万字长文深度解析人才供应链四大难题与破解对策

经营企业其实最重要的就是经营人心、经营人性

文约12300字 | 预计阅读31分钟

• 作者 | 陈子让管理咨询
• 来源 | HR前沿实战训练营
• 分享 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

今天要为大家分享的内容，还是围绕着人才选育用留的人才供应链的主要痛点展开。我相信很多企业都会面临这样一些痛点，比如有新业务要扩张了，结果没有得力干将，另外往往就是只有一两个核心的骨干，我们的人才培养通常都跟不上。同时在用人的时候，整个队伍的斗志总是起不来，整个队伍的斗志起不来，核心的骨干流失又比较严重。那么像这样一些情况，我们那么有没有好的一些对策？还有比如人才招不到好的人，有了好的人我们又用不好，怎么样有效地激励他们。我们说一个优秀的企业跟一个一般的企业核心的差距在哪？其实核心的差距还是在于我们的人才效能比较低。

那么为什么我们要关注这样5个人才的问题？我们说经营企业其实最重要的就是经营人心、经营人性，能不能有效的经营好人才，对吧？我们知道其实从一个企业最底层的逻辑上来讲，其实是关系到这个企业能否长远的发展下去。不能让整个企业就围绕着老板一个人转。

那么要把人才经营好，我们说这个里面就有几个非常重要的部分：

01

选人

很多企业在选人方面最大的两个痛点是什么？最大的两个痛点就是无人可选和选人不准。我们的招聘广告不管从智联也好、前程无忧也好，发出去没有人投简历。确实很多中小企业都面临着这样的情况。我们内部人不堪重用，外部又没有几个人投简历，合适的人找不到。不管是内部还是外部都无人可选。那么另外一个非常重要的是一个什么情况，我们发现选人不准。即使很侥幸，我们把收了一些简历对吧？不管通过什么渠道，通过别人的介绍也好，通过网站也好，我们收了一些简历，但是人总选不准。即使我们有幸选到了几个人，我们觉得从简历上可能看起来还ok，但这个人经过6个月的试用期又流失了，对吧？因为试用期的流失率是最高的，所以叫做新人难融入。

那么我们首先解决第一个问题就是无人可选，选人不准的问题。无人可选，选人又选不准，怎么办？我给大家分享一个我们在咨询里面服务过的这样一个企业的案例，让大家来看一看我们曾经服务过的企业的一些情况。这个企业收入规模应该说不算太大，大几个亿的规模，但是利润比较高，这个企业在当地应该说在专业领域是非常优秀的一家企业。那么这个企业面临这样一些痛点，就是因为这个企业有这样一些创业元老，老板带着这样一些创业元老打拼起来的。那么这样一个情况下，第一批的元老基本上都五六十岁了，这些元老们可能马上就要落幕了。五六十岁了，还能干几年？中坚力量又没有崛起，这个老板老板很愁。

另外一个我们说因为企业处于偏僻的位置，人才流入也受到限制。其实应该说我们很多企业都普遍存在这样的情况。很多中小企业一般都是老板带着一帮元老们打下来的江山。创业的元老很厉害，打江山的这一批人非常的厉害，但中坚力量始终起不来。我们服务过很多企业都比如说在三线四线城市，地理位置也不好，人才流入也受到限制。碰到这样一个情况，那么这个企业它当时是怎么解决的？

那么这个企业我们实际上提出了两个关键的措施。

1.最重要的措施叫做筑巢引凤

应该说筑巢引凤用得最好的这样一个公司是华为。我们知道华为是全世界招人，那么华为为了吸引全世界的这样一些优秀的人才，他宁愿在这样一些优秀人才的所在地来设立相应的这样一些研究机构。当然就是说我们要为优秀的人才来设计他的工作环境、工作场所。

那么作为我们服务的这家企业，它也是这样，虽然这个企业在一个偏僻的地方，但是这个老板他很聪明。他把这个企业的食堂搞得特别好，我们知道在三线城市、甚至很多二线城市，其实很多企业都不一定有自己的食堂。他就做得很好，他甚至从五星级的酒店引入这样一些大厨，变着花样的来把他的食堂的饭菜不断的进行更新。所以这样的情况下，它就能够很好的吸引一些年轻人，一些外来的人，在他企业觉得吃得很好。他在招人的时候，比如当地的一所985的学校，当地的计算机专业的这样一些学生，在各个企业都比较抢手，甚至全国都比较抢手。但是他们能够引入很多的这样一些985的学生，以及能够吸引到当地的一些社会化的成熟的人才。这个企业有很重要的一招，就是来了应聘者，首先带他们去食堂，先去吃个饭，这一吃就不得了，先把他们的味觉都拿下。我们说要拿下人才，先拿下他的胃。

再给大家举一个简单的例子，就是筑巢引凤不要觉得太大，其实它有很多很多的点，比如说我们刚才讲把环境做好，把食堂搞好是吧？还有一家企业，整个环境也非常好，包括它的运动场、游泳馆什么的，都搞得特别的好。人才来了之后，先到游泳馆去游个泳，到运动场去踢个球。我们先不说工作能不能吸引他，先把工作环境给他建得很好，这个就是筑巢引凤非常重要的可以实施的一个点。优秀的人才来了，第一感觉其实不知道企业文化怎么样，但工作环境怎么样，人家肯定是知道的，对不对？所以所谓的筑巢引凤，先把工作环境、工作福利这一块能不能做出一些差异化，再升级。

升级的筑巢引凤，就是把职业发展通道给建起来。什么叫巢？你就不能只有一个点，你得有不同的跑道，你得真的有良好的这样一些机制。关于人才，首先我们有一个非常鲜明的观点就是人才不是招来的，人才是吸引来的。那么人才要被吸引来，首先要把公共的环境搞好一点，再机制弄好一点。比如说我们有很好的这种职业发展空间，职业发展通道。不管是什么样的人，在我们这个企业里面都有成长的舞台，对吧？

2.人才地图

第二个来讲，我们说你把招聘广告贴出去放在网站上，没几个人投简历对吧？怎么办？我们说首先是对人才要分类。对于核心的人才，尤其是那些领军的人才，需要企业把架子放低一点。领军的人才的引进，需要向雷军学习，能不能主动的三顾茅庐，三十顾茅庐。

尤其是现在经济环境不是特别好，我们要发展一些创新型业务，要扩展我们的区域市场。那么这样一些领军人才肯定各个企业都想要，对不对？在各个企业都是宝贝。我们能不能主动求贤若渴，主动遍访贤才。这个里面我们说第一人才是吸引来的，第二个吸引人才也需要有诚意，要有诚意去找人才。

那么这些优秀的人才从哪里去找，最重要的就是发动身边的朋友圈资源，让优秀的人介绍更优秀的人，不断地更新企业的优秀人才名单，然后一个一个的去主动拜访、联系这些优秀人才。当然企业家自己投入精力主动去与这些人次深度沟通是非常重要的。另外一个，就是企业要善于从自身优秀人才的来源渠道进行分析，比如来自于哪些学校、目标公司等等，无论是让企业人力资源部还是让猎头定向的去与这些目标人才建立动态联系。

3.选人不准

我们在选人的时候，普遍发现人岗的匹配度比较低，企业的人岗的匹配度平均也就只有50%。中国的高级管理者，他的人岗匹配度就更低。那么针对这样一些人岗匹配的情况，我们首先要有人才画像的模板。我们要招什么样的人，首先我们得把这个标准明确了。我们这里有这样一些人才画像的模板，这也是我们经过100多家企业的实践提炼出来的人才画像的模板，有需要扫文末二维码给赠送。我们这个人才画像做得很细，包括它的基本情况，性格倾向、素质能力的要求、毕业院校等等，通过什么样一些维度去测评等等。人才画像对于怎么样解决我们的人才人岗匹配的问题很有用。我们说核心来讲，还是要重点的匹配，那么重点匹配是个什么概念？所谓的重点匹配一定要关注人才他的重点能力领域是什么，我们的岗位重点想要招的是什么样一些能力的人才。

我们阶段性的人才一定要关注说我们重点想要这个人来干什么。就是不要期望说要选完美的人，比如说我们想要一个人来帮助我们拓展我们的市场渠道，我们再细分一点，我们是希望他从0~1来帮助我们建新的渠道，那么我们就以从0~1建渠道的能力来选拔。我们肯定要关注的说这个人之前他有没有从0~1拓展过新市场的这样一个经历。人才匹配就看我们最想要解决的是什么问题，能不能招到我们想要的人。

4.新人融入难

新人的融入比较难体现在什么地方？因为有能力的人有个性。第二个来讲的话，新人跟我们原有的这样一些文化，通常会有一些文化冲突。这样的情况下一个就是我们说新人有个性，然后我们老人就是想看笑话，对吧？新人跟老人就典型的有冲突了，它就很容易导致新人融入就比较难。

我们把这个人引进来之后，我们发现一个非常明显的情况，是啥？就是说人才在试用期之间，人员的流动率特别的高，6个月之内的新人不容易留住，但是你过了6个月就好了。因为6个月之后这个人就适应了，这个适应期是最难的。在6个月的试用期里面，那么我们通常都会采取什么样一些关键措施？我们叫引进来、扶上马，还得送一程。很多企业都没有做到。

我们给大家讲两个案例，讲讲华为是怎么干的。比如说新人来了，华为会派专员，来负责融合这个融合。新人在这一两个月内在这个企业里面工作有什么样的障碍，有什么工作不顺心，有什么困难挫折？专员就像政委一样、像学校里面的辅导员一样，这样让新人破除他的顾虑，有归属感。华为还有一个叫精神导师，有可能是这个专员也有可能是他的直接上级，精神导师真正就是他的倾诉者。当然精神导师的选举来讲，他必须是真正能够传承华为的文化。

我们发现很多企业的导师制度都停留在口头上，比如说我们怎么评这个导师需要有一些标准，需要有一些激励机制，能不能搞一个导师仪式？

5.选人的“七上八下”

七上八下是京东很好的一个提法。我们前面说内部无人可用、外部又招不到人，怎么办？

第一，最重要最好用的办法就是说7分熟的人才就可以用了，不要求全责备。你在用中慢慢的培养，慢慢的观察，不行还能下来，对不对？7分人成熟的人才就可以提拔。那么还有一个8下是啥？8下就是说80%要在内部进行提拔。为什么要有80%人才从内部进行提拔。我们在服务很多企业的时候，很多老板通常说内部无人可用，只能从外部去找人。那么我们先不说从外部能不能找到人，关键的核心问题是说我们即使找到了这样一个人，他能不能适应企业的文化？能不能留得住？

我们观察了这么多企业，服务了这么多企业。我们发现最好的管理者，最优秀的管理者还是要从内部提拔起来。为什么要从内部提拔起来？第一他有资源，他有内部的这样一些人的支持，他受老板的信任。他符合企业文化的价值观。当然还要有20%的缺口留给外部人。需要不断的吸收外部的新鲜血液。为什么不能100%全部从内部来选拔？这个叫完全的封闭性的文化，我们还是要鼓励开放性的文化、多元性的文化。所以叫做七上八下的原则。

6.选人是否能力越强越好

我们其实是一个悖论。就是我们很多企业都想招一些有能力的员工，但是通常又发现这样一个情况，就是说能力强的这样一些人，要不然就是恃才傲物，影响团队协作。他总觉得他什么都行。新来的人人工成本也很高。新来的人如果能力太强，他的流失率会比较高，所以也不一定说招来的人能力越强越好。我们就举一个极端的例子，比如说有总统办公室的招人不需要会识字儿，当然后勤人员他得有其他一些特长，比如说他的协调能力、他的执行能力都很强。所以说要跟岗位匹配就好。

任正非说最合适的就是最好的。我们不一定要去苛求说一定要招到最优秀的。永远没有最优秀的，永远只有相对的合适。所以我们在招人的时候，员工能力素质是不是越高越好？这个不一定。还是要跟我们的人才画像要匹配起来。我们的人才画像里面要招什么样的人，有精准的这样一个要求。我们把它描述清楚了，我们相应的能力到底是要达到什么样的水平。

7.主管都选比自己能力差的下属怎么办

我们还有一个非常常见的问题，我们发现就是武大郎看店招小二，都喜欢找比自己个矮的。咋办？所以这样的情况下，一定要注意有两个关键的措施。第一个就是说把管理跟专业分开。你比如说有一些中层管理者，他要招他的直接下级的时候，不一定是说要招一个需要代替他的人，也不一定说一定要招一个管理能力很强的人，你只要招一个某项专业能力很强的就ok了。某项专业能力很强的人跟他互补，他的活干得好不好，影响主管的绩效工资，这个叫分道而行。当然我们也不要苛求说他啥专业都懂，这样的人也很难找，他只要在某一个细分领域能力比较强就可以。

比如说我们在讲新质生产力，新质生产力的核心是啥？你要创新你得有技术，但就研发按照整个价值链来讲，首先你得有这个需求理解，你得有相应的研发架构师，你得有研发项目管理人员，你得有研发写代码的人，对不对？那么我们不可能说招一个啥都懂的人。你既懂客户的需求，代码又写得很好。我们说一定要聚焦于某一专业细分领域来招这样的一些人。

还有一个非常重要的思路，就是说我们想招管理的这样一个角色，怎么办？我们在大的管理者底下，分拆为几个小的阿米巴性组织。把大的这种管理单元，我们分成小的这样一些管理的小组，我们就招比如说小组的组长，招阿米巴的巴长。大的这种管理者不好招，小的管理者不就可以好招了。大的管理者他也不用担心了，他让他底下可以带着若干的小的管理者，某种意义上，他的职位不也上升了。

8.建立动态选人机制

第一步，简历筛选期——入职面试重点关注人岗匹配。通过加强我们的几个关键动作，强化人岗匹配。第一个就是说我们在简历筛选的时候，要有清晰的这样一个人才画像。首先你用什么来筛选人，一定要有人才画像，很多企业这个基本功都没有。在简历筛选期的时候，我们对照着人才画像来筛简历。

第二步，STAR面试法验证人岗匹配契合度。你筛选完了简历，怎么样去辨识这个简历里面哪些人是符合是符合企业要求的，STAR行为面试法很好用。什么叫STAR面试行为法？跟大家做一个具体的案例推演。比如说我们要招一个区域营销经理，从0~1开拓渠道。我们收了这么多简历，有一些人可能他在简历上说他有从0~1的这样一个经验。我们怎么样去验证这个人有没有从0~1的这样一个经历？首先你要确认他是在什么情况下，谁给他下达了什么样一个具体的任务，建立了什么样的一个具体的渠道？当时这个渠道建的效果怎么样？他从0~1建渠道，肯定碰到很多难题，在处理这个难题的细节里面，我们就可以去验证。从细节里面我们推敲它的真伪。比如可以问他采取了什么样的一个动作，最终达到什么样的一个结果。STAR面试法的核心是最终要验证它是不是取得了相关的结果。那么通过这样一个不断验证的方式，我们才能够真正的把握住这样一个人，他是否符合我们企业的要求。

第三步，候选人就进入了一个试用期。那么这个试用期里面，我们跟大家说，很多企业普遍这个观念都不太对，总是觉得好不容易招了一个人，这个人一定要留在我们的企业。我跟大家说这个不一定。试用期的这样一些人，你不一定要让他全部留在企业。试用期它也有一个甄选的过程，经过企业试用，其中20%的人还是可以动态调整的。

第四步，新员工过了试用期之后，针对1~3年的人怎么办？我们说1~3年的人一定要把握住顶部的这样一个激励了，这个跟试用期的不一样。试用期你没有什么顶部之分，你试用期来的都是新人，但是员工在企业干了1~3年后就有顶部了，就有一些就可以区分出来了。这样一些人就要区别对待了。这里要把握人才管理的1/3原理，人才管理的1/3原理就是你只要想办法留住你的1/3优秀的人，1/3最核心的人，你的企业再怎么跑都不会出大问题。那怎么样把握住你顶部的30%的人呢？你在薪酬上面肯定要多倾斜一点，在职位机会上面，比如说有重大项目机会的时候，你要多考虑一下30%的顶部的这样一些人。

第五步，员工在3~5年之后有一些可能就成为老油条了，我们说1~3年，前面的三分之一有一些已经把他提拔上来了，靠后面30%~40%的这样一些老油条怎么办？你肯定就要有这个措施，要进行动态优化。企业员工永远都是一个正态分布，永远要让我们整个企业的人的整体素质不断往上提，你肯定是要把后面的落后分子不断的优化掉，让优秀的人能够在你这个企业得到更好的报酬待遇。这样的情况下我们才能够让我们整个的人才队伍更加的优质。

02

用人

第二个方面的核心要点就是我们通常说用人这块有什么样一些痛点。我们讲用人难点就主要是两个，老人以及外部优选的一些能人。

我们说老人他通常会出现什么样的一些现象？有一些老人可能进步比较慢，尤其是一开始跟着老板打江山的这样一些老人，他很难说跟着老板一起进步，尤其是他很难跟着企业一起进步。还有比如说老人躺平、摆资历。这样的一些老人怎么办？在我们企业用人的时候，尤其是作为管理者也好，作为hr也好，我们要为老板出谋划策，我们要出机制出制度。然后还有一些能人，这些能人通常他都会出现山头主义。还有一种情况就是我们通常会依赖于这样一些能人。那么针对这样一些老人跟这样一些能人，我们在用人的时候怎么办？

1.老人的合适对待

针对这样的一些老人，我们怎么处理？确实是一个难题。我们为老人，专门为他量身定制设置这样一些适合的职位，比如说一些顾问委员会，导师的这样一些位置，虚位以待。这样一些老人，你如果说不处理好，会伤感情。对老人要重用，你可以重视但不一定要用。重而不用，也是一种用人的策略。

那么另外一个非常重要的策略是什么？另外一个非常重要的策略就是说我们可以另起炉灶。老人如果没有合适的位置，但是还离不开老人。他离不开他的一些贡献，就是说对这个老人，可以暂时保留他的位置，然后再给他配一些徒弟，配一些接班人。他能够辅导未来逐步可以替代老人的这样一些人。这样的情况下，针对老人我们就可以逐步过渡，然后比较好的让新人逐步的接班。

所以老人怎么安排也有一些策略。其实有很多公司就在老人的安排这一块处理的不好，就是这样的话会引起大矛盾。为什么？因为老人往往在这个公司他有很多的这样一些支持者，老人处理不好的话，他会怂恿一批人跟公司对着干。所以老人要一定要处理好。

2.能人的合理安排

能人难忠心，那么对于这个能人难中心，我们也给大家介绍一个实际的案例。对于能人，我们怎么样让他们能够衷心的为我们企业服务。

这是一个规模中等的企业，产品的种类比较多，效益比较好。那么这样一个企业，在2021年他这个公司的华东区销售总监离职了，带走了他的大量客户资源跟销售能手。这样的情况下，整个华东区的销售业绩大幅下滑。那么针对这样一些能人，某种意义上你如果处理不好，可能给公司也会带来很大的损失。

所以我们说怎么样把老人用好，把能人用好，这是我们在用人的时候两个非常大的难题。要驾驭能人，我们通常有这样两个非常重要的办法。

第一个就是我们说给能人上紧箍咒，比如说一定要给能人组一个团队，不要让这个能人什么都掌控。这样的情况下其实对企业来讲风险很大。比如说我就跟大家举一个具体的例子，这个能人比如我们前面讲的华东区的销售总监，他掌握了大量这样一些客户资源，掌握了大量的这些客户信息。他如果离职的话，对整个公司的影响很大，他会带走大量的客户资源跟关键信息。

这样的情况下，怎么样让他手上掌握的这样一些关键资源跟信息，全部归整个公司平台，就是他的信息一定要在公司平台备案。然后公司专门成立这样一个客服部进行回访。对所有的这样一些客户资源，甚至有一些重要客户，要由公司的领导带队去拜访。

即使说公司领导不带队去拜访，也要给他组一个团队，华为叫铁三角团队。这个铁三角的团队有客户经理、解决方案经理、交付经理，至少这个团队要有这样三个角色，三种类型的人。有这样三个角色、三种类型的人的时候，那么你的客户经理，就不是把所有的信息全部掌握在自己一个人手上。你就可以通过整个团队来控制我们相应的这样一个风险。

那么还有一个就是我们说对能人职位进行分设。能人全能的角色和职能，一定要把它分拆掉。比如说按照整个流程来讲，你有收集线索的，你要去拜访客户，你有后台进行回访的，你有出营销解决方案的，你能不能把它的相关的这样一个角色进行分拆。由专门的人负责专门的信息收集，由专门的人负责客户的拜访，由专门的人来负责客户的售后服务。这样的情况下，能人对于关键的信息全盘个人化掌控就被分拆了，这是第一个。

第二个来讲的话，我们说叫做疑人要用，用人要疑。这是一个什么概念？疑人要用，就是说有一些我们觉得他可能，比如说价值观方面或者在能力领域方面，我们不确定这样的人能不能用？我们建议是说这样的人也可以用，只要他有能力。当然品德上面不能触碰底线，不能有贪污腐败这些情况，有品德瑕疵的不行。我们说的是比如说只是怀疑这样一些人，他未来会不会跳槽，会不会带走一些关键资源，我们不确定的情况下，有这样一些嫌疑的情况下，疑人肯定是要用。

用人又要疑，用人要疑是一个什么概念？就是说我们在用这个人的时候，执行跟监督分离。那么这样的情况下，随时随地在他的头顶上悬着一把宝剑，这个来对他产生了一定的威慑力。

那么第三个来讲，我们说要进行人才梯队的建设。人才梯队的建设还是很重要，就是说我们要针对这样一些能人，要随时找好能够接替他的人。这个能人就有了危机感。我们说这个叫有了鲶鱼效应，一旦一个人他随时有可能被别人进行继任的时候，那么这样的人他就不会说不好好干或者做出太出格的事情。

那么这个是我们说在能人驾驭这一块有什么样一些策略，当然用人这块我们还有很多其他的策略，比如说怎么样进行有效的分工，怎么样根据人才的特点进行选拔的，怎么样进行人才盘点，怎么样根据他的优势，放在什么岗位上面。

03

人才培养

第三个难点就是怎么培养人，这是很多中小民营企业的痛点，包括很多大企业其实也是这样一个痛点，很多大企业它的人才也是断层的，包括我们服务的很多上市公司。

很多企业老一代的创始人都快要退了，新的接班人又起不来，很着急。这样的情况下很核心的就是说我们的人才成长速度慢，那么我们怎么办？

对于这样一个人才成长速度慢，一味靠挖人，成本肯定太高。一个成熟人才，我们要把他挖过来，至少需要多出其原有薪酬15%~20%以上的这样一个成本。你挖过来的人第一个不一定忠心，不一定适合这个企业。

那么如果我们要培养人的话，我们发现很多中小企业的痛点是啥？人才成长的速度很慢，跟不上企业发展的这样一个需求，尤其是跟行业领先的企业比，人才成长的速度真的太慢了。

这里也跟大家介绍这样一个企业案例。那么这个企业，它的规模也不太大，产品比较多，是某个区域的一个品牌。那么这样的情况下，就是他想要扩展它的区域外市场，很难。要拓展区域外的市场，首先说他得有这个区域负责人。那么第一他主要是靠挖人，但挖来的人流动率很大，然后管理上面就靠老板的这样一个强压。完全靠老板强压，然后整个企业内部出现了不同的山头林立，不同的这样一些冲突。

这个企业老一代马上快要退了，新人还不能起来，怎么办？

第一我们说721的模型很很好用。70%是啥？岗位历练、压担子，想要快速成长起来，你就一定要经历过，你把这个难题攻克了，能力就进了一步，能力进了一步之后，你又到了一个新的台阶。所以我们说70%叫做岗位历练，压担子、压任务。那么这个企业我们针对他的一些很核心的一些候选人，给他压担子，设置一些挑战性的任务，就看他能不能把它干好了。干好了就出来了。当然了，我们说压担子的同时，要配导师。不是光压担子，那就成了炮灰了。给他历练的机会，同时在一些难题上面，让导师去辅导他。

我们说其实比如说像字节跳动、谷歌，本质意义上okr不就是是让大家去摸高吗？摸高的同时，不就是设立了一些自己有挑战性的任务吗？自己去主动地实现这样一些挑战性的任务，自己的能力不就成长了吗？人的能力成长了，人才的密度不就更高了吗？大家一直都在关注人才密度，其实大家都没有深刻的理解，怎么样才能够提升我们的人才密度。

让这个人在具体的挑战难题的过程中，不断的成长了，我们的人才密度就更密了。不是说学历更高了，人才密度就更密了。学历一开始是敲门砖，最重要的其实是能力。所以通过压担子，不管是字节跳动还是谷歌，它的人才密度会越来越大。压担子也让这个人能够成长的更快。

那么第二个来讲就是强换血。怎么样进行一个强换血，换血不一定要换员工。首先要给管理者足够强的压力，管理者有了压力，他就自然会把压力传递给员工。管理者每一年一定要优化5%~8%。所谓的优化，不是说把他给开了，所谓的管理者优化5~8%，是说管理者有可能要从正职到副职，或者是管理者要降薪等等。所以给管理者有强大的这样一些压力强换血，通过管理者来树榜样，带动他的员工。5%~8%的强换血，效果很明显。整个企业的活力马上就起来了，管理者带动员工了。

第三个来讲的话，就是通过培养企业的强势文化，让这个人在企业这样一个道场里面，不自觉的得到了熏陶，在道场里面逼着他进步，不进步就得落后，不进步就得优化、被淘汰。你说华为阿里之所以能够人才辈出，首先就是强势文化。所以培养人来讲的话，压担子强、换血、强势文化这三个关键举措缺一不可。那大家可能这个可能会问，怎么样来构建我们的强势文化？

• 第一，老板一定是整个企业文化的倡导者以及遵守者，老板不能够成为文化的破坏者，这是第一点。
• 第二点，我们在干部的选拔上面，一定要选择跟我们企业的文化价值观要求相匹配的这样一些干部，对那些文化价值观不匹配的干部坚决不能用。
• 第三点，我们一定要有这样一些动态的优化机制，就是说符合我们企业文化倡导价值观的这样一些人，我们在文化上面，在表彰上面，我们要有一些荣誉的这样一些激励等等。
• 第四点，非常重要的方式就是说我们要打造我们文化的道场。到处都让我们的员工知道我们文化是什么样的。华夏基石总结出来文化传播要做做到知、信、行。首先你得知道，就是你到处有各种媒体、各种途径宣传它。其次，你按照文化做，你真的能够升官发财，不按文化做，对不起，你就得降职降薪。再次，文化慢慢的固化下来，形成他内心的遵守的这样一个行为准则、行为规范。

04

人才留任

留人这一块，很多企业通常都会出现什么样一个情况？就是说庸才、懒才赶不走，优秀的人才留不住。很多企业都会出现这种情况，老板也很头疼。我们也给大家介绍这样一个企业的案例。这个企业是规模中等的农贸平台的这样一个企业，一家上市公司。这个企业在留人这块一个非常重要的问题，就是大量的招人跟人才大量的流失并存。

我们可能很多的这样一些民营企业都存在这样一个情况，你大批的来人，然后大量的人才又流失了。就是招人跟流失并存，平庸的人留下了，而优秀的反而走了。我们说企业人才要形成一个正态循环，让不行的人出去，让优秀的人不断的沉淀下来，然后又让在底部的人出去，又让更优秀的人进来。我们最佳的模型是这样一个模型。很多企业的模型恰恰都反了。你优秀的人才跑了，不行的人留下来了，就形成恶性循环。

那么针对留人，有什么好的方式？

第一个来讲的话就是说还是分钱还是很重要。但是很多老板他不会分钱。任正非牛在什么地方？任正非自己说，就是把钱分得好，拿着一桶浆糊连接了20多万人的这样一个脑袋。那么怎么样分好钱？最核心的是啥？

最核心的就是说一定要关注那些业绩干得好的这样一些人。在总额有限的情况下，很多企业分钱很奇怪，喜欢撒胡椒面，很多企业都觉得看他这一年很辛苦，不涨点工资好像又对不起他。关键问题是，你只有这么多的激励资源，所以你在有限的激励资源里面，一定要关注1/3原理。一定要投入给你的1/3的优秀人才，稳住你这1/3的优秀人才，你的整个人才队伍就稳住了，就没有多大的问题。所以，我们说分好脏，第一个就是说要向优秀的人才倾斜。

第二个来讲的话，要关注我们的即时激励。首先大家要明确一点，什么叫激励？我跟大家说一下激励的本质是什么？激励其实是一种感受，这种感受他可能是钱给的，也可能是职位给的，还可能是因为领导一句安慰的话给的，也有可能是你的环境给的。所以说把这个人的这种感受，通过这种多元化的手段进行设计，但一定要关注到它背后的本质。

当然，不同时期的人，我们这种手段应该优化。比如说00后，他更多的可能关注领导有没有尊重他，领导今天是不是为难他了，是不是故意刁难他等等，不同的时代这样一个人，可能他对感受的这样一种理解是不一样的。我们要注意及时激励，要注意人文关怀，要注意体面、幸福。还有，比如华为的深夜食堂做得很好，所以就把多元化的激励做得很好。

第三个我们说给机会、激励留人。很多人之所以离开，并不是说他觉得这个企业的工资不行，我告诉大家一个事实跟真相，就是招人的时候，他会特别的关心企业的薪酬，但是这个人离开，他第一考虑的一定不是薪酬。当然外面给他两倍、三倍的工资，他离开了，那也是因为他在我们这个企业没有挣到2~3倍的工资的机会。所以核心来讲，一个人为什么离开一个企业，一定是基于他的发展机会，大家一定要记住这样一个事实的真相，不要搞错了。没有机会的时候，怎么样给他一些机会，给他一些好的职位。好的职位，好的发展的前景，好的舞台，不要老是把人家给绑着。

所以留人的三个非常重要的这样一个措施，就是第一个分好钱，第二个多元化的激励，第三个给发展的机会。那么还有比如说给一些头衔，就是我们的企业的激励资源有限，给不了那么多钱，头衔总不需要钱。有些老板总是很吝啬，你不给人家钱就算了，你连头衔都不给人家，这样的话，你说人家凭什么长期在你这个企业。

给机会不一定要多少钱，但是反而是留人的最佳的一个措施。所谓的留人一定是留住那些优秀的人，不是说留住那些后面的这些人，一定要保留前1/3的人。那么怎么样保留前1/3的人，在华为又有非常好的这样一些实践经验。

华为当然最重要的是给机会，因为发展快的这样一些企业里面，它总有大量的机会涌现。那么第二个来讲的话，就是说华为真正的是尊重人，给人足够良好的这种感受。这种良好的感受感觉来自于什么地方？来自于荣誉，来自于给他的各种表彰。

荣誉跟表彰就分为两个重要的部分，第一个就是说公司级的这样一些荣誉，那么像华为有哪些公司级的荣誉？比如说蓝血十杰、比如说金牌奖，比如说一些重要的专项激励，一些重大事件的激励，公司级个人比如明日之星的激励。华为另外还有一些部门级的这样一些激励，比如说每个部门有这个叫总裁奖，有行业奖，然后还有一些及时激励等等。比如说还有其他的一些激励，优秀导师奖，优秀员工推荐奖，所以华为就把这个荣誉体系建得很好，这就让华为百分之七八十的人都能够有这样一个受表彰的机会，拿到荣誉的机会。人才当然觉得华为对他很尊重，华为留人效果当然就很好了。