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真正的改善引导进入最初由大野太一设想的改善的心态。这本书集中在领导和管理的三个关键要素: (1)解决和改善管理的视角(心态)， (2)探索和改善工作场所环境， (3)观察和消除浪费的工作过程。 虽然已经有很多出版物关注第三个因素，但关于领导者的心态及其对工作环境的影响的文章却很少。本书通过来自日本和其他国家许多行业的、公司的大量例子来说明。我很感谢柯林·麦克洛克林和三浦聡彦将大野先生和山田先生的教诲转化为清晰而有逻辑的课程和文字，世界各地的领导都可以利用这些来提高工作场所的士气和业绩。 Lynn D. Martin 医学博士，MBA 西雅图儿童医院贝尔维尤手术中心 主任，持续绩效改进医疗主任 华盛顿大学医学院 麻醉学与儿科教授 http://www./ 有效性:高效地做正确的事情 太多的企业陷入了专注于效率而不是有效性的陷阱。有效性是做正确的事，用最少的努力来达到成功的程度。用改善的术语来说，这将询问你的客户想要什么，对你的产品的需求，以及订单的频率，然后尽快地，或有效地，尽可能地满足这些需求。通常情况下，企业关注的是流程及流程的效率，这是错误的，因为他们需要有效地满足他们最终客户的需求，而不仅仅是更高效地处理他们。 给你一个关注有效性而不仅仅是效率的例子。让我们以丰田为例，大多数人会惊讶地发现，丰田不实行三班制，他们的大多数工厂也不在周末运行。从财务、效率和资金成本的角度来看，这太疯狂了!但它之所以有效，是因为丰田工人的生产效率高。他们的工厂，他们拥有最可靠的系统，最高的质量和最高的安全措施在。尽管它们效率不是最高，也不是每时每刻都在运行设备，但它们是最赚钱的。这就是我们需要对丰田进行研究的地方，这样才能充分认识到这是一种战略性和可持续性的措施。 把这个问题带回来，看看各个公司的管理层，我们发现日本公司的管理者不仅注重员工的工作效率，而且关注优先次序也不同。日本的管理者优先安排时间来观察、测试和验证组织各级员工的真正技能。管理者工作生活在企业拥有的价值观中，他们的日常行为都是在传播价值观和内部及外部的人交流。他们还要根据市场需求的不断变化，以及这些变化对他们业务的影响，全力以赴地做这些工作。 虽然你听说很多次了，到现场四处走动，可以让您了解操作和流程的需求，但这种方法不一定会让您成功。你所读的书和文章中没有提到的是“四处走动”的目的，或者提及在工作场所需要表现出什么样的管理者特质。如果你不明白自己为什么要这么做，那么每个人都可以看到，你在工作区域走动的目的是没有诚意的。 当你开始有意识地进行现场走动的时候，请牢记一个故事，这是法国作家兼插画家安东尼·德·圣-埃克苏佩里的故事。我第一次听说这个故事是在上大学的时候，至今仍记忆犹新。这个故事说明了在正确分析之前不要妄下结论的重要性，并强调了不同人的观点和关注点的差异。 安东尼·德·圣埃克苏佩里还是个孩子的时候，他曾画过一幅画。当他问周围的成年人这幅画是否可怕时，他们都回答:“一顶帽子有什么可怕的?”这使安东尼感到困惑，因为在他的脑海中，他画了一条蛇，这条蛇吃掉了整头大象(见图1.1)。
成年人看到安东尼的画
图1.1 安东尼·德·圣-埃克苏佩里的画 插图画家安东尼知道他在画什么，但对观察者来说，他画的是什么？并不明显能看出来，他们所看到的并不是他的本意。这个简单的类比强调了生活中的一个真理，即想要传达的信息对他人来说，不一定具有同样的意义或理解。信息需要具有相关性，需要从接收者的角度进行解释和理解，而不仅仅是提供信息的人。 有多少次你在会议中倾听，认为你理解了项目的范围，然后当你意识到你没有完全理解需求时，你又被忽略了? 有多少次你在会议中倾听，认为你理解了项目的范围，然后当你意识到你没有完全理解需求时，你又被忽略了? 虽然有些问题可以归因于了解的范围，但大多数情况下，问题的根源在于沟通。虽然做解释的人经常觉得，他或她说得很清楚，但这种清楚并不总是能传递出来，因为他们拥有别人没有的额外知识，因此，信息不能完全被接收。 在接下来的故事中，六个盲和尚遇到了一头大象;第一个和尚靠近大象的后面，伸出手，摸了摸尾巴，断定他们遇到了一条绳子。下一个和尚摸了摸一条腿，注意到它的围长，暗示他们是在一棵树上走过。然而，另一个和尚发现了树干，并在摸了摸它的长度后，得出结论，它是一条蛇(图1.2)。
图1.2 六个盲和尚 虽然所有这些观察结果都是正确的，但每一个回答似乎都是另一回事;所有的盲和尚都不能了解全貌。这个故事说明了不完全了解情况的事情，这在大多数组织的管理和领导中都很常见。我们常常基于假设而不是根据事实得出结论。我们没有花时间去使用提炼分析和透视工具，这些工具是获得更好理解所必需的。 由此得出的最大结论是，管理者必须克服两个基本障碍: 首先，管理者必须了解企业的当前状态以及它是如何运作的。 第二，不要急于对企业可能发生的情况下结论。 你需要开发一个系统，让你有一个更广阔的视角，这样你就可以接收到我们前面例子中“盲和尚的视角”之外的输入和观察。在你作为管理者的所有互动中，有四个关键时刻要考虑: 1. 最初的观察可能具有欺骗性 你需要换个角度来问问自己，我们是否找到了问题的根本原因。 2. 功能和性能是有区别的 试着在“黑匣子”内解决问题。确保你处理的是功能，而不仅仅是产出或结果。 3.为了确保充分理解，可能需要反复和直接的研究 为了理解摆在你面前的整个问题，你可能需要多次回到这个问题上。 4. 质疑你是否看到了完整的视角 正如男孩的绘画和盲和尚所展示的例子，寻找最佳的有利位置是指导他人成功的关键。 丰田公司表示，他们正在创建一个组织，在所有领域实施科学方法，在每个层次上进行小型试验。这就形成了一个更复杂的组织，分享不同的观点，以达到最好的结果。 人们最常引用的一句话是，日本的培训老师告诉那些经理人，他们必须首先“去现场”。“这个概念再怎么强调也不为过，即使费用高昂，因为需要亲眼目睹过程，才能看到真相。我们所说的“真相”是指真实信息和真实产品的精神——真相是源泉。这可以抑制结论 (无意的或无意的) 误导，并从信息中做出正确的决定。 举个去现场看真实情况的例子。在参观医院时，柯林要求当天主管护士展示病例。她走到排班板前，给我们看了所有的手术室和他们各自的时间表。他们出色的日常管理和对计划和实际绩效的可视化跟踪给我们留下了深刻的印象。 然而，当我们开始了解实际情况时，发现事情并没有按照计划进行。原因是什么?事实证明，这不是手术如何实施或实施的问题，而是病人如何在不同的手术室中匹配人员的问题。当手术按计划顺利进行时，流程是良好的，但当某些事情没有按计划进行时，具体的操作要求与手术室工作人员的技能不匹配。 技能矩阵有三个方面: 1.说明你的员工的技能 2.制定一个提高员工技能的计划和过程 3.将你的员工矩阵与客户的独特需求相关联。 第一个方面通常做得很好，但后两个方面通常不被考虑，尽管它们需要被考虑。 在多个手术室并行操作的情况下，工作人员的配置是手术顺利及时进行的关键。这家医院有一个优秀的目视化管理系统，但他们也需要一个目视化的技能矩阵，来帮助他们计划和动态分配全天的人员。事实上，当我们访问时，他们意识到他们的实时时间表，实际上是与他们员工的技能组合相违背的。 复杂和类似的操作同时发生，操作复杂化的工作由于人员限制而停止。通过将技能和程序可视化，他们现在能够根据员工的技能组合逐班调整操作和负荷水平。 我们在参观期间的另一个观察发现，手术没有得到准确的分类，因此，太多的工作人员被分配到简单的手术，而复杂的手术却没有足够的工作人员。这意味着经理和主管雇用的工作人员比必要的多,他们在人的方面有很多余量，但这并不意味着他们每天手术组合的就是正确人选。在实际的手术室之外，我们不可能通过演示PPT和会议看到手术的真实情况。 |
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导读：
安东尼自己所看到的
