 根据上篇文章，我们了解到业务流程管理的五级成熟度，一共分成是特别设置的、已定义的、已受控的、已有架构的还是主动管理的，这五个成熟度级别。  第三个级别：已受控的 推动流程成熟度从已定义状态发展到已受控状态的组织已经真正开始将业务流程视为资产，并发现对它们的维护和维护通常值得投资。这些组织已经看到了达到已定义状态的价值，至少在组织内的本地化实例中是这样，并希望保护投资。以此类推，这类似于人们认识到，定期更换机油和对新车进行维修是使其无法进入维修厂并可靠运行的原因。 组织承诺从过程成熟度的已定义状态发展到已受控状态，需要对支持性能监控和报告以及对变化的响应和持续改进的能力进行投资（过程生命周期的“检查”和“行动”阶段）。具体来说，常见的情况是： - 提高对什么是过程绩效管理以及为什么它很重要的认识和理解 - 投资于工具和技术，以在端到端业务流程和组织承诺始终如一地定期衡量和报告 - 通过流程绩效数据的测量和报告，提高了跨多个组织维度的可见性。例如，增强了执行管理层对日常运营的可见性，使运营人员更好地了解管理意图和方向，更好地了解端到端、跨职能流程的执行及其与向客户交付价值的关系，更好地理解客户的需求和期望 - 专业角色的出现，如流程所有者和流程管理员。这些角色参与跨职能组织的端到端流程执行管理，并负责通过明确定义的产品和服务交付目标向客户最终交付价值 - 开发正式的内部机制，以分析流程绩效数据，采纳流程变更建议，评估环境中的计划外变化，并将这些信息汇总为响应和改进策略 - 开发正式的内部结构和方法，以促进跨职能合作，并使跨职能沟通和争端解决协议标准化。  而那些未能投资于业务流程控制能力的组织会受到以下影响： - 无法明确证明（即通过数据）对业务流程成熟度的投资是否产生了任何真正的结果。如果没有能力证明投资回报，资金很快就会消失，组织只能假设对业务流程的关注“不是前进所需的” - 不幸的（但非常常见的）现象是，在业务流程定义和部署方面进行了大量投资，但工件在开发过程中很快就会过时，因为没有机制通过业务和环境变化使其保持最新。在这里，组织也经常得出这样的结论：他们“尝试了业务流程管理，但没有成功。” - 出于这些原因，顾问和从业者经常建议在流程成熟度的“已定义”状态下大量投资的组织同时投资于“已控制的”能力的开发。由于经常遇到令人难以置信的变革管理挑战，尤其是在跨职能部门极度分裂的组织中，从小规模和非关键业务领域开始往往是选择的战略。 |
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