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第三讲 战略意识和战略陷阱 对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力 上一讲中已经提到，对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的共性要素是存在的，通过总结和提炼可以发现，实际上这些要素就是在企业三个阶段的演进过程中贯穿始终的、最为重要的那些内容。 1.三驾马车 从核心竞争力的角度来分析，无论一个企业是怎样的类型，其战略、文化和人本在其各个发展阶段都是必须并且至关重要的。从企业诞生的第一天起，就必须思考并解答“我应该提供什么样的产品”这个战略选择，“我应该建立一个怎样的文化”这个文化建设问题以及“我要对人形成深刻的理解”这个人本管理的问题；因此，这三个方面就形成了所谓的“核心竞争力的三驾马车”。 然而，与企业发展相关的方面其实包括很多板块，除了以上三个方面之外，还有营销、技术等等。但是为什么其他的方面不能成为企业核心竞争力的共性要素之一呢？以技术因素为例，可口可乐公司的实践就是一个最典型的例子。 【案例】 可口可乐保持传统配方 可口可乐公司曾经集中了很多的人力物力，来力图实现技术上的突破，最终调配出了一种新可乐的配方。这种新可乐口感比原来的好，并且其中的营养成分更高。试验成功之后，可口可乐公司准备推出这种技术水准更高的新产品。但是，令人意外的是，新产品推向市场以后，遭到消费者强烈的抗议和反对，结果，公司从消费者角度考虑问题，不得不忍痛割爱，收回货物并重新又恢复老配方。之所以消费者对新产品非常抵触，是因为蕴涵在可口可乐中的文化性起到很大影响作用。实际上，可口可乐是饱含着美国民族精神、情感因素的一种饮料，一旦对其配方进行了调整，就等于调整了整个消费群体的情感。 由此可见，技术方面的变化、更新和进步对于可口可乐是不需要的。尽管技术上存在提升的空间，但相信在未来的几十年间可口可乐的技术也是不会改变的。这就说明类似技术等因素并不是对所有企业的发展都会产生至关重要的影响，因此，它们不能列入对企业发展具有普遍指导意义的核心竞争力的要素范畴。 2.企业核心竞争力金字塔模型 企业分析问题总少不了工具和模型，比如说大家耳熟能详的波士顿矩阵、记忆九象限以及麦肯锡7S模型等。在这里，围绕企业核心竞争力的三个共性要素——“战略、文化、人本”，北大纵横咨询公司提出了企业核心竞争力的金字塔模型。 模型内涵 所谓的企业核心竞争力的金字塔模型，就是将战略、文化以及人本这三大要素比喻成一个金字塔的三个面，而战略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——价值观就共同构成了金字塔的顶部，从而统领企业内部的战略、文化以及人本管理，详见图2－1： 图2－1 北大纵横企业核心竞争力的金字塔模型示意图 愿景、使命和价值观的相互关系 位于金字塔顶部的愿景、使命和价值观是相互紧密联系的整体，详见图2－2： 图2－2 企业愿景、使命和价值观与战略、人本、文化的相互关系示意图 我国企业战略观念的发展 对于我国的企业而言，在经营中形成战略的观念和思路是经过相当长时间的转变的，并且都有其深刻的原因。 1.发展阶段 我国企业战略观念的发展主要经历了以下几个阶段，详见图2－3： 图2－3 我国企业战略观念发展的进程示意图 计划经济年代 这个时期，企业绝大多数都是国家所有的，企业领导人不需要思考战略问题，生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高的价格都是由国家计委、经贸委逐级下达指标的。正因为企业生产经营的内容都是安排好的，所以国有企业在计划经济时期没有战略。 市场经济初期 在这个时期，尽管企业领导人对运用市场的运转机制来调控经济的思想已经开始逐渐予以探索，但企业（特别是国有企业）发展的好坏程度与其职位没有太大的利害关系。 如今的知识经济时代 到了这个阶段，企业领导人的思想已经开始发生彻底的改变了。大家都越来越深刻地意识到如果想使自己的事业有发展，就必须考虑企业长期的问题，而只有这个问题能够顺利地得以解决，自己的地位才能够更加稳固。 2.战略观念转变的原因 之所以在如今的时代，我国企业开始重视战略的探讨和研究，主要原因就是对于各类企业家而言，影响其思考战略的本原动力问题得到了解决。由于企业性质的不同，可以从两类企业的角度来予以分析： 国有企业 对于国有企业而言，如果由于其高层管理者不具备长期的战略思路以及管理水平，而影响了企业实际的经营绩效和发展前景，那么，直属管理的上级机关和领导就会对这样的管理者失去信任。 民营企业 对于民营企业，战略观念发生根本性转变的原因在于解决了企业所有者或者领导者个人财富的安全问题。由于这个心理安全问题得到了解决，他们才会愿意把积累的资金用于扩大再生产，进而认真思考企业长期的发展。 对于战略的正确理解 以上的探讨表明，我国企业已经逐渐将战略发展的规划放到企业管理中一个非常重要的位置上。但究竟应该如何来实践战略的制定以及实施呢？这首先是一个对于战略正确理解的问题，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略意识，就应该从以下七个方面来思考战略问题： 1.波特的三种基本竞争战略 美国的迈克尔·波特是全球研究企业战略最权威的一位大师，他在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营（也称目标集中化）等三个基本的企业一般的竞争战略。 成本领先 成本领先战略是指为达到基本目标而采取的一系列有效政策，从而达到在行业内的全面成本领导地位。该战略强调将管理的重点和注意力放在控制成本上；当然，与此同时，也不能忽略质量、服务和其他的企业管理领域。 【案例】 福特和格兰仕的“成本领先”战略实践 美国的汽车生产商——福特汽车是全球范围内实施“成本领先”战略最典型的一家企业。福特当年生产的T型车，一个型号只对应一种颜色和一种规格。由于其创始人亨利·福特的理想就是要使所有美国人都能买得起汽车，所以他通过生产大批量的单一的产品来降低成本，使平民百姓能买得起汽车。老福特先生对于成本领先战略的执着最后甚至偏激到将其儿子经过市场需求分析、设计研究出来的，饱含个性化需求的新的车型全部都销毁的程度。 国内也有一家企业，选择的也是“成本领先”的战略道路，这个企业就是格兰仕。格兰仕通过低成本、大批量的制造，现在已经成为全球单一产品最大的制造商，甚至由此引发理论学界关于“未来的发展究竟会是技术控制生产，还是生产控制技术”的争论。一直以来，理论学界认为技术的垄断者会掘取最大的剩余价值部分，由于技术的不断创新和发展，它只会给生产制造者和渠道留下很小的利润空间；但是格兰仕的成功，很明显地对这论断做了反面的实证。格兰仕总结了一句话：“我们用十年时间，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波炉这个产品；接下来，我们要用下一个十年的时间，再做另外一个产品——空调，同样也是低成本、大批量制造来获取竞争的优势。” 差异化 差异化战略是指企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客的特殊需要，从而形成竞争优势。这个战略强调的是对市场需求的细化和细分，并采取不同的方式和途径予以满足，最大程度地避免在同质化层面上的价格战。 专一经营 专一经营战略，又称之为目标集中化战略，它指的是企业在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务。这个战略的核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的竞争优势。 2.三层面理论 所谓的“三层面理论”就是指在企业的发展过程中，不仅要明确第一个层面的业务，也要培育第二个层面业务，同时要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪，安排好业务的层次性，才能持续地把自身的规模保持在一定的范围内，减小社会需求变化的影响。 3.楼梯与钢丝绳 这实际上是对在企业经营管理过程中风险偏好的一个形象比喻，根据风险偏好的不同，企业发展的道路有以下两种： 走楼梯——稳健型的发展模式 这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴的成长和发展，速度较慢，但是风险和危机较小。 走钢丝绳——强风险偏好型的发展模式 以支持企业发展的资金来源为例，选择借贷资金就是风险比较大的一个途径。这种方式如果顺利，会很快受到万众的瞩目；但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来就是粉身碎骨、万劫不复。 4.山峰与山谷（数一数二原则） 经营企业就如同在峡谷中前行，两侧是山峰，而满山遍野都是竞争的企业；只有想办法爬到山峰才能成功地规避市场风险。这个时候，必须在两座山峰之间进行恰当地选择，形成自己的独立特长： 左侧山峰——生产量少、利润空间大的单一产品； 右侧山峰——生产量大、利润空间小的单一产品； 5.鸡蛋与篮子 这实际上就是如何看待专业化和多元化的关系问题。这两种选择本质的区别在于对于风险规避的方式不同，这是战略问题中最重要的一个课题。 6.养猪与养孩子（资产经营/资本经营） 这实际上是对资产经营与资本经营的形象比喻。在现代市场竞争环境下，经营企业不仅要培养视企业为孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成资本运作的意识，即能够与别的企业在资本层面上进行合作，在产业内部进行资本整合，使自己的企业迅速地壮大和成长。 7.两个原理 在企业经营战略的制定和实施过程中，还需要具备对两个原理的深刻认识： 木桶短板原理 这个原理是指，企业的管理水平以及未来的发展空间，取决于自身最差的弱点和不足，而不是最大的优势和长处。就如同盛水的木桶一样，其盛水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块。进一步延伸，还需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周边的板子都一样长，但是底板漏水也是不行的，这就意味着企业要能够很好地解决自身的产权问题。 大拇指原理 这个原理是指企业必须清楚地认识到最大优势在于何处，必须建立起自己参与市场竞争的核心领域或者一技之长，才能在各方面基础能力具备的前提下拥有竞争优势。 企业发展中的战略陷阱 在企业发展过程中，围绕战略的制定和实施还常常会面临以下两大陷阱，详见图2-4： 图2-4 企业发展的两大战略陷阱示意图 1.陷阱一：盲目多元化 这个陷阱是企业在发展状况非常好的时候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，认为在一个领域的成功可以在另外一个领域同样的实现，于是仓促地涉足到更多领域，结果反而欲速则不达。因此，企业应该慎用多元化，主要的理由有以下几点： 理由一：驾驭多元化的管理水平不够 由于领域的特性各不相同，所以简单地认为在一个领域成功的管理经验可以理所当然地移植到另一个领域，这是错误的。从这个层面上来分析，尽管很多企业经过改革开放二十几年的发展已经积累了对管理的相当认识，但这种认识所达到的水平还远远不能达到驾驭多元化的要求。 理由二：原有业务领域没有做到最好 任何一个产业都有其规模经济的状态点，只有当企业在某一领域的业务发展已经到了或者非常接近这个状态点的时候，才应该去拓展新的业务；否则，在原有领域业务没有做到最好的前提下，涉足多元化的发展则是盲目和不科学的。 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌 企业在一个业务领域的成功，其实是很多资源聚焦的结果；当为了实现多元化的发展而将这些资源抽调出来的时候，必然就留给了行业内的其他竞争企业可乘之机。这种情况是非常危险的，因为它必然会影响到企业原有盈利的业务的保持和发展。 2.陷阱二：自我约束、长不大 当企业发展到一定程度，会自然而然地滋生出僵化的思想，出现僵化、保守，缺乏变革、创新的状态，这是在企业发展中需要注意的第二个战略陷阱。实际上，要想打造一个百年老店、基业常青的企业，就需要在产权、品牌、管理、技术、产品等各个方面体现与时俱进的变化，不断地思考企业转变和创新的方向和内容。 请根据您对本课程内容的理解，总结并概括企业战略对于企业打造核心竞争力、进而获得可持续发展的重大意义。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ |
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