企業如何管理好你的隱形員工
最近，《管好你的“隱形員工”》一書十分暢銷，並被奉為圭臬。
這本書為美國泰納公司的管理專家阿德里安·高斯蒂克和賈斯特·愛爾頓合著。
這本書提出的解決方案並不獨特，仍然是“胡蘿蔔管理法則”的老調重談。
但是，對企業管理者來說，該書的可貴在於，它提出了一種公司中普遍存在、但卻又容易被管理者忽視的現象——“隱形員工”現象。
“隱形員工”不可小視
的確，如今企業普遍面臨著一個管理難題——“隱形員工”的滋生蔓延。由於感到自己被輕視，或者不被賞識，或是不能作為，不少員工躲在公司的犄角旯旮中，發洩著抱怨和不滿，虛度光陰，得過且過，無所作為，消極怠工，與公司漸行漸遠，慢慢變成“邊緣人”“隱形人”。更令人擔憂的是，他們還將這些消極、不良情緒傳染給其他員工，導致新“隱形人”產生。
這就是“隱形”員工的典型特徵。他們在組織中的存在被管理者完全忽略或漠視。在管理者眼中，他們不是一個個鮮活的個體，而是一個個各居其位的“齒輪”，成為管理者視若無睹、沒有個體存在意義的“隱形人”，而他們自己也甘願置身於公司之外，不願再努力，準備默默長期耗著，甚至時機一到就走人。
員工冷漠、裝樣、逃避，對企業而言，其實是很受傷的。一方面，企業難以察覺、感受到這種無形的傷害；另一方面，即使發覺到蜘絲馬跡，也很難找到制止這種 “潤物細無聲”行為滋生的辦法，受傷自是難免。
“隱形員工”就如一盆水，企業就如一只青蛙，當這樣的員工越來越多時，這盆水就會越攪越渾，並最終有可能將企業這只“青蛙”燙死。
如何識別“隱形員工”
哪些是“隱形員工”的行為、現象？如何識別“隱形員工”？以下行為、現象可作參考、界定：
1.不記得企業經營宗旨、理念，不關心公司年計畫目標以及實現如何；
2.只會做傳聲筒，缺乏監督檢查、控制功能，工作只浮在表面；
3.自身缺乏技術、業務水準，不懂得怎樣去管，也不想提高；
4.凡事沒有一個標準流程，工作缺乏動機、目標；
5.業績平平，一年得不到組織的肯定和激勵，也覺得無所謂；
6.總是當眾抱怨公司這不好那不好，對公司有一種消極、抵觸情緒；
7.總感覺努力沒有意義，事事無動於衷；
8.薪酬已好幾年沒升，都在吃“大鍋飯”；
9.不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫；
10.企業合理化建議沒有他的份，甚至部門也一兩年沒採納他的意見；
11.對中層幹部而言，老總已好久不給您單獨佈置任務，沒邀您入辦公室談話。
如果員工認同其中的2—3個答案，那他可能就是一名“隱形員工”；若認同4—8個，則已經是一名“隱形員工”；若有9—10個肯定答案，那說明該員工已很難繼續工作了。
對此，企業也應該作進一步行動了。
這些“隱形員工”就如企業“無形的殺手”，傷人無痕，令人寒怵。事實上，比起那些憤青、刺兒頭、壞孩子們的員工，這些表面平靜、看似循規蹈矩的員工對企業可能更具殺傷力。因為“他們是一股潛行於組織深處的黑色暗流，在無聲無息中，以緩慢卻堅定的速度腐蝕著深層的組織細胞。”
凡此種種，足應引起企業管理層的高度警覺。
善用精神鼓勵，讓其“出風頭”
員工職業倦怠，喜歡“隱形”，甘願無為，企業完全可以採用精神激勵的方法，給予必要的關心及榮譽獎勵，感動員工的心，讓其主動表現自己。
例如，管理者可向幹得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說聲 “幹得不錯”；寫一張手寫的條子或一封電子郵件稱讚員工的行為；對於渴望社會贊同的員工，管理者可在公開場合對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感，使其現身並最終成為公司優秀團隊的一分子；定期開展優秀員工評比活動也很有必要，也可設計一定的級別和頭銜並創造出足夠的層次，一次次激勵員工等等。
美國Fine Host公司，其激勵措施之一是把平時表現平庸、但最近工作很出色的員工名字張貼在公 司大樓內，為受到獎勵的員工頒獎，大張旗鼓宣傳，讓其出盡風頭。
激發管理欲望，使其“冒尖”
研究表明，員工都有參與管理的願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此，讓員工恰當地參與管理，適當進行授權，既能激勵員工，形成員工對企業的歸屬感、認同感，自願處處表現、冒尖，又能為企業的成功獲得有價值的貢獻。
韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當廠長，管理廠務。“一日廠長”和真正的廠長一樣，擁有處理廠務的權力，若“一日廠長”對工廠管理、生產等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。
這一制度實行後，工廠的向心力大為加強，員工紛紛踴躍爭當“廠長”，努力展現自己的才幹。實施當年即為工廠節約成本300多萬美元。
可見，只要放手讓員工幹，激發其管理欲望，哪個員工甘願躲在公司不起眼的角落？
加強績效考核，尋找更適合的位置
一個企業通常機構龐雜、人浮於事，因此，可通過建立績效評估考核機制來實現對各類“隱形員工”的有效管理和配置。
主要是對不同部門、專案成員合理制定定員定額標準和競崗辦法，進行崗位動態考核，對各類員工的業績、素質、技能等進行評價，從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然後以考核結果為依據，可對員工的職、崗、薪進行調整，並對不能勝任本職、未能競聘的人員進行轉崗或培訓。
千篇一律式的管理可能忽略“隱形員工”的存在及其合理價值，因此，根據個人特點採取機動靈活的方式激發其工作潛能的做法，為“隱形員工”尋找更適合的位置，以各盡所能，十分必要。
例如，可分析判斷哪些“隱形員工”屬於進攻型、哪些屬於穩健型、哪些屬於保守的，然後，把進攻型的派到有挑戰性、需要快速提升業績的重點業務、新工程，專業、技術能力較強的可派做些深度性的研發項目、課題，提供技術支援，而那些保守型的則可分派做些後臺服務、行政工作。
引入末位淘汰，迫其“賣力”
當然，對那些技術差、態度不好、拒絕悔改、仍不勝任者的“隱形員工”，則需要進一步實行末位元淘汰制。目的是通過對末位元的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，讓他們從角落走出來，不再躲躲藏藏，以共同推動企業組織的整體進步。
企業對於績效考核的分佈有著硬性的要求，如伊萊克斯公司規定，績效考核中得9分、10分的人不能超過10％；得2分的人不能低於5％，這部分人要進行改進；得1分的人小於5％，但不能是0，這部分人肯定要淘汰。
韋爾奇也奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領導對他們領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬於最好的20％，哪些人是屬於中間的70％。哪些人是屬於最差的10％，表現最差的員工如再無改良的空間，通常必須走人。
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