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2月25日，曾经三次问鼎中国首富的浙商领袖、娃哈哈创始人宗庆后与世长辞。而今，外界纷纷关注娃哈哈的未来走向，焦点自然而然地转移到宗庆后女儿、副董事长兼总经理宗馥莉身上。“二代”接班，这个家族企业绕不开的话题，再次被热议。所谓创业容易，守业难。对于绝大多数“创一代”来说，他们共同的期望是培养接班人，使其能够顺利接班，从而使家族企业走向“百年老店”。然而，在家族企业中，第二代接班人守业失败的案例屡见不鲜。接班并非易事，企业传承历来是漫长而辛苦的功课。那么，如何才能让“二代”们顺利接班呢？根据《中国家族企业传承报告》，约六成“二代”表示不愿意接班或接班态度不明确。“'二代’成功接班，最关键的要素是意愿。”中国造隐形冠军评选评委、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任刘百功对中外管理传媒表示，“首先，必须确保'二代’继承人对家族企业所在行业感兴趣。其次，他们必须真正从内心深处愿意承担企业责任。”如何才能让“二代”有这个意愿？在刘百功看来，确立家族的共同梦想，至关重要。如果将接班视为一次旅程，那么家族共同梦想便是为旅行者指引方向的灯塔。一个企业能否成功进行接班，并在接班后继续生存，取决于家族成员创造“家族共同梦想”的能力。要确立一个企业家族的梦想，首先需要结合自己的企业找到一个使命。例如，矿泉水企业的使命是提供最健康的饮品给人类；地产企业的使命是创造美好生活环境。这样的使命能够激发一代又一代人的无限动力。如果企业经营只是为了追求财富，当财富积累到一定程度时，人们必然会感到疲倦。“其次，必须明确家族所追求的发展方向和企业的发展目标。在构建共同梦想的过程中，必须让'二代’参与其中。许多父母并未意识到，如果剥夺了孩子们自由选择的权利，他们将无法真正忠诚于家族事业。因此，应该鼓励接班人积极参与制定和执行制度，以融入整个过程中。”刘百功说。实际上，与“二代”讨论企业的未来，本身就是一种接班的过程。在讨论的过程中，“二代”可以更加清晰、具体的了解日常经营企业所需要承担的责任，同时也有助于纠正他们对企业发展目标的误解以及对父母的误解。当认识到进入家族企业并非一种义务，而是众多职业选择之一时，孩子们就可以放下心中的“重担”。对于许多家族而言，这个过程是促使几代人以一种成熟的心态重新联系在一起的强有力的方式。同时，对家族价值观进行深入的沉淀和总结也很重要。在创业过程中，每位创始人都会逐渐形成明确的价值观，包括对世界、人类和商业的认知。通过分析创始人和家族成员的语言和行为，可以提炼出家族企业的文化，并进一步形成家族价值观。刘百功认为：“这种价值观不仅具有企业独特的特点，而且第二代甚至第三代家族成员也会对这个价值观有深刻的理解，因为他们亲眼目睹了长辈的言行。正因为如此，他们坚守这种价值观的可能性才会更高。”然而，刘百功强调，“家族的共同梦想”并非每个家族成员个人梦想的简单叠加，相反，它只是包含了每个家族成员个人梦想的一部分。因此，在设定“家族的共同梦想”时，必须设定一个切实可行的目标。最有效的方法是发掘、描述并分享“二代”的个人梦想，以确定个人梦想相对于实现共同梦想的意义。一旦确立了“家族共同梦想”，传承程序将提前启动，两代人就可以朝着共同的方向一起努力。家族企业的传承可以大致划分为三种不同的模式：所有者控制、兄弟合作和家族合作。所有者控制的家族企业，鼓励父母和其他子女形成密切的言传身教的关系，其中典型的例子是方太集团；兄弟合作制方面，陈凯臣和陈凯旋兄弟俩成立的立白集团是典型代表，其家族二代集体接班；家族合作制方面，安踏集团较为典型。安踏最初由丁和木、丁世家、丁世忠父子三人创建。在集团的高级管理层中，丁世忠担任董事长，丁世家则出任副董事长。其余家族成员，包括丁氏家族的妹妹、妹夫及表亲等，亦在公司内部担纲关键职位。刘百功表示：“企业继承模式的选择通常由'二代’的才能所决定。而不论哪种模式，有一点至关重要，即创一代能否放心交权，这取决于企业管理团队是否具备标准化运营和自主管理的成熟能力。”根据德勤发布的《2020中国家族企业白皮书》，“二代”在接班过程中普遍面临诸多挑战，如人脉资源不足、平衡家族内部关系以及企业管理经验匮乏等。与父辈的艰苦创业经历相比，“二代”往往拥有更高的学历，因此在企业经营理念上，代际矛盾很容易激化。在刘百功看来，由于“二代”往往拥有较高的教育水平，其学历通常超过一代创业者以及公司里的老功臣，所以，“二代”很容易把所学到的知识当成绝对真理，而无法以一个理性和客观的视角审视公司的业务状况、人力资源结构等实际问题。这种认知偏差有可能导致在决策过程中出现重大错误，从而让企业遭受严重的经济损失。因此，在交接班的初期，两代人可以一起工作。比如，“一代”做董事长，“二代”做总经理，或者“一代”做决策委员会的负责人，“二代”做董事长。“扶上马送一程，共同工作三到五年，基本上就可以考虑完全放手了。”刘百功说，“接班不是一个人的事，而是一个团队的事，包括'二代’，也包括职业经理人团队。一般情况下，我们建议创一代给'二代’找一个顾问。这个顾问最好是'一代’、'二代’都信任的人，并且对这个家族有很深的了解，而且对企业经营要有一定的认知和实践。”哈佛大学商学院教授约翰·戴维斯曾带领团队进行过一项关于美国家族企业的研究，他们发现传承顺利的家族企业里，大部分情况下第一代在51岁到60岁，第二代在23岁到31岁的年龄区间（差不多硕士研究生毕业），开启传承的历程。刘百功团队在研究中国家族企业时，同样发现：“一代60岁以上，二代35岁左右，进行交接班会更加顺利。”除了传承的时间点，更加影响传承顺利与否的因素是——传承制度。显然，构建并优化针对企业量身定做的管理体系，对于确保企业的稳定与持续发展至关重要。在拥有健全制度框架的企业中，领导权的顺利交接可预防许多非必要的难题。成功的领导层交替不仅仅取决于个人能力，更在于恰当的体系支撑。刘百功认为，好的传承制度，包含“培养”和“筛选”两方面。他表示，对于接班人的培养，一定是立足于未来的培养，要培养他们领导企业未来的能力。一是培养接班人与企业的情感，一是训练接班人经营企业的能力。具体而言，有三种行之有效的培养方式：第一是言传身教。有许多创一代不愿意亲自教导子女，认为亲子关系对“教学”有障碍。而且，还担心教学关系危及亲子关系，毕竟导师是一种过渡性的角色，但亲子关系却长达一生。其实，共同参与家族活动所带来的乐趣，对于父母和子女情感的维护极有益处。如果父母采取言传身教的方式培养二代，对儿女取得的成就给予充分的肯定和赞赏，极有可能重新修补已经存在裂痕的亲子关系。第二是寻求教导。一些家族企业倾向于在企业外寻找专业导师，因为他们更善于培养接班人。也有一些家族企业倾向为二代选择几名企业的“老功臣”进行辅导，因为他们对公司非常忠诚，而且确实能意识到顺利接班的重要性。有了这些外部或内部的帮助，“二代”会成长得更快。一定要注意的是，不能强行为“二代”安排导师，“二代”必须被赋予一定的导师选择权。第三是积累经验。对“二代”的培养，既包含接班之前的培养，也包括上任之后的培养。可以让“二代”独立负责特殊项目，把属于管理者的责任和权力下放给他们，让他们对业绩负责。通过流动就职的方式积累经验，是很多“二代”开始接班的第一步。此外，一个合格的接班制度，在培养完接班人之后，还要对他们进行筛选，以保证企业未来的接班人确实有肩负企业发展的能力。刘百功表示，一名合格的企业接班人首先要德才兼备。在挑选接班人的时候，“德”和“才”两者必须兼有。可能会有人认为，“德”是必备条件，“才”可以后天培养。但是，都已经到了要接班的时间节点了，“才”依然存在严重缺陷，企业传承后风险极大。当然，如果接班人只是某些专业领域的知识欠缺，比如营销知识、财务知识、法律知识等，可以通过组建团队或聘请顾问来弥补其不足。但如果是商业系统思考能力、企业运营系统认知、领导能力等严重不足，那么他便不宜接班。其次，接班人要具备强大的内驱力。基层和中层员工可以依靠外部驱动力完成工作任务，比如给予物质奖励，或者在领导督促、同事竞争中完成工作任务。但是作为即将掌舵的接班人，要靠自我的内驱力完成工作，因为职务越高，外部驱动力越少。再次，接班人要有坚韧的性格。企业家在经营过程中一定会遇到各种诱惑、各种困难，这就需要其有坚定的战略定力、坚定的信心、坚定的意志，能够坚持长期的艰苦奋斗，能够坚强地面对挫折和失败。而且，还要能够灵活应对环境变化、客户变化和竞争对手的变化。中国实行了长达30多年的独生子女政策，很多“二代”并没有兄弟姐妹，所以“一代”们在选择接班人的时候，往往没有更多的“可选项”。但即使如此，如果在筛选后发现“二代”确实不能胜任接班，也不能强求。毕竟，企业传承的方式不止一种。“可以让接班人做决策委员会的负责人、做董事长或者只做股东，然后选择合适的职业经理人负责企业日常运营。在'二代’能力有限的情况下，传承制度的重要性会更加凸显。”刘百功说。总之，家族企业传承的成功，取决于两代人的互动默契：第一代愿意把舞台让给第二代，第二代愿意上舞台，也能把戏唱好。肯定会有一个时期，舞台上同时有两代人，但长辈要不断地向后退，从而让更多的镁光灯打在晚辈身上；同时，“二代”要争气，能够把企业经营的担子及时挑起来。最好的状况便是：既继承又注入创新，两代人携手努力，共同推动家族企业迈向更加灿烂的未来！
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