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一家全球性的银行知道它必须数字化，而且要快，该银行努力跟上客户不断提高的期望和日益激烈的竞争，包括来自金融服务业以外的新参与者。为了开始数字化转型，该银行分析了客户和员工的旅程。它首先确定了关键的端到端业务流程中需要自动化的步骤，它甚至启动了深度学习和机器人流程自动化的试点项目。该银行还推动数字化团队在关键客户之旅上进行冲刺会议，这项工作产生了20,000行新代码和一个实施计划，该计划要求分阶段试行新的客户旅程，8周后，完成的阶段还不到一半。为什么尽管高层领导人做出了承诺，但努力却停滞不前？答案是复杂。它扩展到整个组织，症状包括模糊的责任，模糊的IT要求和治理，不明确的成本中心的所有权，以及高的管理障碍。这些问题阻碍了银行有效应对客户需求和竞争对手举措的能力。同样重要的是，额外的研究表明，解决复杂性的公司实现了宝贵的底线收益。事实上，当我们把简单性排名前四分之一的组织与排名垫底的组织进行比较时，我们发现，越简单的组织越有可能有20%或更多的股价增长，更高的收入增长率和更大的利润率，员工的幸福感是3.5倍，自豪感是3倍，留下来的可能性是2.5倍。复杂性源于一个公司内部的所作所为，它与复杂性形成对比，复杂性源于组织无法控制的业务环境中的外部发展。我们定义了复杂性随着组织结构、流程、程序、决策权、指标、记分卡和委员会数量的增加，公司为管理外部商业环境不断升级的复杂性而实施的管理。通过采取这些措施，企业认为他们正在积极主动地应对外部复杂性，但他们正在加剧其复杂性。由此产生的变化减慢了反应时间，并侵蚀了生产力。例如，如果一家公司试图通过增加一个专门的组织部门来监控生产来解决产品质量下降的问题，它可能会引入更多的规则、治理机制和会议。换句话说，复杂性根植于组织的环境中。下列八个领域中的一个或多个领域中，可以发现过度的复杂性：领导力，包括管理者如何以身作则，充当榜样，遵守规则和程序等战略和转型议程，包括总体愿景、执行计划的流程，以及在整个组织中实施这些计划的价值观流程、系统和IT，包括业务流程以及支持IT系统和基础设施的规则和策略人与人之间的互动，包括员工发展，职业道路，参与度和会议文化等减少复杂性必须从领导力领域的变化开始，领导力领域联系在一起，影响其他领域。在与复杂性作斗争时，对领导力的看法可能会阻碍任何努力。最值得注意的是，许多高层领导并没有意识到他们的组织到底有多复杂。我们的研究表明，一个组织的高层管理人员通常认为它没有非管理层员工认为的那么复杂，造成这种观念差异的原因是，高级管理人员往往可以为了“把事情做好”而绕过规则，而初级员工则被期望遵守所有规则。当高层管理人员不受组织复杂性的影响时，他们不会支持应对复杂性的举措。如果高层领导人不支持旨在消除复杂性来源的努力，问题仍然存在——甚至可能变得更糟。数字化转型与其说是技术，不如说是文化。领导者普遍认识到，技术只是成功数字化转型的一个因素，文化变革即使不是更重要，也同样重要。但很多时候，即使高管们认识到文化变革的必要性，这种意识既不会导致成功的数字化转型，也不会导致组织文化的有效改变。为什么呢？在某些情况下，领导者在寻求实施数字计划时，无意中将更加复杂的因素引入组织结构。例如，领导者可能会设立独立的多学科团队，负责各种数字化计划，但随后领导者会保持公司传统的报告层级，这就造成了谁向谁报告以及谁将处理哪些任务的混乱。复杂的层次被增加了，因为人们现在必须同时处理旧的和新的结构。在其他情况下，旨在改变文化的主动行动的领导者陷入了试图通过告诉人们改变而直接改变行为的陷阱，仅仅通过大胆的沟通活动来影响心智、心态、价值观和态度—从而影响行为—几乎是不可能的。如果领导者改变了组织的环境，他们就会更有效率。通过这样做，他们可以培养行为，创造他们渴望的新文化。了解推动组织复杂性的因素对于实施成功的数字化转型至关重要，但这还不够。领导人还必须采取有纪律的方法来消除其根源，并防止它们再次扎根。为此，我们设计了一个四步走的方法，称为“智能简单”。通过部署这种方法，这些公司成功地消除了阻碍他们将数字愿景变为现实的复杂性，并产生了可衡量的商业价值。让我们依次看看每一步。要明智地开始，企业应该识别出复杂性带来的数字化转型问题。他们应该优先考虑那些占用大量资源、占运营成本很大一部分、阻碍创新或造成重要业务流程延迟的问题。这类问题正在对企业造成可衡量的伤害，如果问题得到解决，将释放出最大的价值。接下来，公司应该量化解决每一个问题的好处。例如，如果该组织缩短了新移动应用程序的平均开发周期，它能以两倍的速度将产品推向市场吗？仔细查看复杂的每一个模块，并确定每个区域的症状和复杂程度。考虑将组织的复杂性与其他组织的复杂性进行基准比较，以建立公司的基线。最终，组织领导人应该对这个问题达成一致的答案：“复杂性阻碍我们数字化转型的最大因素是什么？”确定组织复杂性的根本原因需要分析高管、经理和员工的问题行为，还需要确定组织环境的哪些方面导致了这种行为。利用社会组织的访谈深入到行为的根本原因。尽管这样的行为造成了困难，但它的出现有其合理性的原因；人们有以某种方式行事的动机。访谈特别深入，对个人的反馈作出反应，并具有互动性。因此，它们对于创建对组织中工作的系统的详细了解特别有价值。根据这些访谈和情境诊断的结果，寻找组织的情境和人们的问题行为之间的联系。这些链接将指向公司环境中需要简化以消除这些问题的领域。这里有一个例子：一家公司的IT员工如果能降低总的IT成本，就能获得奖金和晋升。考虑到这个激励系统，员工会拒绝来自业务部门的新的临时IT资源请求。因此，业务部门开始建立自己的影子IT团队来完成工作。尽管IT员工和业务部门员工的行为对他们各自的组织来说是有意义的，但它最终给企业带来的成本远远高于团队协作。领导者应该问自己：“我们如何修改组织的环境，以减少或消除复杂性的来源和阻碍我们数字化转型的价值破坏行为？”答案在于识别新的行为来鼓励。然后考虑哪些方面应该进行调整以培养这些行为。使用前面的例子，公司可以通过让IT和业务部门共同负责降低成本来消除问题行为。这将调整对组织的激励，使公司整体受益。下面是一些解决方案的额外示例，领导者可以在每个环境领域应用这些解决方案，以解决组织中的复杂性：领导力。以奖励合作和透明度的方式雇用、解雇和晋升人员。战略和转型议程。将公司战略转化为必要的举措，以确保一致性。组织结构。删除不必要的层级，简化自上而下的沟通，同时授权低管理层。活动和角色：消除重复的活动，以减少没有增加价值的工作，并使组织更容易导航。流程、系统和IT。取消部门之间的切换，提高端到端的责任，简化单位之间的交互。决策制定。明确管理者和委员会的职责，以避免通过多层次的决策升级，促进合作。绩效管理：引入能够促进协作的关键绩效指标，以帮助管理者鼓励团队合作，确保对合作员工的认可。人际关系和互动消除“孤岛”，建立职业生涯管理计划，降低个人关系在晋升中的重要性。在制定解决方案之后，建立项目管理办公室（PMO），对最能利用公司竞争优势的解决方案进行优先排序，并实现战略优先事项。PMO可以为每个优先事项创建实施路线图，推动变革过程，并监控进展。这种严谨的四步智能简化方法是我们实施和维持数字化转型并确保竞争优势的核心方法，它使领导者和整个管理团队能够更好地掌控变革，保持参与，并在行动上进行合作，以成功管理数字化转型计划带来的变化。它通过确定所需的干预措施来促进所需的行为，并通过提供优先事项、项目计划和进展的透明度，以及障碍和消除它们的计划来实现这一点。在全球银行的情况下，管理层使用智能简化方法建立了一个由旅程成员、技术员工和程序专家组成的综合团队。新团队负责持续监控项目的实施进度，解决项目团队之间出现的问题，并克服可能阻碍进展的行政障碍，该团队领导了一项专注的工作，该工作有明确的目标、持续的改进周期、领导层的支持以及优化的业务流程——为更敏捷和可持续的实施做好准备。为了确保这不是一次性的成功，团队利用这些经验教训和智能简化框架在整个组织内进行变革——并为实现整体绩效的阶段性变化奠定基础。数字化计划——无论是针对单一流程还是全球转型——比以往任何时候都更加普遍。但是大多数组织还没有解决导致这些项目失败的复杂性。在开始数字化之旅之前，瞄准复杂性。通过以正确的心态开始——先简化，然后数字化——公司可以为成功的数字化转型奠定基础。
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