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砍掉人力资源的浪費
一,没有将合适的人放在合适的岗位上
这是企业中最常见的一种人力资源浪费，我们通常说一个萝卜一个坑，但是这里存在三种情况：第一种，坑大萝卜小，也就是说，对能力差的员工委以重任，结果通常是工作任务不能有效完成，企业受到损失，员工自信心受到了打击，工作没有了积极性和动力，也就是所谓的拔苗助长；第二种，坑小萝卜大，那么该员工的能力没有被充分的发挥出来，所谓大材小用，造成了人才的浪费，要么导致人才流失，要么企业要多付薪水；第三种，坑和萝卜一样大，这是最合适不过的了，只有做到这种情况才没有造成人力资源的浪费。
喜欢出风头，平时话语多的去做公关和销售；沉没寡言，爱钻研的去技术部；性格耿直，老老实实的去采购部；喜欢叫针，吹毛求疵，爱挑毛病的去质检部.
二,不懂得培养员工
不懂得培养员工是另一种常见的浪费。很多管理者以为，培养员工的投入太大，而且往往效果不甚明显，有些时候，公司辛辛苦苦培养的员工，却被别的公司挖了墙角，有点太不值了。
实际上，这仅仅是事物的一个表面。我们可以盘点一下，由于没有有效的培养员工会给企业带来哪些浪费。
首先，员工的工作技能得不到有效改善，工作任务不能有效、快速的完成，为了完成既定的工作目标，需要增加更多的人手；
第二，增加了很多犯错误的机会，尤其是犯同样的错误；
第三，扼杀了组织的创新意识和创新能力，实际上很多创新行为是在不断的培训和学习中产生的；
第四，导致消极心态，影响执行力，降低员工之间的竞争压力；
企业为这些负面影响支付的费用，要比培训花费大的多！
我举一个例子，我参观鞋面车间部，还没有仔细看，从他们车鞋面声音，就知道问题在那里，我把厂长找来，告诉他一个方法，因新进员工把那电动压板一踏，那机器一跑，他就害怕，就停起来，所以发出嘟嘟的声音，我要求他改变训练方法，第一个先不要装线，只要求他的脚踩着压板，不准放，然后做训练手的控制，练习三天，手顺了之后，才装线，再训练三天，这样上线速度就很顺利了，经这一改善，效率提升了五至十倍，人手不足及竞争力的问题也解决了，各位想想，这些空间都是我们难以想象的。
三，没有合理的绩效管理，员工潜力的浪费。
引用管理的一句名言——没有绩效管理的企业就等于没有管理，来说明绩效对企业来说的重要意义。
研究人员曾在一家工厂做过这样的对比实验：开始时，把员工的工作表现分为“合格”与“不合格”两种情况，凡是每天生产100件以上产品的，就属于“合格”，否则就是“不合格”。“合格”的员工，可以领取当天的生产奖；而那些“不合格”的员工，就无法得到这笔奖金。
在一个月的实验期内，他们发现当员工生产到100件产品时，他们就开始放慢工作进度，下班时，最多也就能生产110件产品。
第二个月，研究人员把考核标准进行了调整：100件产品以下的仍然是“不合格”，100件以上的部分又作了更细的划分，生产100～120件产品属于“合格”，120～140件产品属于“良好”，140件产品以上的是“优秀”。“合格”的员工仍然可以拿到当天的生产奖，而“良好”的员工则可以另外多拿10%的额外奖，“优秀”的员工的额外奖则是20%。
经过这一调整，情形立即发生了变化。员工的工作积极性大为提高，很多人生产的产品都达到了130件，有些人甚至达到了150件。
1，组织和员工的工作是在没有方向、没有目标的状态下进行的，那么，白忙乎、南辕北辙的情况会时有发生，这大大提高了人工成本和机会成本；
2，各项工作的开展，是在失控的状态下进行的，大大提高了出现错误的机率；
3，在没有绩效管理的前提下，要有效的完成工作，就必须增加沟通的次数，影响了工作效率，丧失了市场机遇。
案例:
有一个国内著名的继电保护器生产企业许继电气在1985年以前还是一家年销售收入仅1920万元，在激烈市场竞争中勉强维持生存的小企业。但现在已成长为一家年收入达28.8亿元，产品完全可以与西门子、ABB、通用电气等国际知名品牌媲美的大型上市公司。
许继电气的快速增长靠什么支持？
许继电气的成功在很大程度上依靠其完全市场化、高效率的用人制度。这个独特的用人制度有五个特点：
首先是单一首长负责制。集团的二级机构不管是几个亿的销售收入，几百人的子公司，还是几十人的管理处室，都只设正职，不设副职。该制度的执行解决了管理方面层次不清晰的问题，因为如果既任命正职又任命副职，就很容易产生副职到底是向任命机关负责还是向正职负责模糊不清的问题。此外一个单位几个头，肯定会有许多矛盾、纠缠不清的东西，最终遭殃的是企业。
其次是全面的招标竞聘制度。取消任命制，把一个公正的平台摆在每一个员工面前，招标竞聘谁都可以参加。这就有效避免了干部之间特别是领导班子之间的你是我非、以人划线、拉帮结派，有利于促进领导班子的团结协作。
三是每年进行一次百分比考核，考核分数在后5%的下台，无论分数有多高。这样一来干部就会体验到他自身的压力，不合格肯定是不能当干部的，但大家都合格也必须有5%被淘汰，“无功便是过”促使干部必须把各方面的工作做到最好、做的更好。
四是干部能上能下。上来当干部，下去就是老百姓，不戴官帽子。下来的干部就得服从现任的年轻领导的指挥。
五是民主管理、纪律检查、行政监督制度化、严格化。经过纪律检查查出问题的干部，视情节严重程度给予扣发奖金、通报批评甚至开除的处分。抓住了对干部的严格要求，实际上也就抓好了带领一个队伍的龙头，保证了整个团队的战斗力。
企业的经营，归根到底是依靠人。有效地激励员工的积极性、创造性、能动性，让每个员工都发挥出他最大的作用，则企业的经营定能无往而不利。
四，全体员工智慧的浪費：
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
[分析]事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。当问题出现时，老总选择一竿子插到底的话，他就保佑自己不出错吧。即使员工知道事情会出错，他们也不会对老板说，也不会主动干涉以帮助老板改正错误。为什么呢？结论很简单，他们希望这个错误发生！因为错误真正发生，老板失败了，那老板不就改了吗？只有出事了，老板才会知道是自己错了，只有老板错了，员工才是对的。一竿子插到底，就等于老板在给自己树敌人。插手的次数越多，树立的敌人就越多。有时候管理里面的游戏，就跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到对方掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着老板往下掉。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
上海大众汽车拥有合理化建议平台：全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。
IBM公司针对“流水线”创新：用1亿美元诱惑员工多提建议和创意.
五,现场工作人员过多的浪费
现场如何实现现场少人化？
1.流程式生产：让在制品一个接着一个依制程规定顺序完成所有生产作业，确实达到平稳化与均一化的目标，建立以最少人数与最适机器从事最精生产的根基。
2.作业标准化：确实让所有的生产作业单纯化与标准化，避免当制程变更、产能变动、人员异动等状况产生时，以减少进行职场教育训练的时间与费用，期使在短期内迅速顺利投产。
3.人机可分离：传统自动化往往是人员必须一直在机器旁，尚须用到部分无法离开机器的人力资源才能完成生产任务，少人化生产则尽量设法做到人员的工作与机器的运作能各自分开独立。
4.一人多工程：训练作业员能同时承担前后若干制程的相关作业，而不再是仅会操作一人多机的单能工，应积极使全员皆是精明能干的多能工好帮手。
5.可移动设备：制程变动机会愈形频仍，固定式机器设备的拆卸与安装实属不易，因此设备应具备体积小型化与拆装简易化的机能，并可在机架下方安装多只可移动的脚轮，使搬运与迁徙更为便利。
6.非定额编制：传统生产作业不论产量多少，大多数工厂均采用固定编额制，生产少人化则应使设备操作员隶属非固定编额，人员可依生产产量的多寡而进行增减调整。
7.交接互助带：当多能工在进行复数制程的作业时，前后交接的制程仍无法完全划分清楚，应朝发挥橄榄球式团队运作，藉由衔接制程部分的交集区域，共同完成互助合作与支持协助。
六,其它需要领导思考的各种人员浪费
1,對新進人員沒給予安全的工作指導；
2,未促使其他部屬對新人的表示友善、幫助的態度
3,未安排完整的訓練計劃未指導部屬如何做好工作
4,當可能且適當的時間,卻未給予升遷
5,未考慮影響薪資與工作條件的問題
6,未訓練一個合格的后補者
7,欠人員效率管理之數據
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