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很多创业者，总是在学习一些所谓先进的模式。但是，其实，往往是个误区。在国内的特殊环境和行业不成熟的环境下，很多观点是不适合的。往往导致失败。所以，在国内民营企业很多的家族企业初期反而做的很好。就是决策迅速和由一个主要决策人。 困境二：团队民主的代价 要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，许多创业者和投资人都认可这种说法。在这个机会遍布的市场上，无论朝哪个方向放上一枪，都能捕获到猎物，但要获得真正的成功，缔造卓越的企业，比的就是谁的枪打得更远、更持久。执行力不仅体现在沟通、领导艺术和管理方法上，而且体现在团队搭建和决策模式上，人们经常见到执行力强的创业企业往往是家族式的、集权式的管理，能快速抓住机会，获得胜利。在这点上，中外确实有大不同。 争论不休的董事会 母婴社区“妈妈说” 的创始人马云，因为自己的亲身经历和深刻反思，发现了中外创业企业团队的这种大不同。他发现，欧美许多成功企业，都是几个创始人共同决策的民主模式：虽然各居CEO、CTO、CMO等职位，但在创业过程中，特别是决策时，并没有清晰的权力界线，每个人都参与决策，大家不会特别期待CEO充当灵魂人物的角色。而国内企业则相反，管理团队会不自觉地期盼有一个核心领导者或者灵魂人物出现，最后拍板做决定，CEO也必须有意识的树立威信，而不是创造平等氛围，这样才能管理好团队。 藏在马云这个发现背后的惨痛教训还得从10年前说起。1999年，他和鲁军、童之磊、陈曦和刘颖5个人一起创办大学生门户网站易得方舟，当时是全国闻名的清华创业帮，但最终归于失败。10年后回头再看，他和如今担任中文在线CEO的童之磊都认为，当时最大的错误在于没有形成有力的决策机制，没有推出一个灵魂人物驾驭整个方向。 马云清楚记得，在易得方舟早期，由于媒体的大量报道，有的客户慕名而来，当时有一家进口韩国汽车零配件的公司通过记者找到他们，希望付70万元让他们做一个汽车零配件的简单ERP系统。这单生意即使放到今天也很不错，但当时的管理团队有两种不同意见：一种是“为什么不挣这个钱”，一种是“这和易得方舟要做的事情不一致，不应该做”。争论了一个月没有结果，最后上升到董事会，5个创始人讨论到夜里2、3点，最后投票3：2，反对的占多数。 但是被PK下来的一方，仍然很不服气，结果导致从一个具体商业项目的决策，上升到5个创始人对公司价值观和愿景的不同追求层面。将一件原本可以理性处理的小事，上升到公司价值观的高度，扩大分歧，造成决策不够迅速和务实，错过有利机会。 总结易得方舟的失败教训，马云认为，对创业公司的管理团队来讲，需要有个灵魂人物做最后决策人。创业企业适合家长式管理也有其特殊原因，就像马云和童之磊都提到的，大企业的诉求是降低风险，所以决策要讲究制度和流程；而小企业的诉求是抓住机会，因此决策要讲求效率和步调高度一致。 决策者的沟通艺术 马云认为，要过渡到欧美那种成熟商业社会的分权平等的团队决策模式，中国的创业者大概需要10年时间去培养，才能变得有足够的商业理性，彼此处理好合作关系。已经创业10年的马云，如今在组建团队、团队沟通和决策方面都有了较多的经验，可以实现相对平等，但依然保持最终决策人的模式。“妈妈说”的核心团队由四人组成，马云强调，这四个人在做“妈妈说”之前就相识已久了：精通技术的刘颖是其易得方舟时代的合伙人，曾在三星和西门子做过多年市场工作的师涛同样是清华时期的同窗，最晚加入的Maggie从美国回来，做过8年育儿早教门店。 “四人的能力互补，但更重要的是在创业之前就彼此了解，认识多年。”马云说。如果让他选择是要一个能力很符合职位要求，但配合缺乏默契、沟通存在障碍的人，还是要一个能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他会选后者。因为创业伙伴就如同结婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易闹成大矛盾。 |
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