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导言： 销售和运营计划（Sales & Operation Plan,S&OP）是针对着销售和生产运营做的一个计划，很多人认为它就是针对着这个计划的管理。其实本质上S&OP并不是单指某个计划的管理，而是生产制造型企业加强计划管理的一套核心流程，以及相关联的业务管理机制。  企业通过S&OP管理流程将企业战略规划层面的经营规划、产品规划、销售规划转化为企业的资源规划。在战术层面上将企业年度别的销售目标转化为月度别的主需求计划，再细化到每个月的销售计划，通过MPS、RCCP、MRP和CRP等层层模拟、验证的过程，形成执行层面的采购计划和日别的作业计划排程。同时建立起执行结果和管理业绩的反馈和评价机制，定期分阶段的进行回顾和总结，以便暴露问题和解决问题，帮助企业提升运营管理能力和水准。企业各个部门只有理解和遵循了S&OP管理的相关流程，执行了相关的计划业务管理机制，柔性生产计划管理才可以有效运转起来。 S&OP管理流程从执行的角度上划分为以下几个层次： 1. 战略规划层次 企业会定期组织财务、市场、销售、技术、开发、供应链、生产、品质、设备和人力资源等部门，对后续3~5年的经营战略进行专项研讨，围绕着企业的经营体制转变和财务表现的提升、产品和商品的经营方向、市场和销售策略、关于技法和生产的发展方向、人力资源的开发储备以及管理提升的目标等方面进行系统的分析和归纳、总结，最终明确了企业3~5年的中长期经营战略发展规划。企业的经营战略发展规划一方面明确了公司各个部门的工作目标和发展方向，另一方面也引领着企业的各项资源向着战略方向进行倾斜和投入，为实现公司的经营和管理目标而服务。  按照S&OP管理流程，在3~5年一个循环的战略规划期中每年要分上下半年各1次组织企业的各个部门，针对经营现状，特别是销售业绩和收入情况进行总结和回顾，以便确认工作进展和目标达成情况，各个部门发扬优势，吸取教训，为后续的各项工作正常进行发挥作用。 2. 战术展开层面 3~5年的经营战略是一个提纲挈领目标引领性质的规划，在实际业务执行层面上还是需要继续展开和细化的，这个展开的方式主要从以下几个方面进行。 销售目标的细化和展开 为了实现公司的3~5年的经营战略规划，就要对每一年的销售的产品、销售的业绩和销售的收入进行每年度的目标展开，输出的就是表1-6 企业年度销售计划中的内容。 从中可以看出销售计划已经从每年的一个合计的总数，分解到了不同的产品种类在一年4个季度、12个月中的销售计划，这个分解的过程是由市场和销售部门根据市场、销售的规律和特点，将目标进行了不同幅度的划分和配置，作为市场和销售部门全年工作的指导性的文件，在S&OP管理流程中发挥作用。  按照企业本年度经营战略计划的要求，参考前面各个月份已经实际完成的销售实绩，再结合最新的市场和客户的需求预测，业务和销售部门要分解和制定出3~6个月区间的主需求计划。其中会将已经过去的月份完成的业绩和年度的经营计划进行对比分析，判断完成和进展情况；同时要对后续3~6个月的销售预测情况进行滚动更新，以便更加及时、准确的把握销售进展情况，判断销售目标完成的状态，为实现公司的经营目标而努力。主需求计划由市场和销售部门每个月进行更新和管理，在S&OP管理流程中发挥着引领生产制造的关键性作用，也是企业每月经营例会必须要报告的内容。 当主需求计划确定后，市场和销售部门就需要加强每个月的实际工作管理和业务运行，需要在销售部门推行ATP的管理，平衡不同部门、不同客户、不同的业务员的销售需求和库存和产能之间的关系，确保订单要签，承诺也必须要落实。通过ATP平衡后输出月度的销售计划，会将不同客户的订单需求均衡分布到20多个工作日上，体现出客户要求的交期时点，具体的表单样式见表1-8所示。销售计划已经对生产交付提出了清晰而明确的要求，这是S&OP管理流程中进行产销协同时需要市场和销售部门输出的必不可少的文件之一。 未 完 待 续 |
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