一步步激活客户的供应链

 编者按：竞争性定价加上将正确的产品在正确的时间交付到正确的地点的能力，是供应链成功的必备要素。欧文斯-麦诺公司在这方面的成就为其它以竞争性定价及服务至上为目标的组织提供了极具启发性的经验。

    在本文作者普雷尔（Steve Player）与欧文斯-麦诺公司（Owens & Minor）高级副总裁兼首席财务官比尔曼（Jim Bierman）的访谈中，比尔曼展示了如何达成这个目标。通过帮助客户一步步激活供应链，该公司也极大地提升了自身价值。

    认识欧文斯-麦诺

    普雷尔：贵公司的典型客户是谁？是单独的医院、诊所，还是医疗连锁机构？

    比尔曼：这些我们都有接触。如果把收益流细分，你会发现整合式医疗交付网络（IDN）往往是我们服务的最大用户。 约翰霍普金斯医院和医疗系统就是其中之一。美国有21家顶尖医院系统，我们为其中14家提供服务，此外我们还服务于一部分大型执业医生和流动手术救护中心这类型的医疗服务机构。

    在医药分销/生产领域，我们有一些竞争者。与这些竞争者的区别之一，在于我们是国内唯一一个专门从事医疗经销而不涉及生产的公司，同时也是最大的经销商。

    普雷尔：贵公司如何与依附于生产商的其他公司相竞争？生产商会不会利用定价优势来抵消你们提供的经销服务优势？

    比尔曼：在这个行业，产品和服务的定价通常是在集团采购组织代表医院签署的采购合同中确定的。当决定选择哪个分销商时，价格的确是个关键因素，这一点毋庸置疑。但这也仅仅是在决策过程中发挥作用的数个重要要素之一而已。如果医疗保健产品不能在正确的时间配送到正确的地点——这本身可不是什么小事——那么价格的降低不能补偿其带来的风险。因此，我们以我们能交付的服务而自豪。我们能把正确的商品以正确的价格在正确的时间配送到正确的地点，而这样的服务是非常关键的。我们的价格有竞争性，而同时我们也是以服务取胜的。

    普雷尔：在描述公司的时候，有哪些应了解的关键衡量指标？

    比尔曼：我们公司在业内拥有多年历史，采集和报告了许多衡量指标和数据点。增加一个数据点很容易，而要减少一个数据点则是非常困难的。在刚加入公司时我曾说过，数据够多了，但分析不足。我们就试图退后一步，问：“从提供的这些数据中能做出什么样的推断？”为此，我们借鉴了韦尔奇的理论，即企业应该对三件事情做出测量：客户满意度、员工满意度和现金流。每当考虑是否应该增加衡量指标的问题时，我都求助于这个理论；我也经常在演示报告中使用这个理论。

    在我看来，我们在这三个方面做很不错。重要的是弄清楚我们的队友如何评价自己的满意度，以及他们在组织中过得怎么样，所以我们就对此做出测量。此外，作为一个以服务为导向的企业，我们知道，我们保持生机的根源就是客户，所以我们有与客户满意度捆绑的激励项目，并且每年测量这个指标。当对一个财务指标不能确定的时候，就求助于财务的基本原则，即测量一个投资、关系或决策的现金流影响。

    认识比尔曼

    普雷尔：您来到欧文斯-麦诺公司有多长时间了？

    比尔曼：只有两年半。

    普雷尔：给我们谈谈您的职业背景吧。我知道您一开始是在安达信公司从事会计师业务？

    比尔曼：是的。1976年，我开始在安达信会计师事务所费城办事处工作。在那里我工作了22年，其中后10年我是合伙人。后来公司把我调到卡罗莱纳办事处，领导那里的银行业务。直到1998年，我离开安达信，加入了昆泰国际（Quintiles Transnational, Inc.）。

    普雷尔：您去昆泰国际是领导并购业务？

    比尔曼：是的。这是一条不同寻常的职业道路，因为我以前是审计和会计方的合伙人，但昆泰那时是想找一个拥有事务性经验的人。我有许多在并购领域很活跃的客户，我也曾在银行业的合并阶段在此行业服务。昆泰喜欢我这样的背景，决定试试让我负责并购业务。结果非常成功，后来他们邀请我担任公司的首席财务官（CFO）。

    普雷尔：您在昆泰工作了多长时间？

    比尔曼：我在昆泰工作了6年，带领一个管理团队从事公司私有化项目。这成了一次非常成功的体验。

    普雷尔：欧文斯-麦诺公司的哪一点吸引了您加入？

    比尔曼：欧文斯-麦诺公司跟我接触，请我担任公司的CFO。不过，我的最初反应却是拒绝。我在昆泰的体验非常棒，而且我也喜欢当CFO，但我当时是准备转移方向了。欧文斯-麦诺公司说，“好吧，来跟我们谈谈，我们跟他们有点儿不一样呢，”我这样做了，结果发现他们的确不一样。我在这里再次担任CFO的体验也非常好。在这个公司，文化发挥着巨大作用。我是在安达信公司成长的，在那里，文化也非常重要，所以我当时也正在寻找一个文化能发挥重大作用的环境。

    欧文斯-麦诺公司的文化很独特。首先是把员工称为“队友”，这种态度在整个组织中都有体现。我很快成为这里推崇的种种原则的信徒。

    财务理念

    普雷尔：刚开始担任CFO时，您对财务的理念是什么，您希望创造什么样的工作岗位？

    比尔曼：对于财务应在组织中发挥什么作用，没有正确答案。我是在安达信公司期间弄明白这个问题的。比如，在昆泰公司财务的作用一定与欧文斯-麦诺公司的不同。我在这里把财务定位为变革的催化剂。财务还应在战略上集中而一致。

    我的财务理念中一个共同的主题是，财务应该是组织的良心。这不是说财务总是应该说不——不是这样——但作为组织的良心，财务在某些情况下应该能质疑我们是不是应该做出某项开支或投资。在其他情况下，作为良心，财务应该回答一个问题：“我们的花费足够大吗？”这描绘了财务始终应扮演的角色，即对选择的道路和做出的决策做出质疑。

    普雷尔：为了让组织开始朝着希望的方向转变，您做了哪些必要的工作？您有没有重组财务？

    比尔曼：我们的确重组了财务；董事会给我了许多挑战，其中一个就是调整财务团队的结构，引进新人才，把现有人才提升到新岗位上，并且培养和发展财务团队。我们正在朝着这个目标一步步前进。在职业生涯的这个阶段吸引我来到这个组织的原因之一就是可以在这里留下遗产：一个能为下一代公司服务的财务团队。留下一个能精诚合作的团队，对我来说将是一个非常满意的结果。

    我们在这里关注的具体技能是拓宽财务领域领导者的视野，所以我们从外部引进了看过和做过不同事情的人，同时也没有抛弃这里存在的机构知识和公司文化。把这些条件混合起来的确是一个关键挑战。

    普雷尔：您提到了战略一致性。在这个方面您所做的有什么特别？

    比尔曼：对这个问题最好的例子就是，在我加入组织时，欧文斯-麦诺公司投资了针对消费者直销（DTC）的业务，这是弗罗里达州一个较小型的糖尿病用品供应企业。这项业务的运营非常艰难，其规模或大小都不足以对公司产生重要影响，而且与公司的核心业务缺乏协同重叠。刚来到组织的时候，我问了一个问题质疑此举，“这个项目在战略上如何配合？如果这是具战略意义的，我们怎样才能获得重叠或协同，获得我们在做出投资的时候所期待的利益？”组织当时也已经意识到了一些问题，但我们是推动事情前进的催化剂，因此，今年早些时候，我们剥离了这项业务。我们收到了超过7,500万美元的现金，将其用于为核心业务做出的一次兼并投资。

   普雷尔：一开始向我介绍贵公司时，提到了一些您的前任在宣传贵公司的CostTrackSM供应链管理系统时的一些创新性理念。我近来还在哈佛商学院一个新的案例研究中看到了欧文斯-麦诺公司，这个案例是关于与贵公司的客户国内顶级医药保健公司弗吉尼亚梅森医学中心（Virgina Mason Medical Center）的合作。这样的活动是如何帮助公司成长的？

    比尔曼：我们给客户带来的价值在于为他们降低供应链成本的能力；只看配送成本有点不太合适。更高级的组织看的是整个供应链成本，而这种利用作业成本法（ABC成本法）提供成本分析的CostTrack方法在这方面会有所帮助。更高级的客户会相应地有所反应，从而能够降低整体供应链成本，而这对双方都有好处。

    一个有趣的例子出现在去年燃料价格上涨时。如果只看分销模式的配送方面，会发现客户有大量活动会影响成本；例如，一天接收三次货物这样简单的事情，可以减少到一天一次。我们一次用更大的卡车运送同样数量的产品，而不是分三次运送，结果就能减少配送成本。

    普雷尔：我特别喜欢弗吉尼亚梅森公司的这个例子，因为这个例子体现的是财务亲近客户，而且采用了完全成本管理的方法。许多人都把采购谈判看成是压榨供应商，而您正在寻找一个更好的减少成本的方法。

    比尔曼：是的，弗吉尼亚梅森是个好例子。我们公司最好的财务成本专家之一斯特法尼克（Michael Stefanic）与这个客户建立了长期关系，并能够与客户合作减少整个供应链的成本。这的确是一个与客户合作获得双赢的优秀范例。

    普雷尔：这有点不同寻常。您是说财务人员会出门与客户见面。我本以为我们会把这些人关在后面，不让他们见人呢！

    比尔曼：幸运的是，在安达信工作的22年中，我已经习惯了面对客户，尤其是客户的财务团队。在医疗保健行业，我们发现经常是管理医院供应链的团队通过医院的CFO向上报告。所以对我来说，跟医院的最终决策者、CFO或CFO的下属对话是很平常的，只要我能帮助促成关系。这两个例子都说明了财务能够如何帮助企业更加成功。

    普雷尔：我想您读过《企业财务》杂志（Business Finance）一篇“宣布预算已死”的文章。欧文斯-麦诺公司对这篇文章有什么反应？

    比尔曼：我把文章传阅给我们的财务团队领导层，引发了一些讨论。是的，文章中表现的一些原则是我由衷同意的。我相信还有一些挑战，这篇文章的确说明了这一点。所以，我们的确接受其中的一些基本原则，但我们尚未完全采用这篇文章的理念。

    财务预测

    普雷尔：在预测方面您是什么做的？

    比尔曼：初进公司的时候，我认为有两件亟待处理的重要事情。一件是关于公司前进方向的较长期路线图，对此我们开展了五年战略财务预测。这有助于验证在这段时期内做出的投资，并且对我们的道路是否能够成功提供了一些参考。

    我们还制定了五季度滚动预测，以时刻提醒我们业务不是按自然年发生的，也不是固定于日常预算周期之内的，我们应该用持续调整和改进的观点来思考。

    普雷尔：你们每个季度更新数据？

    比尔曼：下一个季度是每月更新，然后是每季度。

    普雷尔：激励政策是与预算捆绑在一起的吗？

    比尔曼：是的，这一点恐怕很难改变。欧文斯-麦诺公司传统上就在激励计划和预算之间有很强的关联。

    推动变革

    普雷尔：回首过去的两年半时光，发展情况是一如所料，还是时有意外？

    比尔曼：公司在业界127年的历史带来的好处（也是困难）之一就是，渐渐地，每个观点都被提议和考虑过，可能实施并不完全正确，或实施的时机不太对。但我觉得有趣的是，反对变革的理由经常是，“嗯，我们以前试过了，这样不行！”但我们已经解决了这个问题，现在我听到这句话要比一开始少多了。

    普雷尔：对于想成为变革的推动者，但不知道如何开始行动的财务人员，您有什么建议？

    比尔曼：成功的关键之一，是找到时机和人，帮你实现小部分你能在整个组织内积极促成的变革。最开始的几个项目要非常成功，这一点很重要。在任何组织内，总是有人会成为先行者。当你加入一个组织时，应该努力找到这些人，然后选择成功程度最高的项目或课题，因为只有成功能孕育更多的成功。有人对一个项目的有效性产生怀疑的时候，如果能指出你已经取得成功的几个项目，就能帮你让组织采纳你的建议或变革。

    最初我关心的不是这个项目是什么，而是影响项目成功可能性的关键方面是什么，这样我们就能在深化变革时将其作为更深入的项目的基础。

    普雷尔：所以，不仅是要打一个短平快，而且要确保这是你能推广的成功。成功，并产生影响！有了一次成功的记录，就能从这个记录发展起来。

    比尔曼：对。

    普雷尔：您早期取得了哪些突出的成功？

    比尔曼：对我来说，确立起点是很重要的，起点就是我进公司时的情况。所以我们进行了一次广泛的内部客户满意度调查；我们调查了上百名内部客户，询问他们对财务的看法，然后我们调查了财务团队的每个成员，询问他们认为自己的客户将如何评价自己。

    在我们是否超过预期的问题上，财务团队对客户的预期和客户的实际答复之间有25个基础分的差距。这个差距怎么说都太大了。我找到财务团队，告诉他们这个结果，说，“我们必须要做点什么。”

    普雷尔：这是敲响了警钟！

    比尔曼：这的确得到了财务人员的重视。我们重组了一些方面，变得更加重点突出，拉近与客户的距离。内部客户服务成为我们日常活动的关键方面。

    普雷尔：我觉得这对刚刚开始从事这项工作的人是个好主意，是可以在前100天内进行的一项有用的事情。弄明白每个人对自己的看法的确很有帮助。

    比尔曼：是的，这可谓振聋发聩。而且在这之后，我进行组织变革的时候也不会有非财务人员在背后推测我是在做什么。这就为努力实现变革建立了基础。

    在变革财务时有一些原则非常关键，需要在早期被作为愿景来表达出来，而且他们非常容易理解。首先，财务应变得可测量。我的意思是我们过去采用的是基于人的系统，而我们应改为基于流程的系统，就不会像以前一样让财务那么依赖人。

    第二是我们的预测能力。为此，我借鉴了美国第一联合国家银行的一个例子，这个银行在2001年与瓦霍维亚银行合并。他们从被动变得先发制人。我采用并放大了这个概念。传统上，人们总说从被动变为主动，而我们不仅想在财务方面主动，而且要先发制人——区别就在于你不仅要发现问题，而且要在其成为问题之前解决掉。我想这种观点意义重大。

    第三个也是最后一个原则是，我们的责任不仅在于汇报数据，而且还要分析数据。我们应更加善于分析。只说出你做的怎样是不够的，我们还应该能够告诉你为什么是这样。这是一个挑战，是整个组织的下一个重大进步。我们应培养和发展这样的技能。

   职业遗产

    普雷尔：回首您的职业生涯，有哪些个人的经验教训能与刚开始从事财务工作的人分享吗？

    比尔曼：需要牢记的是，商业就是人与人的关系，你沟通和与人交往的能力决定了你在市场上的效能。你入行时一定有财务培训的一系列技能或商业头脑，但你能起到的作用取决于你利用这些技能与人交往的能力。

    回首我在这一行的多年时光，回想起那些对我产生影响的重要领导者，我知道我从他们身上学到了很多东西。我的建议是，要谦虚敏锐，多多观察，找机会从别人身上学习。

    普雷尔：您刚才提到了留下遗产。目前为止您做的如何，以后又打算如何？

    比尔曼：我们快要完成把人才安置到合适岗位的工作了，而组织为这些职位所做的结构调整也基本到位。下一件事情是把这些人聚集到一起，成为一个可运转的团队，而我正开始看到这样的迹象，这极大鼓励了我。

    我努力的方向有两个目标：一是我期待着有一天，我与我的直接下属们共处一室时，发现我是其中最无知的人。二是在与直接下属们开会时，我甚至不需要在场，业务也能平稳进行。我很高兴地说，我们在这两个方面都正稳步前进。