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数字化转型的故事通常是事后包装与后见之明，掺杂着光环效应与幸存者偏差。企业更需要了解与驾驭的，是战略驱动而永不懈怠的数字化升级。 数字化转型、升级与使能
91年的一篇论文写道：“企业升级是一个价值链优势转向更复杂（sophisticated）的类型、更先进的技术和更高级的技能的过程。只要符合客户需要和技术代际的指向，先行升级的企业将不断更新（而非依赖）其战略定位。可见，企业在面对内外部条件时具有相当的战略自由度。”
这段话对当下的企业数字化转型具有重大启示：数字化转型不是为了别的什么，正是为了在快速变化的市场和技术条件下保持不败之地。
对大多数企业而言，升级（upgrading）要比转型一词更贴切。数字化使能是单个价值链活动引入数字化技术，改进其运营效率但不改变价值链结构；数字化升级是以价值链为单位的端到端整体优化，超越了运营效率的提升，更新或增强了企业竞争优势；数字化转型则是一个企业新旧价值链体系间的激烈碰撞、扬弃与新生，需要做出艰难的战略选择。
数字化升级的提法体现了创新的长期性——它不是一个毕其功于一役的转型，而是需要持续开展的系统性创新活动。系统性使其区别于数字化使能，而其与数字化转型的关系可从以下两方面理解。一方面，组织需要持续开展数字化升级，以免在温水煮青蛙多年后被迫开展剧烈的数字化转型（成功率极低）。另一方面，随着持续数字化升级的效果积累，外部观察者时隔多年重访某企业时可能认为这是数字化转型。因此，即便数字化转型作为长期目标是适当的，而其过程指导也以数字化升级为宜。
建议以数字化转型为长期目标，数字化升级为工作方针。我们目为数字化转型最佳实践的企业如华为和美的，都是事后包装，站在现在看过去。但在其操作过程中，是不是大提特提数字化转型这样的大词儿，可以去问问当事人。
数字化升级的三个方面
按照文初那段文献，升级涉及“更复杂的类型”、“更先进的技术”和“更高级的技能”。在数字化背景下，这三者可对应于数字化商业模式创新、数字化技术采纳、与员工数字化技能等三大方面。无独有偶，方洪波总结了数智化转型的三大成果，商业模式改变、生意模式改变以及工作模式改变，与此正好对应。
数字化商业模式创新指企业创造价值与捕获价值方式的变化，归根到底是要充分利用数字化带来的新经济性，与自身客户群和产品结合。比如，产品服务化向服务要收入、向结果要收入，背后的驱动力是数据，而盈利性来自数据和数字产品的0边际成本。很多企业希望在商业模式中嵌入平台要素，则是希望获取生态网络效应。在这方面，无论是海尔提的“生态品牌”战略还是美的的“智能家居”、“智能楼宇”、“智能物流”本质上都是客户价值主张升级指引下以场景为中心的商业模式升级。
数字化技术采纳是指把数字技术嵌入在各种价值链活动中，内涵十分丰富。产品部门考虑智能化产品，而营销负责人考虑数字营销与客户互动，智能化运营和工厂改造也是应有之义。林林总总都可归纳为产品&服务创新和生产流程创新。方洪波称其为生意模式的改变，既包括数字化对集团管控的赋能，又包括对渠道、终端乃至最终用户的数据化管理和产销对接。商业模式和生意模式在英文上是一个词，而方洪波似乎把商业模式理解为需求满足方式，而把生意模式理解为生产组织方式。
数字化员工技能主要是对员工日常工作的赋能，在微观层面通过人机合一提升组织效率。这是方洪波强调的工作模式-每个员工背后都有一个个性化的驾驶舱、数据报表和生成式AI工作来支持其日常工作的开展。
从后见之明到过程视角
为何数字化商业模式创新和数字技术采纳分开？为何方洪波把商业模式和生意模式分开？答案是：技术采纳（及其所导致的产品&流程创新）并不以商业模式创新为前提，正如美的渠道管理的数字化升级并不以智能家居生态模式为前提。因此，技术采纳或者生意模式升级可以独立于也先于商业模式升级而开展。
很多时候，商业模式创新从数字技术采纳中涌现出来，而非事先规划的商业模式升级要求采纳数字化技术。某家汽车制造商引入数字化仿真引擎之初，仅希望这项创新通过支持串行流程的并行化提升流程效率。很快，这家企业发现基于这个引擎可以提供工程咨询服务，而为他人服务的过程反过来又优化了该引擎的能力。如今，这项新的数字化业务为该制造商带来了不菲的收入和利润。
美的也是如此。方洪波说： 十年过程当中数字化转型的体会，一开始我们是为了一致性，但后来发现降本成效的效果非常好，然后尝到了甜头，就进一步加大投入。加大投入后来对做生意的方法发生了改变，对商业的模式也带来了一些变化，我们员工的工作方法发生了根本性的变化。 尽管其数字化技术采纳的起点是集团管控，这两个案例的数字化之旅都并非始于商业模式升级。
这是我强调数字化升级而非数字化转型的原因。我们总是在后视之明中找让自己感到兴奋的地方，并由此直接入手，却忽视了过程逻辑。实际上，上来就进行商业模式升级的成功概率很低。面向工业互联网，GE数字化转型失败的原因之一，就在于其此，而温和得多的西门子最终取得了相对好的结果。
数字化升级需要战略
既然不高举高打数字化转型，是不是战略就不重要了呢？不是的。哪怕战略不能高瞻远瞩地指引数字化升级，至少能够为数字化升级提供纪律。须知，数字化升级不同于数字化使能之处正在于其系统性。归根到底，由于可采纳数字技术的创新点非常多，如果没有战略纪律，要么没有充分发挥数字化的潜力，要么适得其反。
试想，缺乏战略的数字化升级会如何开展？答案可能有两个。一是来自外面层出不穷的最佳实践。二是来自各部门各线条从自身出发想象的创新场景。接下来，我阐述这样会出现什么问题以及战略在解决这些问题中的重要角色。
最佳实践，充其量，只能启发企业怎么做，而不能启发做什么。如果做什么都要靠扫描最佳实践时，这家企业极度缺乏战略自主性。不加批判地学习最佳实践（通常来自其他行业）会破坏价值链活动的战略一致性、降低而非增强竞争优势。很多所谓的最佳实践都是事后总结的产物，细节和背景被抽离掉后是“不可学”的。熟悉这些最佳实践的人，则不见得熟悉你的行业和企业。在引入中逐渐优化最佳实践，则可能一开始就被误导了，战略冲突会使你在竞争中失去先机。
此外，最佳实践，充其量，只能带来竞争均势，而不能带来竞争优势。当自主明确做什么后，向最佳实践学习如何做是相对安全的。但你可以学的，和你具有类似战略定位的竞争对手也可以学。这种学习有时是必要的，但不能指望从中获取优势。
各部门自发数字化创新应被鼓励。但当它们需要公司战略资源的额外支持时，需要经过讨论。战略讨论的目的，是在公司范围内达成关于创新资源分配的共识。须知，部门本位不尽然因为个人私利，而纯出于部门自身职责所在，使得部门经理看待数字化机遇的角度和优先级各不相同。在共识未达成之前贸然投入某项升级措施，即便总部给予资源支持，其他部门不一定能配合，进而制约其潜力的发挥。
在这种情况下，战略有两个作用。一是绘制共同的蓝图（无需规划过细）。蓝图得到方向性认可后，一些优先级和投入先后秩序，由于事物本身发展的规律，是可以得到确认的。二是提供多视角碰撞的论坛。一个学习型组织的成员是可能相互欣赏和学习不同视角的。这时，不同视角会帮助一项创意进一步优化。更重要的是，当各个视角都能承认其价值时，一项数字化创新的实施将最能发挥其潜力。
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