让营销回到本原
2011-11-2 15:56| 查看数: 29505| 评论数: 3|原作者: 张 云
摘要: 从竞争层面掌握过度营销的应对方法之后，企业应通过对企业目的的思考，探寻营销的本质，让过度营销回归本原。企业应如何理解营销的本质？如何使过度营销回归本原？
创新不限于技术和产品
服务于创造顾客这一目的，企业的第二个功能是创新，也就是提供更好、更多、更新的商品及服务。值得注意的是，德鲁克很具远见地认为，创新并不限于传统意义上的技术和产品创新，而是指可以达到创造顾客这一目的的任何行动。
正如德鲁克所言：创新可能表现在更新、更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上，有时候则是为旧产品找到新用途。推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物，等于发现了新市场，卖冰箱给爱斯基摩人防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看，当然还是旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。
回溯本原，我们不难看出，所谓适度的营销应服务于“创造顾客”这一目的，发挥创新的力量，整合企业内部运营系统，最终为顾客（潜在顾客）提供更新、更好的产品。
战略营销新方法：品类战略
营销的本质是企业创造顾客的行为，因此，矫正过度营销的关键在于让企业的营销行为回归营销的本原。尽管德鲁克先生对于企业目的和两个基本职能的论述在管理界影响深远，但半个多世纪以来，一直没有一种方法将这三者形成一个完整、可操作的系统。
进入新世纪，“定位之父”艾·里斯与定位理论继承人劳拉·里斯推出《品牌的起源》一书，首次系统阐述了品类战略的思想，将定位理论的发展推向新的巅峰。他们认为，品类才是隐藏在品牌背后影响消费者决策的关键力量，营销的终极目标在于主导一个品类。品类战略实现了企业两大基本职能——营销与创新的完美统一，并服务于企业唯一的目的——创造顾客。因此，艾·里斯指出：“我认为企业只有一个职能，那就是开创并主导一个品类。”以下是品类战略的几个要点：
开创新品类
开创新品类的方法首先是技术创新。技术创新有两类：第一种是革命性技术，GE、西门子就属此类，但革命性技术可遇不可求；另一种是技术革新。现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性技术，如苹果公司就是依靠技术革新开创新品类、创建强大品牌的典范。从图形界面电脑到触屏手机，再到平板电脑，每一个新品类都没有什么重大的科技革命，但是总能恰到好处地与现有的品类产生差异，从而形成全新的品类。现有的电脑是文字界面，苹果就推出图形界面的电脑；现有的手机和电脑都使用键盘，而苹果创造性地使用了触屏。
开创新品类的方法并不限于技术创新，也可以借助新趋势。社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的问题——环保问题、肥胖问题、全球变暖问题等，需要解决方案，这为新品类的诞生提供了机会——不含脂肪、健康、有机、低碳等。
企业还可以通过聚焦开创新品类。聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类，创建品牌的有效方法。具体的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。必胜客是美国第一个全国性比萨连锁，同时提供堂食、外卖、外带业务。后来成为第二大比萨品牌的多米诺选择收缩经营范围，专注于宅送市场，主要针对需要提供送餐到宅服务的顾客，开创了宅送比萨品类。聚焦之后，多米诺只在非繁华地段开极少的店，开店面的目的也非提供堂食，而是为顾客提供体验以及为宅送服务提供支持，因此，店面成本大大降低，并逐渐成为第二大比萨品牌。
企业可以通过成为已有品类中领先品牌的对立者开创新品类。当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类。在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品，例如奔驰和宝马。
有实力的大企业可以开创“市场中有，心智中无”的新品类。对于企业而言，要找一个市场中没有的新品类是困难的，但是要找一个心智中没有的新品类却并不困难。成千上万的新品类或具有成为新品类潜质的产品已经由小企业推出市场，但消费者的心智中并没有一个公认的品牌。例如，袜子已经诞生了很多年，但在消费者的心智中，浪莎代表女袜，却没有一个公认的男袜品牌，这就是开创男袜品类代表品牌的机会。
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