产品经理需要懂的项目管理知识,和你想的不一样新人必看-产品经理如何进行项目管理。这节课重点是讲解了第三个问题,产品经理的项目管理,而不是专业的项目管理知识,所以前两个问题在课程中找不到答案。其实对于产品经理,项目管理其实就是项目推进,你不是管理项目而是推进项目,两者其实是宏观和微观的区别。项目管理的核心其实就是沟通,是项目顺利进行的关键,产品经理的项目管理其实就是沟通管理。8.风险管理要点。
敏捷开发(Scrum)以用户的需求进化为核心,采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。适应变化,不断迭代。一个完整的敏捷开发过程产品经理收集需求,形成产品待办列表项目团队参与迭代(sprint)计划会,形成迭代任务开发团队进行具体的开发任务,每日站会。开发团队进行成果演示(迭代评审会),产品经理,市场/高层,项目经理参与评审通过,产品上线。迭代(sprint)评审会:大家评审迭代的产出,然后对待办事项做相应调整。
VisualStudio2010敏捷开发指南
瀑布式开发、迭代开发、敏捷开发、XP与SCRUM的区别。XP的一个Sprint的迭代长度大致为1~2周, 而Scrum的迭代长度一般为 2~ 4周.scrum中的需求,采用story的形式进行描述,整个产品的需求,被列成product backlog,而每一个迭代周期要做什么,是在每个sprint的计划会议上进行挑选的,根据po对backlog标记的优先级,团队对其进行estimate并挑选出这个sprint里能完成的story,scrum master把它们列入计划中。
迭代式开发也称迭代增量式开发,是一种与瀑布式开发相反的软件开发过程,它弥补了瀑布式开发方式的一些弱点,有更高的成功率。在迭代式开发中,整个开发工作被组织成一系列短小的、固定长度的小项目,每次迭代都包括需求分析、设计、实现与测试。采用迭代式开发时,工作可以在需求被确定之前启动,并在一次迭代中完成系统的一部分功能或业务,再通过客户的反馈来细化需求,并开始新一轮的迭代。(迭代式开发模式图)
需求领域的划分在一定程度上降低了团队跨需求领域的灵活性,但是在当前产品初期从0到1的情况下,每个领域高优先级需求充足而稳定,足以保证每一个特性团队持续的高价值交付,团队的跨领域灵活性暂时不是笔者考虑的最主要的问题。最终团队整体设计如下图所示,一份产品待办列表,划分四个需求领域,每一个需求领域由一个特性团队负责需求,特性团队中包括前端开发和后端开发,其中特性团队C负责两个需求领域。
什么是项目经理的考核指标?一个在专业上很突出的人是否就必然是一个成功的项目经理?做了这么多年的项目管理,我总结了以下几个问题:1. 项目经理的角色,应该具备什么能力?什么风险值得项目经理"关注"?6. 如何监控项目的进程? 影响项目工期的首要"杀手"是什么?7. 如何分配项目成员的职责?如何成为一名成功的项目经理?
项目总结的框架   1、项目进度   按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。6、项目范围   项目范围包括产品范围和项目范围。项目经理应该尽可能要求项目团队所有成员提交项目总结报告,因为每个人都会根据自己的知识、经验和能力,就所承担的不同工作、不同项目阶段,提出不同的问题和建议,这样能够从不同侧面来总结项目,更好地为下一阶段或以后的项目提供有意义的参考。
项目控制篇-项目变更真的不可控吗?美国有一家公司做过一个著名的调查,他们用了10年的时间跟踪了30万个项目,其中一个结论是,完全成功的项目(成本、进度、目标都达成)不到17%,而导致项目出问题(或失败)的一个重要原因,就是需求变更。(1)在需求阶段,尽最大可能把需求搞清楚。对于变更流程,我要强调,项目经理也许没有权利拒绝客户的某些变更要求,但你的权利是要求客户走流程,按照流程把变更提交到正确的层面去决策。
大仁:Java和php都是后端开发语言,Java适用于中大型企业级服务器开发,PHP适用于中小型服务器。Java的劣势:Java架构、性能强大的背后,或者说代价,就是复杂性,尤其是在web框架,用Java开发一个web客服系统,可能需要9个月、看9本书,而php可能只需要2个月,3本书;php的劣势:php项目后期,随着业务发展,对数据库要求高,php这方面支持以及架构均弱于Java,还有php程序员较少,不像Java程序员的生态那么强盛。
项目管理经历:一个项目经理的自述。为了保证项目能够得到稳定进行,明确项目组织结构,明确项目组成员的角色与职责,应配备有足够经验和能力的人员参与本项目,并保持实施队伍的稳定。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量,需要具备项目管理专业知识。项目经理要把项目规模范围界定清楚。通常,项目经理的晋升之路可以沿着:项目成员→项目经理→项目总监→运营总监,在技术和专业岗位不断得到提升。
造成项目延期的最大原因是需求分析阶段没有正确理解客户需求,开发或技术思维的项目经理一听客户开口,就觉得你说的需求我都理解了。派人常驻客户处详细了解业务及需求,帮助客户明确需求;各部门对客户需求进行详细分析,估量出整个项目的工作量;组员执行力不高和缺乏责任心、项目经理对执行者的能力和工作安排把握不够、项目经理对执行过程关注不够、项目经理对所完成质量的审核不够,都会导致执行项目计划的执行力降低。
项目如何开始:怎样和客户一起搞定需求 本帖最后由 maggie.m 于 2015-2-10 15:18 编辑。甲方有一个产品经理或IT经理能作为代表,负责汇总甲方的所有需求和标准和你沟通,他有过与外包方合作的经验,知道危险的环节所在,能承担翻译和桥梁的角色,帮助你阻挡和说服不恰当的需求。《功能需求文档》罗列 功能、应用、交互上细节,分离基础件,作为开发分工和系统及数据构造的 基础文档。所以千万不要在项目初期的需求文档上省懒。
程序员最烦的就是开会,而敏捷开发的会议实在太多了:每日的站立会议,每个迭代开始前的需求讨论会议,迭代开始时的计划会议,迭代结束时的验收会议,之后还有回顾会议,以及各种数不清的小范围会议。敏捷开发最简单也最容易实施的莫过于每日的站立会议,但是人们往往把这个会议当成了工作汇报会议,这其实是一个严重的误区。在迭代快结束的时候,我想测试的bug票也够开发人员(代码bug)和设计师(设计bug)忙了。
如何优化软件企业项目管理。但对于软件项目,产品范围与项目范围的制约关系变的非常严密,产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制过程的混乱,对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。软件研发项目组缺乏科学项目管理的知识体系的指导,完全从个人技术经验出发,管理工作的随意性、盲目性比较大,看到某些软件企业或一些软件项目的管理过程我们甚至很难去承认那是一种项目管理。没有项目管理,项目也可能成功。
我也曾经参加过一些软件项目经理的聚会,在谈话中我发现,中国的软件项目经理真的是读了很多软件工程、项目管理类的书,很多人都参加过PMP(PMP是由美国项目管理协会发起的项目管理专业人员资格认证)的培训和考试,但在中国企业环境下解决软件项目中实际问题的能力存在不足,我们暂且抛开哪些"老外"们写的软件项目管理的经典论著,谈几个基本问题,希望对从事软件项目管理的PM们有所启发。不同的项目,项目风险也不同。
产品经理与项目经理的协作问题。之前有写过一篇文章《如何区分产品管理与项目管理》,里面就大概讲了一下产品经理与项目经理的分工和协作,真正要严格的区分开来是比较难的,在工作过程当中都是结合的比较紧密的,拿亲身经历的实际例子来说,一个项目在立项之前,是没有项目经理的,这个过程全部都由产品经理负责,主要是要完成需求确认的过程,待到项目立项之后,一般项目经理都是开发负责人或者测试负责人,这时问题就来了。
摘要:IT项目经理的首要任务是保证项目成功,但在项目管理过程中,项目经理常常会犯以下六种致命错误导致项目失败。明白了这些,你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理,处处都是项目,处处都需要项目管理,也就能明白每个人都需要项目管理,也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷,娴熟运用项目管理思维将无往不胜!时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维,项目所有的活动都围绕这个展开。
项目管理中的神秘三角关系。这个关系又称为项目管理铁三角,项目纷繁复杂的问题和关系如果追根朔源的话,大部分是由这个铁三角关系平衡不好所导致。例如项目经理干系人的关系管理的很好,但是该做的事没有做项目肯定交付不了,干系人管理的目的是更好的实现这四个核心目标。对于项目经理来讲,项目管理铁三角的4个要素,尤其是3条边不能被全部限定死,也就是范围、时间和成本至少有一条边是留给项目经理灵活调整的。
如何编制《项目章程》项目章程就是一份正式批准项目或阶段的文件,用于记录能反映项目利益相关方需要和期望的初步需求文件。制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。项目章程授权项目经理规划和执行项目。项目经理应该参与项目章程的制定,以便对项目需求有基本的了解,从而在随后的项目活动中更有效地分配资源。
在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。2)如果你是小李,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?--如果可能,项目经理最好参与商务谈判,在合同中明确项目实施的目标和范围以及的最终交付物,且明确项目变更的处理流程。项目计划(包括WBS)务必得到甲方负责人的确认,在项目执行的过程中如果有超出项目范围导致成本增加的情况,可根据约定的项目变更流程处理。
容易导致ERP项目失去控制的九个因素!项目的实施一定要有组织保障,两个因素使得ERP实施项目很容易造成组织不实和纪律涣散。内部权力斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的,因为ERP实施过程不可避免地涉及到权力再分配,透明化的管理也有可能触动一些人的既得利益,很多企业是借助ERP项目来进行内部管理的变革和权力的再分配,这一点往往是企业高管层希望看到的效果,同时也是需要慎之又慎地进行的工作。
需求变更的控制及管理1、需求变更的原因分析。需求的基线是指是否容许需求变更的分界线。需求一定要与投入有联系,如果需求变更的成本由开发方来承担,则项目需求的变更就成为必然了。需求的变更要经过出资者的认可,这样才会对需求的变更有成本的概念,能够慎重地对待需求的变更。事实上,项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容,同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。
3.拒绝项目变更,项目终止。小张的项目出现了大幅度的项目需求变更,就是因为客户的项目任务无法满足其组织的目标,被新的商业环境所逼迫,不得不选择做出需求变更。从项目的开始,客户针对自己面临的商业竞争环境及组织目标,项目目标的一致性的理解就出现了偏差,不幸中万幸的是,客户在项目的中期就发现了这个错误。项目需求调研时,不妨使用此模型来分析一下客户在市场中处境,有助于项目的需求收集及分析。
【实践】管好项目需求,控制范围蔓延。对于客户每提出的新需求,我们尽量多了解他的目的是什么,多问、多想,当我们知道客户的终极目标时,我们就可以主导客户需求了。首先要冷静看待需求的变更,与客户沟通好,要对需求变更的工作内容、工作量进行评估、因变更所产生的费用、针对需求变更提出的方案,并填写需求变更文件让客户签字,要让客户知道需求变更对项目产生的影响,对于需求的变更客户也要承担一定的责任(时间或经济)。
在大多数组织中,项目管理是以项目中出现异常为基础进行的,只有当项目陷入困境的时候,才会认真思考项目管理的需要。范围管理包括项目选择,项目授权,项目范围,需求定义,项目目标,将项目与业务目标对齐,以及变更控制。而对于组织或公司的管理层来说,如果看不到项目是如何运作的,对项目缺乏了解,这是项目失败的主要原因,这个时候,项目经理要清楚的知道,到底是谁在管理项目!
当你面对一个失控的项目导读:无论国外还是国内,项目出现失控或失败还是很常见的,特别是在IT行业,项目的失控更是占有相当的比重,对此作为项目经理应该如何面对、如何收场,如何规避失控的项目?案例概述某公司签订了某省档案局一个项目——为该用户开发一套档案管理系统和门户网站,该公司为了拿到该项目,在价格上作了大量的让步,而公司没有对项目的范围进行确定,也没有对项目的成本进行估算,就与用户签订了合同。
80、一种在不同项目阶段用于测量和监督项目成本方面的实施情况的预算被称为()。140、项目管理一词有两种不同的含义,其一是指一种管理活动,其二是指一种管理科学,它探求项目活动科学组织管理的理论与方法。143、项目的组织结构对于项目的管理实施具有一定的影响,然而任何一种组织形式都有其优点和缺点,没有一种形式是能适用于一切场合的,甚至是在同一个项目的寿命周期内。144、项目团队建设应该从项目小组成立后马上开始。