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在中国，随着创一代企业家逐渐步入退休年龄，企业传承问题已成为当下热门且具挑战性的话题之一。据统计，未来5〜10年，中国将有超过300万家企业面临传承考验。然而，与欧美成熟的家族企业相比，中国的企业家们缺乏经验，在传承问题上陷入困境，企业家既希望企业能够基业长青，又担心因接班人能力不足而导致企业衰落。作为全球古老的家族企业之一，杜邦家族历经200多年的风雨依然屹立不倒。他们的传承智慧，不仅帮助企业在多次危机中化险为夷，还推动了企业的持续创新与转型。杜邦家族的传承智慧与经验或许能为中国企业提供一些宝贵的启示，帮助中国的企业家们在复杂的传承过程中探寻到一条可行的路径。 
石红 上海交通大学客座教授 1802年的一天，在美国特拉华州的杜邦火药厂，13岁的亨利·杜邦正在车间里忙碌。这不是简单的参观或打杂，而是一堂真实的“企业课”。他的父亲、创始人埃勒泽·杜邦坚持让他参与实际生产，了解每一道工序。正是这段经历，为亨利日后成功接班打下了基础。培养接班人一定要趁早，与其等到孩子成年后再匆忙安排其接班，不如从小就在假期安排他们到企业各部门见习，带他们参加重要的商务会议，参与企业重大事件的决策讨论，有计划地培养他们的商业意识和责任感，让他们在潜移默化中理解企业的运作机制。1834年，杜邦公司遭遇了严重的财务危机，同时主要工厂又发生爆炸事故，年轻的亨利·杜邦临危受命。正是凭借早年在工厂积累的经验，他迅速改进了安全措施，同时成功说服银行展期贷款，得以帮助公司渡过难关。这次危机不仅检验了他的能力，更赢得了全公司的信任。危机是检验领导力的关键，对于中国企业来说，让接班人独立负责新业务拓展，处理具体的经营难题，以培养他们的危机应对处置能力和领导力。随着亨利·杜邦的一路成长，杜邦家族在培养接班人方面也在一直进化。到了1870年代，杜邦家族对第三代接班人拉莫特·杜邦的培养采用了“师徒制”。公司安排了几位资深工程师专门指导他，手把手教授技术知识和管理经验，既保证了经验传承，又建立了接班人在公司的威信。在职业经理人制度不完善的中国，企业可选择内部资深高管作为接班人的导师。通过“师带徒”的方式传授隐性知识，建立定期交流、复盘的机制，保证经验的传承。 1902年，拉莫特·杜邦做了一个在当时看来很冒险的决定：投资建立化学研究实验室。很多人认为这是浪费钱，但他坚持认为公司需要向新领域拓展。这个决定为杜邦后来开发尼龙等革命性产品奠定了基础。要鼓励接班人提出新的想法，支持他们的创新尝试，给予他们一定的自主权，允许他们在企业内部开展创新项目，支持他们探索新技术、新商业模式，给予他们试错的空间和机会。正是敢于试错和创新，20世纪初，步入转型关键时刻的杜邦家族，意识到单靠内部力量难以实现突破，于是，他们引入了外部专家和顾问团队，推动公司进行大刀阔斧的改革，为杜邦家族后来的多元化发展奠定了基础。可以说，杜邦家族的成功不仅依赖于家族内部，还得益于他们善于引入“外脑”。对中国企业来说，引入“外脑”同样重要。“外脑”的引入能够帮助接班人快速吸收行业内的先进经验和最佳实践。通过“外脑”的指导，接班人可以将别人需十年积累的经验，压缩到一年内掌握，最短的时间成长为优秀的企业家。“外脑”往往具备跨行业、跨领域的经验，能够为企业带来新的视角和思维方式。他们可以帮助接班人打破固有思维，推动企业的创新与变革，确保企业在激烈的市场竞争中保持活力。 杜邦家族的传承经验告诉我们：对于接班人的培养是一个系统工程，需要长期规划、精心设计。虽然中国的国情大环境与美国不同，但通过合理借鉴和本土化改造，我们依然能从中获得有益启示。家族企业的成功传承，不仅需要接班人的努力，更需要上一代企业家的智慧和耐心。企业传承不仅仅是简单的权力交接，而是一个复杂的过程，涉及家族关系、企业文化、接班人培养和企业发展等多个方面。通过规划、培养、制度化和创新，中国企业家只要找到适合自己的道路，也可以像杜邦家族一样实现企业的长期繁荣和家族的代代相传。
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