 几乎所有有未来结果的行动都是经过规划的行动，所以规划无处不在，没有经过规划的行动几乎不存在。只有当人们没有目标、随意行动或意图不明时，无规划的情况才存在。如果每个人都进行规划，就不可能区分什么是经过规划的行动、什么是无规划的行动。 E.F.舒马赫(E.F.Schumacher)提供了一些概念上的帮助。通过区分过去与未来、行动与事件、确定性与不确定性，他列举了8种可能的情况： 1.行动—过去—确定。 2.行动—未来—确定。 3.行动—过去—不确定。 4.行动—未来—不确定。 5.事件—过去—确定。 6.事件—未来—确定。 7.事件—过去—不确定。 8.事件—未来—不确定。 这种方式可用于区分“规划”、“预测”和“估计”等词语，而且可用于对规划进行定位。前文关于规划的两个定义明显把规划放在第2种和第4种情况下，即如何对确定的或不确定的未来采取行动，或者如何通过发起行动以使未来变得确定。任何与事件相关的事情，如“的确发生”了的事情，都在规划的范围之外：“如果事件超出规划者的控制范围”，那么即便可以对它进行“预测”，使用“规划”一词也是荒谬的。由此，即使舒马赫指出，在第8种情况下，预测常常“看起来像规划一样”，规划也还是被排除在这种情况之外，第5种情况也是如此，这两种情况分别对应着既定事实与不确定、不受控的未来。换一个词——“估计，但经过审视，估计也成了规划”。对于“过去”（如在第1种情况下），规划起不到作用，但我们将在本书末尾看到，在对可能影响未来事件的过去行为的研究中，规划制定者可能在其中发挥了作用（比如在第2种情况和第4种情况下）。 因此，我们需要定义清楚规划的概念，它不是要告诉我们必须思考未来，甚至不是要告诉我们应尝试控制未来，而是要帮助我们知道该如何去做这些事情。换言之，规划必须是由它所代表的过程所定义的。在这方面，许多学者提出了意见，有些是无意中提到的：规划就是决策。早在1949年，戈茨(Goetz)就将规划定义为“本质上就是选择”；1958年，哈罗德·孔茨(Harold Koontz)将规划定义为“为完成目标而进行的有意识的行动决策。所以，规划就是决策”。与此类似，斯奈德(Snyder)与威廉·格卢克(William Glueck)虽然并未明确说明规划就是决策，但他们也认为规划“是与为实现目标而提前确定该如何行动，如何分配所需人力、物力资源有关的活动，包括制订、分析备选方案，然后从中挑选最佳方案”。同样，在公共部门（即所谓的公共规划）的文献中，“规划”一词被用作“决策制定”及“项目管理”的同义词，如纳特(Nutt)在1983年和1984年发表的一些文章。其他人则尝试对规划的定义进行细微的区分，例如，彼得·德鲁克曾提到“当前决策的未来性”，奥兹贝克恩则描述为“面向未来的决策过程”。 除非有人能想出不以未来为导向的决策过程，否则这些细微的差别不会带来什么帮助。假设决策意味着要采取行动，那么每个决策都意味着要面向未来采取行动，无论是在10年内将产品推向市场，还是在10分钟内推出一款产品，都是如此。乔治·赖斯(George Rice)也认可这一点，他论证道：“所有决策在制定的时候都精心考虑了未来”，每个决策制定者都有“做出决策的原因”，这就相当于“规划”。 然而，第三个定义其实可以被归结为第一个定义，因为采取行动是出于自由意志，所以也可以被归结为第二个定义。因此，规划又一次等同于一切管理工作，成为“政策制定者们为了做出决策所进行的思考过程的一部分”，只不过这个过程是“非正式、非结构化的”。事实上，为了证明管理者确实会做规划，斯奈德与格卢克举了一个学校校长的例子，校长曾试图阻止一名议员扰乱校董会并诋毁他的行为。但是，如果规划就是为了应对短期内的压力，那又有什么不是规划呢？这些学者引用了乔治·克劳德(George Claude)的话： 当然，规划并不是独立的、可辨别的行为……每项管理工作，无论是头脑上的还是身体上的，都不可避免地与规划交织在一起。规划是每项管理工作的一部分，就像呼吸之于人类一样。 但如果真是这样，那为什么不把组织活动都描述为规划？换句话说，当有决策或者管理就足够时，谁还需要规划这个标签呢？塞尔斯(Sayles)指出，规划（无论是以上哪种定义）和决策在“（管理者的）互动模式中彼此交缠、密不可分，企图将它们分开是一种错误的幻象”。 因此，让我们从一个比较局限的范围开始思考规划的定义：规划是综合决策。对施温迪曼(Schwendiman)来说，规划是“综合的决策结构”；对万·冈斯特恩(Van Gunsteren)来说，规划“意味着将持续进行的活动整合成一个有意义的整体”“规划意味着更有组织性……意味着切实可行的投入，都是围绕已经确定好的行动方案进行的”。 这个定义似乎与第三个定义较为相似。但是，由于它关注的不是决策的制定，而是有意识地尝试整合不同的决策，所以它与第三个定义有着本质上的不同，它已经开始呈现出规划的定位。参考安索夫的说法就是： 当我们期望的未来状态涉及一系列相互依存的决策时，就必须进行规划，即需要一个决策系统……规划主要的复杂性源于决策之间的相互关联，而非源于决策本身…… 由于这个过程也涉及处理组织中（重要）决策之间的相互关系，所以这种关于规划的观点最终将我们引向战略制定的领域。但是，这通常需要很长时间，因此决策之间的协调很困难。规划作为综合决策的制定过程，提出了非常严苛的要求：决策需要被分批处理，定期地通过一个更加集中的过程，一次性解决所有决策问题（或至少得到批准）。正如奥兹贝克恩所指出的那样，“'规划’是指一种综合的、分组织层级的行动约束，在这个约束下，各种决策的职能十分有序”。 这一要求可能有助于解释为什么规划有时会被视为决策的同义词。如果必须一次性批量处理不同的决策，那么它们似乎就成了一个决策。因此，计划学派的学者曾尝试混淆决策制定和战略制定，他们假设战略制定一定会涉及对单一行动方案的选择，即在某个时间选择一个综合战略。事实上，针对安索夫关于规划的那部著作，理查德·诺曼(Richard Normann)提出过这样的观点： 安索夫将战略选择的过程和策略形成的过程视作决策过程：先确立目标，然后可能对原始目标进行一些调整，再（采用一系列分析技术）推演出备选方案，最后（仍采用分析技术）在备选方案中做出选择。 但是，正如我们将看到的，还有其他方法可以用来制定战略，特别是可以随着时间的推移而动态地制定战略，因此在某个时间整合所有决策的过程就不是战略制定，而仅仅是战略制定的一种规划方法，这反而限制了战略制定。由此，规划的定位就变得更加清晰了，但还不够清晰。有远见的领导者同样会整合决策，而且经常是非正式的，或者也可以说他们是凭直觉在整合决策。然而，如果将他们的行为放在规划的标签下，那么似乎会再次将规划置于合理（通用）的应用范围之外。事实上，在这一领域，一些最有影响力的学者认为，规划过程与管理直觉是相互对立的。因此，还需要更多内容来明确什么是规划。 在我们看来，理解规划的关键是“正式化”(formalization)。规划是一种正式的程序，它以综合的决策系统的形式来促成明确的结果。我们认为，上述所有观点的核心在于：规划重视正式化，在实际应用中体现为制度化的现象。这是最能将规划在文献中的定义区分开来，并将规划与其他流程区分开来的关键一点。因此，约翰·布赖森(John Bryson)将战略规划称为“有纪律地工作”，实际上“只是一套概念、过程和测试”，而在一些研究文献中，术语FSP(Formal Sublime Plan)取代了战略规划，其中F就代表正式。 这里的“正式化”似乎有三个含义：分解、清楚说明，以及将组织中决策的制定和综合过程合理化。 对正式的合理化的强调充斥于规划文献中。巴兹尔·丹宁(Basil Denning)将“系统的”方法与“随意的”方法进行了对比，而乔治·斯坦纳(George Steiner)认为，“在制定目标和设计实现目标的方法时，规划应该客观、实事求是、合理和务实”。同样，德洛尔也指出，在公共部门，“规划是目前最结构化、最专业的政策制定模式”，因为它“明确关注内部一致性”，并“致力于提供结构化的合理化”。 当然，这种正式的合理化是以分析而不是以综合为基础的。最重要的是，规划具有分析的解构性，即将状态和流程拆分成不同的部分。因此，规划过程本质上就是正式地解构。这似乎很奇怪，因为规划的目的是综合决策。正是因为这一本质，规划的表现一直令人费解。在这里，我们试图通过规划流程的性质，而不是其预期的结果来描述规划的特征。事实上，战略规划背后隐含的关键假设就是，分析将形成“综合”：将战略制定过程分解为一系列明确的步骤，并按照规定的顺序执行，就会形成一个综合的战略。事实上，这是一个老旧的“机械式”假设——流水线生产的设计基础（流水线本身就是一种执行人类工作步骤的机械装置）。如果每个部件都是按照规定的顺序由机器生产和组装，那么生产线的末端将出现一个完整的产品。事实上，正如我们将看到的，这种类比存在于规划领域一些最重要的思考中，但它已被证明明显是错误的。组织战略不能用组装汽车的逻辑来创建。 除了合理化和分解，正式化的第三个关键含义是清楚说明。规划的产物，即规划本身，被仔细地分解为战略和子战略、程序、预算和目标之后，必须用文字清晰、明确地表述出来，但最好用数字在图表中呈现。因此，赞(Zan)在一篇论文《正式规划带来了什么？》(What is Left for Formal Planning?)中悉心论证道，各种规划系统的“共同特征”是，“将事情描述清楚”，包括结果和过程。斯坦纳可能是最多产的企业规划学者，他指出，“规划”这个词来自拉丁语“planum”，意思是“平面”。斯坦纳还指出，这个词“于17世纪进入英语语言体系，主要指的是画在平面上的图形，例如地图或蓝图”。因此，这个词长期以来一直与正式的文献联系在一起。 现在我们似乎对规划有了一个更具操作性的定义，因为这个词可以用组织中两个可观察到的现象来识别：使用正式程序和存在明确结果，特别是综合的决策系统。 在一些人看来，可能没有必要限制这个词的定义范围，但我们不这么认为。本书在前言部分已经表明，规划只是众多战略制定方法中很受欢迎的一种。但它没有涵盖整个战略制定的过程。规划理论家意图对这个词进行更广泛的定义，不过即使规划的现实，也就是它的实践应用，已取得了一些成就，却也讲述了一个截然不同的故事。虽然不够明显，但通过规划者自身的行为可以看出，这些理论家提出的定义与规划为自己创建（或者说是为自己选择）的定义最为接近。相信我们的这个观点将在本书的其余部分得到证明。换句话说，在本书中，规划是基于“它实际是什么”来定义的，而且明显与威尔达夫斯基的定义不同。 对一些人来说，当企业高管去山边的度假村讨论战略时，就是去做规划；对另一些人来说，不断非正式地适应外部压力也是一个规划。理论上讲，这种看法一点问题都没有。然而在实践中，这种看法会造成各种混乱。例如，规划者可能不明白为什么那些参加静修的高管没有更系统地组织讨论。如果他们把静修当作“战略思考”，那当然不够系统。因为“规划”这个词，该含蓄的时候就不会那么明确，这与制定规划过程的程序有关，采用它的前提是必要的分解、清楚说明和合理化。但对于那些仍然没有接受我们的定义的读者，我们建议，每当你看到“规划”一词时，请都把它当成是“正式的规划”。我们希望，当你开始同意我们的观点时，就可以把“正式的”这个形容词抛在一旁。 显然，正式化是一个相对的术语，而不是一个绝对的术语。同样明显的是，规划制定者会进行一系列活动，有些是正式的，有些则不那么正式。但我们认为，作为一个过程，制定规划是所有组织行为的正式终点（我们将在最后一章中详细说明）。规划绝不能被视为决策或战略制定，当然它也不是管理，更不是做这些事情的首选方法，规划只是通过分解、清楚说明和合理化，来使这些活动的组成部分变得正式化。 为什么要规划（来自规划人员的观点） 既然有了规划的定义，那么问题就变成：为什么要规划？或者说，为什么要正式化？与此相应，为什么要分解，为什么要清楚说明，为什么要合理化？这些问题的答案必须贯穿我们的整个讨论过程：从某种意义上说，这就是这本书的内容——为什么做以及为什么不做这些事情。但是现在，应该先考虑一下规划制定者自己是如何回答这些问题的。 讨论这些答案是必要的，因为很多关于规划的文献中都探讨过它们。对许多学者来说，规划不只是管理组织未来的一种方法，而且是他们唯一相信的方法，更极端一些则是这些狂热的信徒几乎将规划奉为一种宗教。美国一家重视规划的公司中的规划部门负责人评论道：“如果你问我，'通用电气的每个部分都经过了战略规划吗’，那我不得不说，不是这样的。”他总结道：“一些战略（或称为战略业务单元，Strategic Business Units，简称SBU）并没有制定出好战略！”弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)是“科学管理”的最初实践者，他进行了半个世纪的持续优化，使之日益成为理性的管理方法。他曾指出，规划自称为“最佳方法”。 第一，组织必须通过规划来协调内部活动。“协调”、“整合”和“综合”是规划“字典”中大量使用的词。正如前文提出的第三个定义所表明的那样，支持规划的一个主要观点是，在一个过程中正式地制定出的综合决策，可以确保各项组织活动协调一致。因此，迈克尔·波特(Michael Porter)在其著作《竞争战略》(Competitive Strategy)中写道： 当今美国和国外公司对战略规划的重视反映了这样一种主张：通过正式且明确的战略制定过程可以获得极大的益处，可以确保至少不同职能部门的策略（或行动）能够协调一致，并且它们是为了实现共同的目标。 当组织中各项活动的目标不一致时，比如销售人员已经签完订单，但工厂不能生产，或者昨天建成的办公大楼，今天空间就不够用了，问题的根源通常被归咎于缺乏（有效的）规划。通过将战略或战略成果分解为组织中各个业务单元的具体目标，可以确保组织整体目标的实现。但前提是每个业务单元都照常执行（即“贯彻”）各自的计划。不过如此一来，我们会再次面临老旧的“机械式”假设。 此外，对规划的清楚说明提供了一种沟通机制，能够促进组织各部门之间的协调。例如，索耶写道，“需要（通过规划）将组织的管理过程从一个或几个领导者的头脑中转移到管理团队的讨论会中”，以便分享和讨论，也许如赞所说，这样做有助于达成共识。事实上，一些学者声称，规划本身就是有价值的（“有价值的是规划的过程”），因为它能够促进组织中的沟通。例如，阿诺尔多·哈克斯(Arnoldo Hax)和尼克拉斯·迈勒夫(Nicolas Majluf)称，规划能够“促进人们对企业的目标和业务达成共识”。法约尔甚至声称，“规划……建立了一致性和信任”，并且“……拓宽了视野”。 毫无疑问，规划本身和制定规划可以作为将不同活动结合在一起的重要机制。但是如果将它们视为一种命令，或者正如维克所描述的基本假设那样，“组织通过规划将人和工具合理地安排在一起”，就是另一回事了。协调也可以通过其他方式来实现，比如通过不同参与者之间的非正式沟通（即“相互协调”），或者通过共享共同的文化规范和信仰，也可以通过一个共同的领导者的直接管理。即使规划确实起到了协调作用，也不能假定它经过了规划过程（即正式的过程）。至于规划过程会自然地促进沟通这种看法，可以说，拥有任何目的的会议都可以做到这一点！ 第二，组织必须制定规划，才能确保将未来纳入考量。罗斯比指出，“以系统的方式思考未来的第一个理由是，了解当前决策对未来的影响”，以及“未来事件在当前的影响”。规划在这方面的具体作用是引入“公司内部长期思考的原则”。 我们归纳总结了将未来纳入考量的3个基本方面： 1.为不可避免的事情做准备。 2.预防不受欢迎的情况。 3.控制可控因素。 显然，任何一位有自尊心的管理者都不会回避这些事情。这些都是尝试将未来纳入考量的充分理由。但是，将未来纳入考量需要通过系统的、正式的方式来进行吗？也就是说，需要制定规划吗？毫无疑问，在多数情况下应该制定规划，但总是需要吗？其实也可以通过其他方式考虑未来，例如，由有洞察力的人以非正式的方式，甚至是本能来考虑未来。例如，松鼠为了过冬而采集坚果当然是考虑到未来。事实上，它同时做到了前面提到的3个方面，因为冬天是不可避免的，饥饿是不受欢迎的，坚果是可控的！因此，我们是否可以得出这样的结论：松鼠的“思想”比我们想象得要缜密，或者规划没有那么复杂？ 对这个问题的一个明显回应（文献中常见的解释）是，管理者（可能不像松鼠）有太多事情要考虑，以致可能会忘记考虑长远的未来。罗斯比认为，规划至少可以成为“将话题提上议程的一种手段”。正如詹姆斯·马奇(James March)和赫伯特·西蒙(Herbert Simon)在其著作《格雷欣规划定律》(Gresham's Law of Planning)中所说的那样，“日常工作会将规划排除在外”，或者正如他们强调的那样，高度程序化的工作往往优先于高度非程序化的工作。因此，规划成为将非程序化工作程序化的一种手段。用通用电气的一位规划者的话来说，规划可以“编排高管的时间”。但这是否能解释下面的问题：强制用正式的方式认识未来，而不管过程如何正式化，是否一定意味着未来得到了适当的考虑？ 第三，组织必须制定规划，才能趋于“理性”。必须制定规划的主要原因是，规划是一种优秀的管理形式——正式的决策比非正式的决策更优越。用施温迪曼的话来说就是，规划“迫使人们进行更深入的思考”。波特在《经济学人》中也声称，“战略思考很少是自发的”。且不说波特没有提供任何证据来证明这一惊人言论，这里只需问：是否有证据能够证明战略规划促进了战略思考？“如果没有指导方针，”波特还指出，“很少有管理者知道什么是战略思考”。难道波特的意思是，有了这样的指导方针，管理者就能顿悟什么是战略思考了吗？有这么容易吗？管理者真的需要规划者来告诉他们什么是战略思考吗？威尔达夫斯基再次捕捉到其中的关键。 规划并不是为了捍卫它具体做什么，而是为了它的象征意义。具有理性特征的规划，被认为是用智慧解决社会问题的方式。规划者的成果可能会比其他人的成果更好，因为他们提出的政策提案是系统的、有效的、协调一致的和理性的。正是这些词语表达出规划的优越性。规划的优点在于，它体现了理性选择的通用形式。 尽管缺少证据，但文献很快指出将组织行为正式化能带来什么好处。然而它几乎从未言明正式化可能会造成什么损失。典型的例子就是查尔斯·希奇(Charles Hitch)的评论，他阐述了有史以来最大的规划活动（也是最失败的规划活动），即20世纪60年代美国军队和政府其他部门对PPBS的应用。希奇认为，管理者不仅很忙碌，而且接收到的信息泛滥，因此如果没有正式分析系统的帮助，他们就无法有效地做出决策。 我们几乎从来没有见过，有谁能够仅凭直觉就掌握与重大国防问题相关的所有领域的知识……总的来说，特别是当选项不只有两个，而是有许多个时，系统分析是必不可少的。每当涉及的相关因素纷繁复杂时，比如国防问题，通常仅凭直觉是无法做出权衡和明智决策的。 但是，靠“系统分析”就能做到这一点吗？它是有益于直觉还是阻碍了直觉？就算规划领域的两位著名学者彼得·洛朗厄(Peter Lorange)和理查德·范希尔(Richard Vancil)声称，规划的重点在于“正确的问题集合”，但这同样没有支持性证据，那么我们能否认定规划能够以正确的方式侧重于“正确的问题集合”？是否有实际的证据能够证明，诺亚·亚维茨(Noah Yavitz)和纽曼所谓的“关注方向、进度设定机制”的规划确实能鼓励人们思考得更加长远？而且最重要的是，我们能否通过正式化来改进非正式化的思维？本书后面所引用的证据，包括希奇提出的PPBS实践失败的证据（见第3章），将会表明我们对规划文献中关于上述所有问题回答的质疑，而这些文献中的回答一贯是于规划有利的。 第四，组织必须制定规划来进行控制。在这些文献中，用规划来实现控制是一个棘手的主题，因为文献作者们同时也认为规划有利于激励人心、鼓励参与和达成共识。然而，规划的目的就是实现控制（“规划”和“控制”这两个词经常同时使用或交替使用，如“规划和控制系统”），这显而易见，而且为了实现控制所采用的方法就是规划。德洛尔指出：“规划是社会人通过理性的力量努力掌控自我，并塑造集体未来的一种活动。” 控制通过规划四处扩大影响力，前面列举的需要制定规划的理由很明显地表明了这一点。可以肯定的是，规划意味着控制组织中的其他人，即那些工作需要得到“协调”的人。因此，施文迪曼列出了规划者的“主要职责”。 1.公司的规划人员应负责规划“系统”，并确保各个步骤按照适当的顺序执行。 2.规划人员应确保他人所做规划的质量、准确性和完整性达到要求。 3.规划人员应负责协调整体规划工作，并将各部分的工作整合在一起。 请注意，受控制的不只是组织中的底层员工，如果规划将战略制定也正式化，那么高管的一些工作也将处于规划的控制下。但规划的控制作用并不止于此，规划还意味着控制组织的未来，因此也意味着控制组织外部的环境。加尔布雷思写道，“如果市场不可靠”，公司就“无法规划”。因此，“公司认为是规划的大部分工作，实际是在最大限度地减少或消除市场影响”。正如前文中德洛尔关于“掌控自我”的观点所表明的那样，“规划甚至控制了制定规划的人，他们的直觉受到他们的理性程序的控制”。赞写道，规划可以“将外部复杂性简化为'可管理’的形式”，他指的就是概念上的控制——用简单到可以理解的形式来描述世界。因此，洛朗厄在一篇论文《首席执行官在战略规划和控制过程中的角色》(Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes)中指出，虽然首席执行官“通常不能亲自设计实施过程，但他必须充分参与才能控制整个过程”。当然，他必须通过规划来参与。“他甚至可能得出结论：这……是他管理庞大而复杂的组织唯一现实的选择”。也许洛朗厄应该将这称为“遥控”！ 耶利内克的规划案例 玛丽安·耶利内克(Mariann Jelinek)在其著作《制度化创新》(Institutionalizing Innovation)一书中，提出了支持战略规划的一个观点，这是少数经过精心论证的观点之一。耶利内克试图为正式化做辩护，她的观点基于管理科学的历史发展，或者更准确地说，是科学管理。这个术语来自20世纪早期泰勒的研究成果。 耶利内克指出，泰勒在他那著名的关于手工劳动的正式研究和惯例试验中所做的贡献，不仅极大地改进了流程，而且在工作的组织方式上掀起了一场真正的革命，即“将日常工作标准化、规范化”。泰勒“第一次使大规模的细节协调成为可能，包括规划和策略层面的思考，超越了任务本身的细节”。这让任务的执行和协调之间形成了基本的劳动分工。这反过来又使管理“抽象出来”，即从日常经营中抽离出来，从而“可以专注于例外情况”。 耶利内克还指出，亚历山大·汉密尔顿·丘奇(Alexander Hamilton Church)将泰勒的成果拓展到管理职能上，在成本会计方面，“通过明确描述和监控绩效，来提供使管理抽象出来的手段”。之后，由于出现了部门制的组织结构，所以科学管理方法进一步拓展到管理层，最初是在杜邦公司推行，随后通用汽车公司也开始推行。这一创新使企业经营和制定企业战略两个任务正式地分离开来。 （这）第一次使这类组织中协调一致……以及制定真正的策略成为可能。只要管理层被任务执行的细节压得无法喘息，就不会出现规划和策略……也就是说，只有实现管理系统化和绩效可复制化且无须管理层广泛关注，管理层的注意力才会从日常工作上移开。在杜邦公司和通用汽车的时期，任务规范已经从规范工人的日常活动发展到规范管理者的日常活动。 耶利内克基于这一发展过程提出了她的基本观点：泰勒在工厂中发起的变革向最高层发展，而且基本一直是在重复，没有什么变化。新变革的核心与泰勒的工作方法研究的核心是一样的，只不过前者在更高的抽象层次上，即“建立正式的战略规划和控制系统”“只有通过管理系统，规划和策略才有可能存在，因为只有系统能捕捉到关于任务的知识……”。管理系统“能够创建一种共享的思维模式，使重点明确地转移到模式上，而不是转移到具体的内容上”；管理系统“对知识的归纳远远超越了知识最初的发现者或发现情境”，并且“在这种归纳过程中，知识也得到了改进和精进”。因此，“真正的例外管理和真正的策略导向现在是可能实现的，因为管理不再完全沉浸于任务本身的细节中”。 耶利内克著作的主要内容是OST系统。这个系统是20世纪90年代初由德州仪器公司开发的。在她看来，这个系统的出现有着重大意义，可以说是20世纪又一个巨大的进步，因为它“与更高的逻辑层次有关”。 OST系统的侧重点不是协调多个常规任务，而是生成新的、最终可能成为常规任务的任务……作为一个系统，OST概括了获取新知识的必要过程，创建了一个创新性思维共享模式……OST系统规定了如何开展、监控和评估创新。 因此，耶利内克强调了战略规划实践的一些核心前提：战略管理可以与经营管理彻底分离，战略形成过程是可以通过正式系统程序化的，用她的话说就是“制度化”；只要通过“制度化”，就能实现两者的分离。泰勒在工厂中实现了的变革，现在规划系统只需要在高管的办公室里通过外推就能完成。凭借正式化的力量，规划已经成为制定和实施战略的手段。换句话说，战略规划过程就是战略形成过程，至少在最佳实践中是这样的。因此，人们普遍倾向于交替使用这两个术语。 耶利内克的观点是很基本的观点，也许还是规划文献中最大胆的观点。它揭示了关键的前提，如果这些前提是真的，就为支持规划提供了基础；如果是假的，就会推翻规划领域中一些最积极的成果。因此，我们将在下文讨论的一个关键点上回到她的观点（包括她后来的观点）。但在此之前需要探讨最后一个问题，同时我们要开始考虑战略规划和战略形成是同义词的这一前提，至少在最佳实践上是同义词。 什么是战略 什么是战略？对于这个问题，无论是规划者还是其他人，几乎全部会告诉你：战略是一种计划(plan)，或类似计划的东西，如一种面向未来的行动方向、准则或方针，或一条从这里到那里的路径，等等。如果再让这些人描述他们组织的战略或过去5年中实际实施的竞争战略，你会发现大多数人都非常乐意回答这个问题，但他们也都忽略了一件事，那就是他们的答案违反了自己对战略这个术语的定义。 对于战略这类术语，我们不可避免地会以一种方式来定义它，却以另一种方式来使用它。战略也是一种模式(pattern)，即久而久之形成的行为一致性。例如，一家公司致力于在行业中销售最昂贵的产品，采取的就是通常所说的高端战略；而一个人总是从事最具挑战性的工作，可能采取的就是所谓的高风险战略。 战略的这两种定义似乎都是合理的：组织会为未来制订计划，也会从过去的经历中发展出一些模式。我们可以称其为“预期战略”(intended strategy)和“已实现的战略”(realized strategy)。因此，重要的问题就变成：“已实现的战略”总是预期的那个战略吗？ 有一个简单的方法可以找出答案，只需要问问那些乐于描述过去5年中（已实现的）公司战略的人，他们5年前预期的战略是什么。一些人可能会声称，他们的目标已经完美实现。这种回答的真实性值得推敲。另一些人可能会声称，他们已经实现的战略与之前的目标无关。那就要思考一下他们的行为是否存在什么问题。我们推测，大多数人的回答会介于这两个极端的回答之间。毕竟，完美实现意味着杰出的远见，而如果暂且不提缺少灵活性，那么没有实现就意味着不用心。在现实世界，不可避免地要进行一些前瞻性思考，以及做出即时的适应调整。 如图1-1所示，完美实现的目标可以被称为深思熟虑的战略，那些根本没有实现的目标可以被称为未实现的战略。关于战略规划的文献认识到这两种情况，但明显倾向于支持前者。那些文献没有认识到的是第三种情况，我们称之为自发形成的战略——一种不符合最初预期的、已实现的模式。组织采取的一项项行动最终会集合在一起，形成某种一致性或模式。例如，一家公司没有特意追求多元化战略（规划），只是为了探索市场而逐一做出了多元化决策：先收购了一家城市酒店，然后又收购了一家餐厅，之后是一家度假酒店、一家带餐厅的城市酒店……最终呈现出带餐厅的城市酒店的多元化经营战略（模式）。
图1-1 战略的5种类型 正如前文所述，很少有纯粹的深思熟虑的战略和纯粹自发形成的战略。前者意味着没有学习，后者意味着没有控制。在现实世界中，所有的战略都需要以某种方式将这些因素混合在一起，在不断学习的过程中进行控制。例如，组织经常会追求所谓的“伞形”战略：整体框架是经过深思熟虑的，且允许具体情况具体分析。因此，自发形成的战略不一定是坏战略，而深思熟虑的战略不一定是好战略，好战略通过反映当前情况的方式将两者的特性结合在一起，既要有预测能力，也要有应对意外的能力。 然而，（包括耶利内克的那部著作在内的）规划文献认为，有效的战略制定是一个深思熟虑的过程，这种观点实际上排除了紧急情况（或意外情况）。偶尔也会有关于灵活规划的讨论，但一些显著的矛盾之处很少被提及。当然，那些相信规划是个无可挑剔的概念的人除外。 《财富》杂志的专栏作家沃尔特·基希勒(Walter Kiechel)曾经对咨询顾问进行了一项调查，结果表明只有不到10%的战略能够成功实施。托马斯·彼得斯(Thomas Peters)称这个数字“极度夸张”。通常，当一个战略失败时，那些处于高层的管理者会将失败原因归咎于低层级员工执行不力。“如果你们这些无知的人能理解我们制定的伟大战略……”那些下属可能会争辩道：“如果你真的这么聪明，为什么不考虑我们很无知的事实呢？”换句话说，每一次战略执行的失败，按照定义，也是一次战略形成的失败。如果一定要将两者区分开，让一方在另一方行动之前思考，那么显然，前者在思考的过程中必须考虑到后者的行动能力。 但是进行思考的一方究竟能有多聪明呢？换句话说，真正的问题可能并不在于战略执行不力或没有制定好，而在于人为地将两者区分开。如果制定战略的人（典型代表就是企业家）能紧密关注战略的实施，或者实施战略的人（指具有内部企业家精神）对战略制定过程有更大的影响，那么战略制定可能会取得更大的成功。深思熟虑的战略需要这种人为的区分，自发形成的战略则不然。事实上，在自发形成的战略中，“制定”一词必须替换成“形成”，因为这种战略可能不是精心制定而是自发形成的。因此，本书其余部分将主要使用“战略形成”这个术语，这并不是为了说明战略必须是纯粹自发形成的，而只是为了表明战略可以自发形成这一点，或者更现实地说，战略几乎不可避免地在一定程度上可以自发形成。 自发形成的战略还有另一个重要含义，却在大多数规划文献中被忽视了。战略不一定来自组织的核心部分。深思熟虑的战略隐含着这样一种意义，即相信战略完全来自某个核心部门，即一般管理部门（或规划部门）。用流行的比喻来说就是，用头脑思考，让身体行动，或者建筑师（在图纸上）进行设计，以便建造者可以用砖头和水泥施工。但是对于自发形成的战略，大战略可以从小点子（举措）发展而来，可以在任何不同寻常之处或意外时刻出现，所以组织中几乎所有人全部可以是战略家。他们需要的只是一个好想法以及实现它所需的自由和资源。事实上，即使战略举措在整个组织中渗透（将成为一个有广泛基础的战略），也不需要在正式日程中以正式的形式进行集中控制，更不用说集中规划了。例如，销售人员可能会有将现有产品销售给一些新客户的想法。其他销售人员意识到这个人在做什么时，也开始效仿，几个月后的某一天，管理层突然发现公司已经进入一个新市场。新模式当然不是规划出来的，相反，为了阐述一个我们在本书中重点推介的区别，我们会这样说：新模式是在一个集体过程中学来的。这样不好吗？有时使用这种方法很好，但有时正相反，就像精心规划的行为一样，都会有好有坏。 自发形成的战略的最后一个含义是：在规划文献中，有一个源自军事领域的长期传统，即区分战略和战术。对喜欢预先分解和确定事物重要性的文献来说，这是一种方便的区分方式。这些文献认为，战略指的是重要的事情，战术则是指细节。但自发形成的战略的真正意义在于，人们无法事先确定什么将一定是什么。换句话说，只有细节最终可能具有战略意义。毕竟，正如那句谚语所指出的那样，一场战争很可能会因为缺少一颗铁钉而彻底失败。因此，必须小心，不要随意将事物贴上战术或战略的标签（在前面多元化战略的案例中，那家公司购买第一家城市酒店可能是无意的）。引用理查德·鲁梅尔特(Richard Rumelt)的话就是，“一个人的战略可能是另一个人的战术——是不是战略可能取决于你所处的位置”，可能也取决于你什么时候处于那个位置，因为昨天看起来是战术的事物可能明天就会被证明是战略性的。因此，本书不会使用“战术”一词，在描述采取行动之后形成的模式以及行动之前的目标时，本书将用“战略（性）的”这个形容词来表示相对重要的含义。 本书还没有完成对战略的定义，除了计划和模式，对于战略的定义，至少可以再添加两个以“p”开头的单词。麦当劳曾推出一款名为“麦满分”的新产品，以吸引人们来麦当劳用早餐。如果你问一群管理者：推出麦满分算不算麦当劳的战略性变革？你将不可避免地听到两个答案：“当然是的，它把门店带到了早餐市场”，以及“拜托，还是老样子，只是包装变了而已”。在我们看来，这些管理者观点的不同之处并不在于那是不是一种战略性变革，而在于他们心中对战略性内容的定义标准从一开始就不同。 对一些人来说，尤其是对波特和他的追随者来说，战略就是定位(position)，即在特定市场中对特定产品所做的决策。然而，对另一些人来说，战略是一种观念(perspective)，即一个组织做事的方式，用彼得·德鲁克的话来说，就是组织的业务概念。作为定位，战略要向下看，看到产品满足用户需求的“x”点；还要向外看，看到外部市场。相反，作为观念，战略要向内看，着眼于组织内部，也就是战略家的头脑；同时要向上看，看到组织的宏伟愿景（不能只见树木不见森林，也不能只是雾里看花）。 对于上述两个定义，规划文献偏向于认为战略是一种定位。有人强调，一旦将事情正式化的实践开始发挥作用，战略就不可避免地会简化为一系列定位。所有“x”点都可以很容易地标记、识别和清晰表述出来。但是，视角并不容易分解。 我们仍然需要这两个定义。麦当劳成功推出吉士蛋麦满分是因为新的定位与现有的战略视角一致。麦当劳的高管们似乎很清楚，不能随意忽视视角[不过他们可能没有使用与我们一样的术语，有人支持“麦香橙”(McDuckling à I’Orange)吗？]。在原有视角内改变定位可能相对容易，但在保持定位不变的情况下，改变战略视角会很难（只要问问瑞士钟表制造商关于“石英革命”的事情，你就知道了）。图1-2举例说明了这一点。
图1-2 战略就是视角vs.战略就是定位 显然，组织在战略形成过程中必须同时考虑定位和视角。忽视任何一方都会对战略形成过程有负面影响。但规划文献偏偏就是这样做的，它们更偏爱计划而不是模式。本书中的结论是，“战略规划”不能等同于“战略形成”，也与战略形成过程的有效性无关，战略形成包括上述所有定义。这意味着规划与战略制定可能没有人们所声称的那样具有很强的相关性，而且规划制定者需要做的工作可能比他们意识到的更多！ 规划、规划制定过程和规划人员 许多商业规划方面的文献作者都讨论过高管在战略形成过程中的重要性，即首席执行官是最重要的规划制定者。但其他很多内容揭示了一个完全不同的观点。如果真如这些文献所说的那样，直觉是随意的和不可靠的，那么管理者的角色必定是有所限制的；如果真如人们所说的那样，管理者真的太过繁忙而无暇规划，那他们就不能在规划过程中发挥关键作用；如果真的应该使用正式系统来制定战略，那么也许管理者就不应该制定战略；如果真的必须使用OST和PPBS这类系统将战略与经营分开，那么也许规划也应该与管理分开。 波士顿咨询公司早期发表过一份报告《战略规划对高管行为的影响》(The Impact of Strategic Planning on Executive Behavior)，其中罗伯特·迈纳(Robert Mainer)将规划工作与传统的组织管理工作进行了对比。 问题的症结在于，规划作为一项管理任务的行为要求，往往与组织中通常的管理工作的过程和内容不同或相冲突……在非常真实的程度上，规划是一种新型的管理活动。 规划制定者这个角色在战略形成过程中的作用十分不明确，也没有被系统地研究过。从规划文献中可以看出，规划制定者是个人或专业部门的成员，对直线运营本身没有任何责任，但在规划方面有一些模糊不清的授权，例如是否进行规划，是否鼓励规划，抑或是会不会交由他人完成。由于正式的权力属于直线管理者，所以文献作者通常会小心翼翼地将规划制定者的正式角色描述为辅助支持角色。 规划理论的一个基本原则是“规划总是由直线管理部门完成的”。规划人员是直线管理者的辅助者，通常负责保障规划“系统”的运行。 但这些文献中真正的观点意有他指，与规划制定者本身有关。斯坦纳声称，“如果有一个直觉力很强的天才在掌舵，就不需要正式规划”。因此，人们可能会推测，由普通人领导的组织必须进行规划。其实未必如此，“即使是不那么有天赋的公司，也有可能在没有正式规划的情况下取得成功。例如，这家公司可能运气很好”。然而，对那些恰巧缺乏天才和明星配置的公司来说，斯坦纳所传达的信息就很明确了。 偶尔，文献作者们也会变得更加大胆。例如，莱昂蒂亚德斯(Leontiades)曾质疑“公司规划人员的存在只是为了帮助管理者制定规划”这一点，并指出“在实现公司整体目标方面，可能部门管理者反而扮演的是次要角色”。但有人曾听到他的同事呵责他要谨言慎行。即使到了20世纪90年代，美国大型公司贝灵巧(Bell & Howell)的规划部门负责人也仍然声称，战略规划制定者“负责指导公司的方向”。 莱昂蒂亚德斯和马夸特(Marquardt)可能是最坦率的。因为如果规划是为使战略形成程序化而设计的，并且如果这个程序化过程是由正式系统完成的，那么这些系统的设计和运行肯定必须交由能付出必要时间且拥有必要技能的人来完成。无论他们的头衔是什么，他们都是规划制定者。因此，当这些文献深入细节时，管理者和规划制定者的角色就会变得更加清晰。来看看彭宁顿(Pennington)对规划制定者提出的指导方针，其中包括：“让执行者参与规划制定过程”和“在关键点上，并且仅在关键点上让高管参与进来”。他以一家大型钢铁公司为例，“首席执行官在规划制定过程中只'重点参与’4个节点，一次一天”。10月，首席执行官进行“审查”预测工作（随后，公司规划由其他人准备）；2月，首席执行官“参加”了一场规划会议，检查了绩效和目标之间的差距；6月，首席执行官“审查”了更新后的5年规划，并“给予鼓励”；9月，首席执行官“审查、批准了年度计划”。露西曾经告诉查理·布朗(Charlie Brown)，伟大的艺术不可能在半小时内完成，至少需要45分钟。但首席执行官每年只用4天时间就探索出公司的未来！这难道不是耶利内克所说的制度化过程的自然结果吗？ 到目前为止，在本章，我们已经探讨了规划和规划制定者的概念。如前所述，我们将用名词“规划”(planning)来表示以综合决策系统的形式产生明确结果的正式化过程。至于规划制定者(planner)，指的是拥有这个头衔（或类似头衔）但没有部门（经营）职责的人。因此他们有时间考虑组织的未来（许多人采用的规划系统并不总是能做到这一点）。我们的讨论强调的另一个术语是“计划”(plan)。我们将用名词“计划”来表示明确的目标陈述（书面文字），通常在规划文献中指具体的、详细的、有文字记录的事物。然而，我们也会使用动词“规划”(plan)来表示考虑未来，包括正式的和非正式的两种形式。 综合上述观点，我们认为，战略规划文献的一个主要假设就是，所有这些术语一定会趋于一致：战略形成是一个规划过程，由规划制定者来设计或提供支持，规划的目的是形成计划。因此，引用斯坦纳的话[他也引用了1932年詹姆斯·麦肯锡(James McKinsey)的话]：“规划……'是管理思维的有形证据’。它源于规划制定。”但索耶在他关于规划的专著中提供了一个值得注意和受欢迎的例外解读：“正式系统只是达到目标的一种手段，它不会引起规划的出现，而且当它过于强调形式而不是实质时还会妨碍规划。” 相比之下，本书将假设：所有这些术语可以相互独立：一个组织可以在不通过（正式程序）规划(planning)的情况下制订计划（plan，考虑其未来），即使由此形成了制订计划（plans，明确的意图）；或者，一个组织可以通过（正式程序）制定规划(planning)但不规划（plan，考虑其未来）；规划制定者可能会做所有这些事情或其中的一些事情，但是，正如我们将在结论中看到的那样，即使有时什么都不做，也仍然能为组织服务。 关于本书内容的规划 如果这种澄清基本术语的尝试让读者感到困惑，那么欢迎“上船”：后面的其余部分读起来也是一样的。但无论我们的努力多么微不足道，我们都为之自豪。这是我们的规划。社会心理学家得出的结论是，要改变一个人，必须首先“动摇”他的基本信念。如果每个人都知道什么是规划，应该如何制定，而且规划本身显然很有益处（“就像母性一样”，威尔达夫斯基写道，“每个人都推崇它，因为它如此高尚”），我们写这一章的目的就是使人们产生动摇。本书其余部分将指向接下来的两个阶段：“改变”信念，以及“重新建立”新的信念。 在第2章中，本书将描述规划文献中提出的战略规划的基本模型，以及一些更广为人知的模型变体。在回顾了规划的各个步骤，包括一个遗漏的细节（战略本身的来源）之后，我们将根据一个框架来探讨这个模型及其变体。这个框架主要包含4个体系：目标、预算、战略和程序。 第3章主要就一些证据进行探讨，以证明战略规划的基本模型是有效的。这些证据可能不那么有力，规划领域的学者对它们的反应也不热情。这种反应在很大程度上类似于心理学所说的“逃避”：规划制定者回归信仰，希望得到救赎，提出详细说明，或者回归到“基础”。“但最普遍的反应是指责他们”，通常被贴上“陷阱”的标签：不按应有的方式支持规划的管理者，或者不适合规划的组织。 在第4章中，我们将对这些陷阱进行详细思考，开始阐述对计划学派的严肃批评。我们展示了一些“规划的陷阱”，它们会阻碍投入和重大变革，并导致组织内部政治斗争。 在第5章中，因为“专家是对某个主题有足够了解的人，可以避开在他们走向谬误道路上的所有陷阱”，所以这一章转而考虑制定规划的基本谬误——我们认为这是战略规划失败的真正原因。我们讨论了预测（预测未来）的谬误，脱节（战略脱离运营，管理者脱离他们应该管理的事物）以及正式化的谬误，所有这些构成了大谬误：分析可以产生综合。这是我们批评的本质。 在第6章，我们将一改之前的批判基调，讨论规划制定过程、规划本身以及规划人员的定位。首先，我们将探讨规划的有效作用，并进一步探讨规划的含义和合理应用。其次，从我们的角度阐述规划和规划人员承担的有效角色。简言之，我们认为可能存在两类规划人员：左手型和右手型。最后，讨论规划的背景，也就是规划制定过程、规划、规划人员的各种角色适合什么样的环境和什么类型的组织。 这是我对本书的结构安排，本书就是这样规划的，而且没有通过制定规划或得到规划制定者的帮助。 华湾国际新菁英读书会 华湾国际新菁英读书会是华湾国际创业发展新菁英汇主要活动之一，定位于粤港澳大湾区忒国际化的青年读书会、大中华忒具潜力的新菁英读书会，以“新时代、国际化、系统性、高纬度、领导力、思辨性”等六大特征为标准，以交流新时代青年实践思考为主，以学习古今中外思想方法为辅，主要面向海内外学人、海内外创客、政府工作者、跨境工作者、艺术从业者、国际新菁英、企业中高层、自由职业者、金融从业者、投融资人士、各岗位人才以及技术工作者等，以实现系统思维联动与知识互补，旨在帮助每一位用心思考的人/团队提升思维、开阔眼界、解疑答惑、链接资源、互补优势、匹配需求、拓展人脉等，在物欲横流、利益熏天的间隙里共同追求一种链接式的沟通与交流。 华湾读书会目前分线上读书会与线下读书会两种形式，线上读书会叫“华湾国际云上读书会”，每周一晚上在腾讯会议里举行；线下读书会叫“华湾国际菁英读书会”，每周六下午在大外交智库举行。欢迎喜欢阅读、喜欢思考、喜欢分享、喜欢交流、喜欢辩论的海内外书友加入“华湾国际新菁英读书会”群，一起读书。 联系人：王盖盖 华湾创英汇（CBHF）创始人兼理事长 微信号：GDYT-2017 请备注：华湾读书-实名制姓名-单位部门身份/高校院系所专业-最高学历（否则不予通过）   大外交青年智库（简称“大外交智库”）（Glory Diplomacy Youth Think-tank，Glory Diplomacy或GDYT）是一家创办于2017年的以外交安全为主的综合性战略研究机构、社会/青年智库，总部在中国深圳，是深圳首家非官方外交安全智库、中国首家青年智库，创始人是王盖盖。GDYT一直坚持“只有修炼好内功，才能放心去实战”的发展理念，从2017年创始初期稳扎稳打，于2018年成立青年原创评论组（于2022年改组为《智本青析》编辑部）并创办《智本青析》电子刊至今；2019年在海南开设分支机构即海南大外交学会，同年成立青年发展研究中心，该中心在2019年创办“大外交青年发展与实践启航项目”研修班至今，在2021年创办“世界青年菁英坊《早点知道》讲座项目”至今；2020年成立应试就业研究中心并创办《真题解析》付费专栏；同年7月，成立外交外事涉外安全决策咨询公司，集中研究国家安全与国际安全、海外利益分析与保护、青年外交与青年发展、区域国别与国际组织、跨国公司与全球治理等事务；2021年成立外文编译评议组并创办《大译编参》电子刊至今（该编辑部于2022年创办《每日信报》微电子日刊），同年成立区域国别研究中心（该中心于2022年创办《新国别简报》栏目）；2022年成立世界外交数据中心、全球治理研究中心（该中心于2022年创办《鸿士论天下》栏目）、国家安全研究中心、党的理论创新研究中心，并合并所有专访项目（青坊谈、最有影响力人物访谈、21世纪中国外交天团、学人专访等）整合为《与名人对话》栏目，组建“青年智库特种部队”全职高精尖部门和全球范围内的“大中华菁英圈”，开启“Smallibrary·小书屋”全球青年阅读挑战计划（该计划于2022年创办《智库书屋》栏目），运营新知太学（网络）书院（该书院于2022年创办《线上共读》栏目）；2023年，成立全球创业研究中心、全球湾区研究中心、跨国公司研究中心、海外利益研究中心、数字经济研究中心、海洋治理研究中心、基式外交研究中心，在香港开设分支机构“香港大外交学会（GDYT HK）”，创办“华湾国际创业发展新菁英汇”国际人才交流平台等。GDYT从2021年以来，多次举办全国（含全球）青年国际问题学术研讨、政策分析与思想交流等活动，如“国际问题研究型青年智库发展模式探索论坛”、“新型国际问题青年智库建设与发展论坛”、“国际关系青年辩论赛”、“国际关系青年辩论赛最佳辩手论坛”、“世界青年菁英坊《早点知道》系列讲座”、“国际问题/区域国别学术研讨会（GDYT·ISAS）”系列活动、“《与名人对话》系列采访活动”、“《鸿士论天下》系列讲座活动”、“新时代中国国际战略高端论坛与菁英论坛”、“华湾国际创业发展新菁英汇”系列活动、“GDYT与国际知名学者对话”等等。自创办以来，GDYT一直致力于“让壹亿中国大外交青年智慧与方案被全球看见”，聚集全球各地有志青年为实现个人、企业、社会、国家和世界和平发展而奋斗，至2021年底，已发展成集专家顾问、研究员（含高级）、特约研究员（含高级）、助理研究员、编译评议员、时政评论员、实习生、志愿者等全方位国际人才体系（200人）的样本标杆青年智库，聚焦中国与全球大外交领域青年的原创方案、发展计划和外交延伸等助力与服务，在“对照全球外交发展、对接世界高端智库、对比新型平台建设”的三原则指导下，为中国的外交与安全发展贡献青年力量和方案，为政府、企业、智库、高校、非政府组织以及个人都有提供过咨询服务，被海内外青年誉为现代智囊的“青年精英大脑集散地”，是全球新型外交青年智库的开创者和代言人！ |
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