参考答案
第一章
一、单项选择题（下列题目只有一个正确答案，请将正确的答案填写在括号内）
1、A
2、A
3、C
4、A
5、B
二、多项选择题（下列题目有二个或者二个以上的正确答案，请将正确的答案填写在括号内）
1、ABCDE
2、ABCD
3、ABCDE
4、ABCDE
5、BCDE
6、ABCD
三、判断题（正确的在括号内打√，错误的在括号内打×）
1、×
2、√
3、√
4、×
5、√
四、名词解释
1、领导：就是领导者指挥、影响追随者，通过有组织的活动，实现组织共同目标的行为。
2、领导者：主要是指在各类基层组织中负责制定具体的战略、方针政策和决策、组织指挥基层组织或一个职能系统的领导个人或者集体。具体包括基层党群领导者、基层企业领导者、基层技术和业务领导者等。
3、领导环境：我们通常所说的领导环境包括外部环境和内部环境，领导的外部环境是指组织外部对领导活动发生影响和作用的各种有效因素的总和，领导的内部环境是指从事领导活动的组织或者群体在领导实践中形成的一种领导氛围。
4、领导职能：就是指领导活动的主要内容及其领导者在领导活动中发挥的作用。
五、简答题
1、简述领导活动的主要职能。
答：（1）领导的首要职能是决策。
作为一名领导者特别是基层领导者，要对关系到组织全局和未来的发展战略、生产经营计划、重要的投资项目等重大问题做出正确的决定，以确保企业的生存和发展。决策的正确性如何对于一个组织的发展十分重要。因此，基层领导者要注重调查研究，掌握决策的基本理论和决策艺术，不断提高自己的决策水平。
（2）选才与用人是领导的重要职能
正确的选人和用人，关系到能否充分发挥人的创造潜能和调动人的工作积极性和主动性、提高工作效率，关系到组织决策能否得到有效执行。因此，领导者特别是基层领导者要知人善任，研究下级的特长和心理特征，给他们安排合适的工作岗位；同时，领导者要懂得激励艺术，善于激励人，调动人，使下级高效率地完成各项任务，并使他们在工作中得到锻炼和提高。邓小平曾指出：“善于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者成熟的主要标志之一。”
2、领导科学产生的标志是什么？
答：作为一门管理科中产生出来的新兴学科，领导科学主要是研究领导活动及其规律的一门科学，作为一门独立的学科，领导科学主要产生于20世纪30年代，有两个标志：
（1）决策工作的专门化
决策工作的专门化是指决策从日常的生产、管理中独立出来，或者说是决策与执行的相互分离。美国的赫伯特·西蒙在论及这一现象时认为：决策、计划等职能从日常的生产、管理活动中分离出来，即“决策工作的专门化”的结果就是直接导致了领导学的产生。
（2）咨询工作专业化
咨询工作的专业化，即咨询从决策中独立出来。20世纪40年代，大科学，大工程，大企业的兴起使得决策工作日益繁重、复杂，单一的领导者或某一领导集团无论是在知识结构、人员素质、技术水平等方面都难以适应决策工作的要求。在此情况下，咨询业开始从决策中分化出来，逐渐成为一门专业性工作。决策从繁重的、技术化的论证过程中“解脱”出来，是领导学产生的标志。自此，领导者在决策过程中的作用主要体现为抉择，而智囊团的作用这主要致力于对备选方案的提供和论证。这使得抉择成为了领导者的主要工作。
3、领导科学的研究对象是什么？
答：领导本质的理论。在不同的社会制度下，领导活动有其不同的本质，领导本质通过领导者和被领导者的关系表现出来。正确处理二者之间的关系，应该是领导科学研究的基本问题。
领导职能的理论。领导职能是领导者根据客观情况而开展必要的领导活动，现代领导者要做领导应该做的事情。“出主意，用干部”就是现代领导应该做的主要工作，应起的主要作用，应负的主要责任。
领导的素质和领导班子的搭配理论。领导行为的主体是领导者，领导者既可以是个人，也可以是群体，作为个体就应该具备与职责相应的素质；作为群体，就应该具备合理而互补的素质结构。现代领导者既要不断加强自身能力素质，也要搞班子的搭配和建设。
领导的方法和艺术理论。在领导活动中，不仅要正确的领导目标，还要有实现领导目标的科学的方法。领导方法就是达到领导目标的手段，现代的领导必须要具备决策、用人、激励、协调沟通、语言、处理危机、提高工作效率的方法和艺术，这是完成领导目标的保证。
4、领导的本质什么？
答：领导的本质应该是一种综合影响力，也就是说领导主体运用各种资源和手段，按照其意志影响和改变领导客体的过程。这种影响力是一种综合影响力，领导者的权力、能力、品德都是影响力的来源和基础。按照现代领导学的理论，现代领导者的影响力的主要来源有两个方面，一是权力性影响力。这种影响力与职位相联系，有职则有权，无职则无权，它包括惩罚权、奖赏权、合法权；二是非权力性影响力。这种影响力与职位无关，只取决于个人素质，它包括高尚的品德和良好的作风、丰富的学识，卓越的技术，超凡的能力。权力性的影响力是领导活动完成的基础和保证，但是它是刚性的，带有强制性，非权力性影响更多来自于领导者个人的才能、品德和经验等，往往能使得追随者产生自发的认同，因而具有更广阔的提升空间。
（六）论述题
1、结合所学知识谈谈领导与管理的区别和联系。
答：（1）领导与管理的联系
第一，领导是从管理中分化出来的。
领导活动的历史悠久，在资本主义早期以前，领导和管理还没有出现分离，生产资料的占有者同时就是生产的决策者、执行者和监督者，也是生产的领导者和管理者。到了资本主义工业革命以后，社会化大生产的规模迅速增大，科学技术的发展日新月异，社会联系的程度越来越复杂，生产资料的占有者如果还像以前一样，既作为领导者也作为管理者，一切由一个人说了算，已经难以为继了。
第二，领导活动与管理活动在现实的生活中，具有较强的复合性和相容性。
一个人在从事领导的工作的时候，同时也在从事管理的工作，首先管理中包含着领导，一个成功的管理者缺乏鼓动和引导能力，也就不会成功。其次，领导中包含着管理，尤其是在结构维度上展开的领导行为。
（2）领导与管理的区别
领导与管理的差别在一个系统中表现为战略与战术的区别。然而，在一个更大的系统或一个不同的系统中，战略和战术是可以相互转换的。具体来说表现在以下几个方面：
首先，侧重点不同。
领导具有战略性，管理偏向战术性。领导侧重于重大方针的决策和对人、对事的统御，强调通过与下属的沟通和对下属的激励实现组织目标；管理侧重于政策的执行，强调通过下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体利益；管理着眼于某项具体利益。
其次，工作内容不同。
领导具有超脱性，管理具有具体性。领导主要从根本上、宏观上把握组织活动；管理则必须对具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。工作重点的不同使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务。
第三，工作手段不同。
管理控制、解决问题。管理相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差，及时制定计划，组织人员解决。管理主要是直接的实践活动，领导激励和鼓舞员工。领导通过唤起人类未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程遇到的政治、管理和资源方面的主要障碍，最终实现组织目标，领导主要是间接的实践活动。
第四，活动结果不同。
管理实现预期计划、管理维持程序和现状，寻找秩序和规律性，以最小的人力、物力、财力等支出获得最大的产出效益，最终实现预期目标。领导引起变革，领导通常引起剧烈的变革,并形成非常积极的变革潜力，如生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强组织的竞争力等"。
第二章 领导者与追随者
（一）单项选择题（每题只有一个答案，将正确的答案填写在括号内）
1、A
2、D
3、C
4、C
5、D
（二）多项选择题（每题有二个或者二个以上的答案，多选少选不能得分，请将正确的答案填写在括号内）
1、ABC
2、ABCDE
3、AC
4、ABCD
5、ABCD
（三）判断题（正确的在括号内打√，错误的在括号打×）
1、√
2、√
3、√
4、√
5、×
（四）名词解释
1、领导者是指在社会共同活动的一定职位体系中，担任一定领导职务和承担一定责任的个人或集体。
2、追随者是指在领导者的领导下，按照领导者的意图，为实现组织的目标，从事具体实践活动的个人或集团。
3、行政型领导是指国家行政管理系统中，国家行政机关的领导者，主要负责推行政治领导和业务领导的决策，负责社会公共事务、劳动保障、人事问题等。
4、政治型领导主要解决国家上层建筑领域的各种矛盾和问题。包括宣传路线、方针和政策、加强职业道德建设、树立良好的道德风尚、营造和谐的人际关系。
5、独裁式领导者是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，部属处于被动地位。
6、参与式领导者是指领导者在理性的指导下及一定的规范中，使部属做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。
7、正式的领导者是存在与正式的组织结构中有正式的职位、权力和地位，按照正式的沟通路线、严格的规章制度进行活动的领导者。
8、非正式的领导者一般不拥有正式的职位、权力和地位。他的领导地位主要是因为自己在某些方面的才能获得的。比如高超的技术、为人正直的品德、信守承诺的作风等。
9、信仰追随者，主要是因为信仰而走到一起，在公共部门，大多数领导者和追随者拥有相同的信仰和价值观念，尤其是非营利组织和志愿者服务组织。
（五）简答题
1、作为一个基层的管理者，如何才能成为一名优秀的领导者？
答：（1）前瞻性。领导者要纵观全局，有远见，有先见之明，关心未来，有方向感，并把整体的观点通告大家。这样他们就可以树立一个共同的目标，从而达到发动群众、将大家的努力协调一致，创建一个单一的、有凝聚力的、生机勃勃的组织。
（2）信任。没有信任，前瞻性就会成为一句空话，信任就把人们那团结在一切，为创建一个坚强有力，使人心情愉快的团体群策群力。要树立信任的风气，领导者要与别人交流信息，分享权力，营造诚实信任的氛围。领导者可以藉由展现正直、专业知识、能力、魅力与愿景而让他人对你及你的意见产生认同感，让你欲影响的人士，了解你在职务上所拥有的正当权力或某些你与他们之间重要的相同点。
（3）参与意识。一个机构的能力大小在于其员工的参与意识和奉献精神。领导者要调动员工积极性，使他们劲往一处使，激发全部门所有员工全身心参与奉献。
（4）求知欲。领导者要对自己有深入的了解，对自己的长处和短处必须有清醒的认识。这要求他们终身不渝的探索发现。他们还必须能够适应新的条件。他们所领导的机构也要有这样的能力，必须不断的改善和创新。领导者还必须鼓励员工更新思想观念，学习掌握新技能。
（5）多样性。高超的领导者懂得多样性的重要作用，也了解偏颇的害处。他们明白，自己也有某些偏好，于是就以赞赏的态度鼓励人们各有侧重的积极方面。在其所在部门，他们一心一意地创造一种互相尊重的文化氛围。
（6）创造性。在聪明的方法比高强度劳动更能发挥作用的社会，创造性是至关重要的。领导者对员工的聪明才智也特别留意，取其长，弃其短，要鼓励员工大胆的进行独立思考，并在技术方面作出投入，以使员工的聪明才智得以充分发挥。
（7）笃实精神。领导者必须有信仰。作为社会公民，以个人身份，他应该懂得，根据奉行多年的原则标准，生活中什么东西为重为大。所有明智的领导者都有自己的道德准则，都有自己的是非观。好的领导者深知，遵守道德规范是很划算的事情。
（8）集体意识。社会需要共同承担义务，社会鼓励最佳的行为表现。邻里之间，人与人之间，人敬我一尺，我敬人一丈，乃人之天性。成熟的领导者都很重视其所在部门对周围社会所承担的责任。
2、结合实际思考如何成为一名有效的追随者？
答：一个组织的成功不仅需要优秀、杰出的领导者，同时也需要有效的追随者，其实领导者与追随者在领导活动中是同等重要的。那么如何才能做一个有效的服从领导的追随者？
（1）领导的指示要明确记全。大量统计表明：工作中的失误百分之六十来自听的问题，来自笔误的只有百分之四十，工作中不记录的人是不可靠的。
（2）工作中的重要问题要常请示、多汇报。请示汇报的必要性起码有以下三点：第一及时得到领导的指导和帮助，提高效率和减少失误；第二提升局部工作的意义，纳入全局；第三是在领导面前表现自己的最通常的途径、最自然的机会。
（3）凭借自身的能力充分实现目标。有效的追随者尽力发展自身的技能并为了达到最佳效果而努力。他们掌握对组织有用的技能，对自己设置的绩效目标比工作要求和工作群体的要求还高。
（4）追随者与领导者关系密切。这可以潜在地影响领导者，或者造成组织中的特殊人物，增加依赖性。
（5）良好的道德品质。要成为一名有效的追随者，应具备四项基本道德特质：诚实可信、协同合作、尽职尽责、独立勇敢。
3、应该如何处理领导者和追随者之间的关系？
答：追随者与领导者的关系，随着文化的不同而有差异，随着时代的发展，全社会人员的整体素质迅速提高，如民主意识、科技意识、自我意识等均今非昔比，追随者与领导者的关系呈现出新的特征。
第一，追随者与领导者在人格上是平等关系。他们之间所体现的乃是一种民主的、自由的、平等的社会关系。随着与领导者在实现共同的愿景，追随者不仅仅是在追随领导者，而且是在追随愿景。这个愿景正是追随者和领导者之间的心灵契约；而且，组织也是领导者和追随者之间的契约箱。现在,领导者和追随者之间不再是人身依附关系,而是平等的契约关系。
第二，追随者与领导者存在着互相追随互相领导的关系。本尼斯认为：“好的领导者应该也是好的追随者”，领导者和追随者有很多共通之处：善于倾听，合作精神，以及与同伴共同对付竞争的问题。领导者有主动权，追随者也有很大的主动权，如果在领导过程中途发生了变化，追随者也可能追随到底，也可能放弃追随，领导得不再成为领导者了。我们都相信，不是人人都可以成为领导者的，只有具备个人魅力的人才能擦亮人们的眼睛，领导者不应该是压制者、控制者和官僚，而应该是教诲者和魅力者。
第三，追随者与领导者是一种伙伴关系。领导从本质上是一种推动下属发展和走向成熟的积极行动。因此，追随者和领导者的关系实际上是一种基于互相信任、互相欣赏和互相支持而形成的伙伴关系。在这种关系中，我们看不到领导者对追随者的压制和控制，也看不到追随者对领导者的过分依赖。追随者可以体会到平等、信任与尊严的价值，并获得最大的发展。领导者和追随者都能在合作和信任的氛围中使双方都能获得最大限度的发展。
第四，追随者与领导者是一种交易关系。领导者满足追随者的需要的程度往往决定着领导行动成败的关键，追随者作为理性人，他们对领导者的支持程度和追随程度是以领导者满足其需求的程度为前提的。领导者拥有职位权力，决定着追随者的资源分配，在组织内资源稀缺而获得资源的人数又较多时。这种关系就变成了领导者掌握的资源和追随者的支持之间的交易。
（六）论述题
1、拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！
略
第三章 领导者的素质与领导班子建设
一、单项选择题
1、B
2、A
3、A
4、B
5、B
6、C
二、多项选择题
1、ABCD
2、ABCD
3、ABCD
4、ABCD
5、ABCD
6、ABCD
7、ABCDE
8、ABCDE
9、ABD
10、ACD
三、判断题
1、错
2、错
3、对
4、错
5、对
四、名词解释
1、领导素质：是指领导者在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的学习和实践锻炼形成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。
2、协调：就是通过正确处理各种矛盾冲突，使组织系统内部各元素和各部分协调有序，从而增强组织系统的整体效能。
3、创新思维能力：是指采用与传统的思维定势不同的思维方式，寻求解决问题的最佳方法和途径的能力。
4、领导班子的动态结构：是指在动态领导过程中，行政领导班子所形成的合力，包括合力关系和合力状态。
5、道德：是指成文和不成文的非法律公共行为规范和价值判断标准在个人内心形成的约束机制和个人信守的行为准则。
五、简答题
1、基层领导者的基本素质包括哪些内容？
答：关于领导者素质，西方学者曾经提出“6C”标准，对领导特质进行了概括：1、可信（conviction）2、品质（character）3、关心（care）4、勇气（courage）5、沉着（composed）6、能力（competence）。也有人提出7C标准：沟通、信心、品质、综合、可信、勇气、能力。以上都是从领导者的个性特征的角度对领导者的素质进行的概括。从一个更宏观的角度来看，我们认为领导者的基本素质应包括：思想政治素质、知识素质、道德素质、身体和心理素质等 。
2、基层领导者应该具备的基本能力有哪些？
答：领导者的基本能力主要包括：知人善任的组织能力、科学创新的思维能力、统筹兼顾的协调能力、规范实用的写作能力等。
3、从静态的角度讲，行政领导班子的素质结构包括哪些内容？
答：（1）年龄结构。这是指行政领导班子由不同年龄合理构成的最佳的年龄结构。它是根据不同的领导层次，由老年、中年和青年干部按合理的比例构成的综合体。就我国目前情况来看，优化年龄结构主要是解决领导班子年轻化问题，但要注意不能走极端，不能片面地理解为青年化。
（2）知识结构。这是指行政领导班子应有较高的文化知识水平，还要强调各类人才的合理搭配。只有将各种“专才”很好地组合，构成整体的“全才”或“通才”，才能胜任综合而复杂的行政领导工作。因此，配备行政领导班子应将具有不同专长的人有机地结合，以形成既有较宽的知识面，又有精深的专门知识的立体知识结构。
（3）智能结构。这是指行政领导班子内不同智能的合理构成。人的智能结构是有差异的。在优化行政领导班子素质结构时，应根据这种智能的差异，让具有不同智能类型的行政领导个体组合到领导班子中来，形成高智能的、多才多艺的整体。
（4）气质结构。这是指行政领导班子成员在不同气质类型方面的合理构成。人的气质可划分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四类，它们各有特点。在行政领导班子的气质结构方面，应注意不同类型气质的互补，以求得领导班子的多功能化和高效能化。
六、论述题
1、基层领导应该如何搞好领导班子建设？
答：（1）要注意在动态中适用人才。
要注意因人而用，用人所长，尽量使领导班子成员专业对口，特长对口，兴趣爱好对口；还要注意把握人才的成熟期和使用期，做到适时用人。在一个领导班子团队中，人才老化不行，但也不能全部年轻化；当用时用之，不当用时则应及时替换之；尤其是对不团结的因素，经过沟通、教育后还难以解决时，就要及时调整；还有的成员经过实践考验，发现其本身的缺陷，而又难以在现有岗位予以改正和提高，这时也应及时调整。通过这些措施，使领导班子处于新陈代谢的动态之中而永葆生机活力。
（2）要在继续教育中搞好领导班子成员的培养。
当一个领导班子组建之后，不能只注意使用，还要注意对成员进行继续教育，使他们的知识不断更新，使他们的专业面不断拓宽，使他们本身知识、专业原有的缺陷、不足得到补充、完善、提高。
（3）要在实践中增强领导班子成员的工作能力。
不论是新走上岗位的领导者，还是一直在领导岗位上的领导者，都需要坚持不断实践，在实践中增长新才干，完善和提高自己的能力。要善于在实践中，把书本上的知识转化为实际的知识；再把实际转化为实际的工作本领；进而还要努力把实际的工作本领转化为实际的工作成果，这些转化的过程，就是对自己原有的知识和能力进行再加工制作、进行创新和升华的过程。因而，任何领导者，都不能脱离实际和脱离群众，自以为是，故步自封。一定要在不断地实践过程中，转变思维方式，吸纳接收新鲜事物，通过多种形式补充、调整完善自己的知识结构，增长新才干，发展新能力。
（4）要建立健全考核考察评价制度，加强领导班子管理。
要建立健全领导班子的政治生活会制度、学习制度、工作标准、工作责任制考核奖惩等制度，并要按照这些标准和制度，对每个班子成员定期进行考察、考核，并及时对班子成员和班子集体的工作实绩及思想、工作作风作出符合实际的评价。通过考评，一方面激励班子每个成员努力工作，积极进取；另一方面不断协调成员之间的关系，尤其是要注意调整那些具有离心力、起负作用、不能互相补充、互相感应的成员；还要注意调整那些有专业特长但不适宜担任领导工作或已老化难以再发挥作用的成员；对到退休年龄的成员也要及时予以更替。这样，通过考核考评，来激励、约束和调整领导班子成员，来保证领导班子经常处于强有力的状态。
（5）坚持用其所长，杜绝人才浪费。
知人善任，用其所长。不同的人，有不同的特殊优势，而不同行政岗位，又有特殊的岗位要求，只有特殊岗位和人的特殊优势相符时，人的才能，才可以得到充分发挥。清人顾嗣协曾写过一首诗：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”这的确是用人的真知灼见。历险用马，力田用牛，这是尽人皆知的常识，但其中隐藏着一条深刻的用人规律，这就是知人善任，用其所长。 坚持互补理论的应用，就会使人尽其才、各得其所、各展所长，杜绝人才浪费。
第四章 基层领导用权艺术
一、单项选择题
1、B
2、D
3、A
4、D
5、A
二、多项选择题
1、ABCD
2、ACD
3、ABC
4、ABCDE
5、ACDE
6、ABCD
7、ABCE
8、ABCDE
9、ABC
10、ABCD
三、判断题
1、对
2、错
3、对
4、错
5、对
四、名词解释
1、权力：是一种与组织的特定职位相联系的、由组织机构赋予领导者指挥他人、促使他人服从的强制力和影响力。
2、强制权力：是指是建立在惧怕基础上的，能对他人生理及安全需要进行控制的权力。
3、魅力权力：是领导者通过自身的人格魅力在下属心中获得的一种权力。
五、简答题
1、权力的来源有哪些？
答：（1）合法权力
合法权力就是指通过组织正式授权所获得的权力。平时大家所说的有没有权力做某事，指的就是合法性。上级安排你担任某种职务，你就具有了在这一职位上的合法权力。不过这是领导权力中最弱的一种权力。
（2）强制权力
强制权力是指是建立在惧怕基础上的，能对他人生理及安全需要进行控制的权力。如果一个人不服从这种权力就可能产生消极的后果，处于对于这种后果的惧怕，这个人就对强制性权力作出了反应。这种权力取决于使用或威胁使用生理的处罚。从组织的角度来讲，如果上级领导能使下属停职、降级，并且下属很在乎他的工作，那么上级对下属就拥有了强制性权力。这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。不过，具有较高管理水平的领导者是不会把对下属的惩戒挂在嘴边的。
（3）专家权力
专家权力一般指在某个领域具有独到而高超的见解， 从而在下属心中获得的一种权力。随着科学技术的不断发展，很多领域成为知识密集型领域。对于领导者所具备的知识素养和技能，也就提出了更高的要求。
（4）魅力权力
魅力权力是领导者通过自身的人格魅力在下属心中获得的一种权力。主要包括三个方面：一是自信负责，二是道德品质，三是奉献精神。精神领袖身上的魅力权力体现得最为明显。在很多情况下，个人魅力会转化成一种典范的力量，成为人家的楷模和榜样，让很多人效仿你，服从你。
2、权力的特征有哪些？
答：（1）法定权力的强制性
任何一级领导，都有明确的责任范围。在其职权范围内，他有决策权和指挥权。行使这些权力是法律或组织机构规定的，被管理者必须服从。这些服从维护了法律和组织的尊严。为了整体利益和长远利益，个人必须服从组织，下级必须服从上级，地方必须服从中央，在权力运用中，强制性显然是必不可少的。
（2）非法定权力的动态性
所谓非法定权力，主要是指个人的威望、威信和影响力以及应变能力。在领导实践中，随着个人素质的提高、经验的积累、威信的形成，影响力是会变化的，有的领导者由于业绩显著，非法定权力会扩大，同时更有利于法定权力的使用；而有的领导者或者由于工作的失误，或政绩平平，无所作为，或由于本身素质跟不上事业发展的需要，威信会降低，实际权力也可能会越来越小。同时，现代科学发展迅速，客观环境变化快，领导目标也会随着时代的发展而转移，领导工作的内容和方法也要随之而更新，领导机构的结构和权力划分也必然随之而调整。因此，领导权力的动态性将会日趋明显。了解这一特征，领导者就可能会更加注意本身素质的提高和事业的开拓，使层层领导组织保持活力。
（3）领导权力使用的多层次性
领导本来就是一个大系统，是分层次的。各层次领导有各层次的权力。科学的领导是分层负责、各行其权，在正常情况下不应超越自己的权力。同一层次的领导活动中，对一个组织的成员，也要将权力划分为若干个层次，分工负责。任何一个单位，若是事无巨细全由一把手来处理，大小权独揽，是不可能取得好的领导效果的。任何一级领导层次的权力使用，领导工作的实施，都是由它本身的一个组织系统来共同完成的。领导者只有既善于集权，又善于分权，既有明确的权力关系，又要有明确的权限范围，才能使权力运用合理，发挥最佳作用。
（4）领导权力运用的灵活性
领导活动的开展是建立在群众自觉服从的基础上的，领导权力从本质上讲是人民给的。因此，权力的运用必然具有灵活性，在客观条件不具备时，运用权力就要充分考虑大多数群众的愿望，强制命令或单纯靠法定职位权力是难以办好事情的，权力必须慎重使用。对于不同素质的领导对象，权力运用的方法应有所不同，有的是在商量讨论中决定问题，有的是硬性规定，有的是因势利导，有的是果断指示，不可能千篇一律。在注重提高下级素质的基础上，还要大胆给下面一些应有的自决权力，或者将自己手中的权力稳妥地授予下级。懂得领导权力运用的灵活性，对提高领导效果，建立领导威信是大有好处的。
3、领导者授权的优点有哪些？
答：领导者正确的授权有很多的优点，主要有以下五点：
第一，可以减少领导工作负担，使领导集中精力处理更重要更大的问题；授权并不意味着领导者退出了领导过程，事实上，授权为领导者展现自己的才能提供了真正的机会，可以使他们将目光投向日常事物之外，去规划和采取行动来把握未来。所以授权可以增加领导者的时间，缓解具体事务给领导者带来的压力，使领导者拥有关注远景目标的心境与空间。
第二，正确的授权是对下属的一种信任，有利于充分发掘下属的创造性；授权是激励下属的最高形式，它可以提高员工的成就感。有效的授权增强了下属创新的欲望，最终也会提高下属的工作满意度和自我价值感。
第三，正确的授权有利于“发现人才、锻炼人才、培养人才”；有效的领导者总是帮助下属走向成熟。授权是激励下属成长的一条重要途径。使下属分享权力可以提高下属应对挑战的能力，也有助于他们技能的提高和完成更加复杂的工作，从而达到培养人才的目的。
第四，正确的授权有利于团队建设，有利于培养领导者与下属之间的协调团结；协调团结是领导工作顺利开展的基础。在一个拒绝合作的组织里，即使领导者有三头六臂也难以实现工作目标。领导者通过授权，可以将组织成员的团结起来，充分发挥每个人的能量。
第五，正确的授权有利于避免专断，降低决策错误的发生。领导者通过授权，可以在一定程度上避免独占权力的现象发生。在决策过程可以集中多人的智慧，了解到更多的信息，从而降低决策错误发生的几率。
4、领导者授权的障碍有哪些？
答：（1）不信任下属
作为一位管理者，在具体的工作中，您没法不去过问您的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。您在自己的心里打了个很大的问号，您的部属会像你一样尽职尽责吗？
也许，您的担心是有原因的，有些下属的工作总是不能做得像你预期的那样好。然而，一味地批评抱怨是没有用的。如果你怀疑下属的工作能力，您应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？总而言之，您应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，通过您的信任、鼓励和培养，您的部属终将会成长为一个真正值得您信赖的人。
（2）害怕失去对任务的控制
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：难道您非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？
只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，您应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
（3）过高强调自己在组织中的重要性。
由于您很能干，在很多时候您会产生“什么事情离了我不行”的错觉。是的，也许您能够成功地完成许多任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行。
其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者做沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？
（4）以为自己可以做得比别人好。
有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了—有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。
尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好，但是您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人也可以做得和您一样好，甚至更好。也许今天您要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为您节省几十、几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，以促成您在事业上的更大发展。
（5）害怕削弱自己在组织中的地位。
这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？
答案显然是否定的。如果您能够让您的部下更加积极、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。
（6）认为授权会降低灵活性。
对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的领导而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。
然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
（7）害怕影响下属的正常工作。
也许您会认为，下属们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，您似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激您。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果您的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在您的身上。
5、领导者授权应该注意哪些细节？
（1）决定什么事要授权出去。由你自己决定什么是你要授权让别人完成的事。记住，授权和交托正常工作任务是不同的。授权是交付某人完成你的工作职责，但是你保有控制权，并负有责任。
（2）说明清楚你要的结果。你要决定成功完成任务所必须达到的结果。一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。
（3）清楚界定下属的责任。由你决定下属应该承担多少责任，而不是让下属决定。确定下属了解他所应负的责任。下属接到交付工作的信息之后，由他来告诉你他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合你的期望，重新仔细检讨整件事。
（4）沟通下属的职责。针对授权的任务，界定下属所负职权的范围与程度。让他们了解什么是他们可以独自做主的，什么是你同意才能做的。
沟通方式要明确。如果你告诉下属：“一切由你决定。”结果可能让你大感吃惊。然而，职权范围如果太小，下属可能无法完成任务。赋予下属完成任务所应享有的职权，但是不可以过多，以免他们在不知不觉中酿成灾祸。另外，还要把可以运用的预算范围说明清楚。
（5）设定时程。每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让下属清楚了解（如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作还是原封不动）。另外，如果你希望一部分的工作在特定日期完成，就要说清楚。确保下属明白职权。
（6）订定后续时间表。交付任务之后，还要定期和下属开会，来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天，才发现进度落后的窘境，同时也可以作为下属是否需要协助的指标。有些下属不太敢提出疑问，所以开会讨论该项授权任务，可以让下属有机会提出问题。会议的次数则依不同任务而有所不同；不同下属所需要的次数也不一样。
（六）论述题
1、基层领导者应该如何进行授权？
答：（1）责任分解细
分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。
责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该下属的工作职责了。
（2）权力授予授权者
只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。
分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给予是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。
（3） 授权检查与跟踪
现在多数部门是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而不少部门的授权多数到此为止。其实授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，千万别到了无法收拾的时候再去决定。
（4）授权终止与评估
授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给予合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。
当然即使是授权，也必须给予一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是授权必须要面对的。将授权的评估作为个人绩效考核的重要依据之一，是授权体系必须要完成的。
总之，授权不仅仅是权力，更重要的是责任。因为权力是表象和形式，而责任是本质和内在，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，两者缺一不可。不管采用随机还是计划授权，都必须严格遵循这个逻辑。
2、基层领导应该如何使用权力？
领导的本质是通过权力的运用来达到做事的目的，但是并不是每个有权力的领导者都会运用自己的权力并获得成功。这其中的关键在于如何有效地使用权力，即掌握权力使用的策略。正确使用权力，可以采取以下的策略：
（1）谨慎与果断相结合。
领导者使用权力要谨慎，在使用权力的时候要作到三戒：一戒以权谋私；二戒以权谋私；三戒义气用权。谋私利、徇私情、义气用事都是滥用权力，会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，最终导致领导者事业的失败。领导者使用权力也要果断，碰到紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。
（2）统筹与协调相结合
统筹全局，协调一致是领导者用权的策略之一。它主要包括三个方面的内容：
第一，高瞻远瞩。美国管理大师罗伯特·格林利夫在他的著作《公仆型领导》中提出：“高瞻远瞩是身为领导者比常人要领先的地方。一个缺乏远见、被动行事的领导者只是名义上的领导者罢了。他不是在带领，而是在等事情来了才疲于应付，这样的人作为领导者的日子不会很长。”高瞻远瞩要求领导者在用权的过程中要从大局出发，既要突出重点，又要兼顾其他各个方面；不仅要看到眼前的实际情况，还要以一种变化的观点去思考。
第二，平衡协调。高明的领导者好比出色的钢琴家，在使用权力的时候要有卓越的协调平衡的技能，使权力各要素之间相互配合和促进。领导不可能独立地完成全部的工作，大多数情况下需要得到其他人的帮助。平衡协调的技巧将在第九章详细叙述，这里不再赘述。
（3）控制与巩固相结合
作为一个领导者，要合理地处理对于权力的掌控，在掌控的同时加强对权力的巩固。
第五章 基层领导决策的方法
一、单项选择题
1、B
2、D
3、B
4、C
5、A
6、D
7、C
8、D
9、D
10、C
二、多项选择题
1、ABCDE
2、 AB
3、ABCD
4、ABC
5、ABCD
6、ABCD
7、ABCDE
8、AD
9、ABCD
10、ABC
三、判断题
1、B
2、A
3、A
4、A
5、B
6、B
7、A
8、A
9、A
10、B
四、名词解释
1、经验决策：是指依靠个人或集团的知识、能力和经验做出的决策。这种决策主要根据决策者个人的智慧、知识、才能、胆略及经验进行决策活动。
2、科学决策：是指决策者依靠科学的方法和技术、遵循科学的程序和原则进行的决策活动。
3、程序化决策：就是指领导者在做出决策的时候通常有法可依，有章可循，这些问题在行动中经常会重复出现，通过不断的总结经验，形成了解决这些问题的有效的规章制度。
4、头脑风暴法 ：又称风暴式思考或脑力激荡法。这种方法强调通过专家们的相互交流，在头脑中进行智慧碰撞与思维激荡，产生新的智慧火花，使专家的讨论不断集中和精化。
5．咨询团：西方称之为“思想库”、“头脑加工厂”，它是一种软科学咨询研究机构。在这个机构中,集聚了一批专家、教授、学者等各种人才，这些人运用集体的智慧，对社会、经济、军事、科学技术的各种信息，加以综合、分析、评断，为领导部门、决策者提供最优化的方案、战略、策略和方法，以弥补决策者自身在决策上智力的欠缺,实现卓有成效的管理。
五、简答题
1、基层领导者决策的程序是什么？
答：基层领导决策程序，是指基层领导者根据决策过程的内在规律所决定的既互相独立又前后联系的基本步骤来进行决策。不能指望各种领导决策都能用一个固定不变的程序模式来套，但是，各种领导决策之间存在着共性，遵循一些基本的步骤进行决策是领导决策科学性的保证。基层领导决策的一般步骤是：
（1）正确界定问题
所谓问题就是指事物的实际状态和应有状态之间的差距，实际状况就是指客观存在的现实状态，比如人口众多是我国现阶段的实际状况，应有状态是指希望达到的目标，如全面建成小康社会是我国今后20年希望达到的战略目标。
问题是决策的逻辑起点，人们在现实社会中发现了问题，然后去想办法解决问题，这就是为什么要决策？决策的目的就是为了解决未来可能发生的问题，问题决定了决策所涉及的范围及其基本性质。著名科学家爱因斯坦曾经说过：“提出问题等于解决问题的一半”。能否及时的发现真实的问题，是领导者能否进行正确决策的首要前提，因此领导要学会培养自己的问题意识，要学会去寻找、界定和筛选问题的方法。
（2）确立决策目标
所谓决策目标就是决策所要希望达到的状态。基层领导者制定决策目标的要求是：
1、目标要科学，符合客观规律、符合基层组织的实际情况；
2、目标要可行，可以度量、经过努力可以实现、有激励作用；
3、正确处理好多目标之间的关系，特别是互相冲突的目标之间的关系。要使次要目标服从主要目标、局部服从全局、非紧迫目标服从紧迫目标、近期目标服从长远目标；主要目标的数量不宜过多。
4、要具有胆识和魄力，善于和敢于提出别人看不到和不敢尝试的目标。
（3）拟定备选方案
所谓拟定备选方案，是指基层领导者根据决策目标选择具体的实现途径和手段。拟定备选方案应该注意两个原则：
1、方案要尽可能多。方案越多，选择的余地越大，找到好方案的机会越大，但是限于人力和物力的条件限制，我们不可能找到所有的方案，所以在现实的条件下尽可能多的给决策者提供选择的可能性，一般来说，备选方案应该3－7个；
2、备选方案之间应该具备排斥性，应该是独立的，也就是说每个方案都应该是具备明显的差异，不能大同小异，否则就没有意义了。
（4）评估、优选方案
优选方案，是领导决策程序中最重要、最关键的步骤。对于备选方案，必须先评价比较，后拍板决定，这个顺序不能颠倒。所谓“边设计、边施工、边生产”的决策方法，是违反科学决策的程序的。
2、经验决策的局限性主要体现在哪些方面？
答：1、它完全取决于决策者个人的素质，不能从理论上掌握决策活动的内在规律，许多偶然因素所起的影响作用很大，容易导致决策的盲目性。
2、它不能自觉地按照一定的决策程序进行，主观色彩太强。相同的情况，由于决策者个人见解不同，往往会得出完全相反的结论，当领导人变更之后，原先的决策往往容易变更。如我国城市建设中拆了建、建了又拆的现象，大多与此有关。
3、由于决策者个人搜集和处理信息的能力有限，很难做出精确的定量分析，不能运用科学的方法对各种可供选择的方案进行可行性分析和论证。
3、领导者应该如何正确处理与咨询机构的关系
答：领导者必须用良好的判断力去做出决策，必须合理地正当地处理好自己与咨询的关系，这样，才能保证决策的不断完善。
（1）尊重咨询机构的独立性与客观性
咨询机构的价值在于探讨决策的客观规律，辅助领导者决策，因此领导者不能过多的干涉他们的工作，应该让咨询机构按照自己的意志办事。咨询人员的重要责任，就是作深入的调研，客观的分析，科学的综合，全面地对所有的可能方案都进行认真的描述，以自己的科学结论，向领导者提供决策的依据。在研究过程中，决策咨询如果不坚持实事求是，不对科学负责，而是看领导的眼色行事，为印证领导主张去搜集事例，去查找理论，那么就从根本上失去了决策咨询的存在意义。
（2）尊重咨询机构的劳动，允许咨询团唱对台戏
咨询团在决策过程中和领导者不是隶属关系，而是平等的关系，是处于不同决策阶段的两股力量。咨询团对决策的设想是来自他们对客观事实的分析，来自各种专家长期研究和相互辩论中，而不是来自某些领导者的意志。咨询团在决策中必须具有一种独立的地位，因为，他们的科学思维方法和创新精神是靠这种独立性得以发挥的。组织内的领导者无论在设计方案阶段，还是在追踪决策阶段都要使咨询保持独立地位，相信专家而不迷信自己，特别要珍视咨询提出的批评和不同意见。
（3）要有自己的决断，不为咨询人员所有左右
咨询团的作用是帮助领导决策，但不能代替领导决策。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了咨询团，领导者就是徒有其名，就是失职。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，在咨询团工作的基础上作出正确的判断和选择，同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的责任，不为咨询团所左右。
六、材料分析
资料：某市是一个新建市（地市级），地处经济发达地区边缘，由于该市目前没有高校，市领导决定兴办一所高等职业技术学院，但对如何办和办一所什么内容的学校举棋不定，要广泛征求专家意见。该市的基本情况如下：
全市总人口近 400 万人，交通便利；全市年财政收入 80 亿元，经济状况较好；有一定的文化底蕴，但与周边地区相比，文化资源相对匮乏；有投资者表示可解决部分投资问题；土地资源丰富；本地就业压力较大，但周边地区就业机会较多；本地及周边地区生源比较丰富；本地无法解决师资问题，也缺乏与高等院校的交流。
要求：（1）按特尔斐法设计问卷，问题不能少于 15 个。（2）确定调查对象，对象不能少于 10 位，并至少包括 5 个类别。（3）在你周围确定不同类别的模拟对象，征求意见。（4）意见收集后整理出一份要点。
略
第六章 基层领导用人的方法
一、单项选择
1、A ；
2、C ；
3、B；
4、C；
5、B
6、C ；
7、B ；
8、C ；
9、C ；
10、C
二、多项选择题
1、AB ；
2、AB；
3、ABC ；
4、ABCDE ；
5、ABCDE
6、ABC；
7、ABCD；
8、ADE；
9、ABCE；
10、ABCDE
三、判断题
1、B ；
2、B ；
3、A ；
4、B；
5、B
6、B；
7、B ；
8、A；
9、A ；
10、A
四、名词解释
1、人才：就是指那些具有专门知识、技能和聪明才智，并善于运用自身的能力条件等进行创造性劳动，能卓有成效地认识和改造客观世界，从而对促进人类社会的发展与进步做出贡献的人。
2、信息渠道法：是信息网络社会选拔人才的一种特色的方法。通过建立人才信息网络，实现人才在更大范围内的流动，不仅可以大大提高人才的利用率，也可以使人才资源得到最优配置，极大的提高工作效率。
3、首因效应：是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。
4、晕轮效应：也称为以点概面、以偏概全效应。是指人们在观察、评价某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的感受，进而将此扩大成为他的整体行为特征。
五、简答题
1、领导者如何才能正确识别人才？
答：（1）全面辩证的观点（2）坚持实践的观点（3）坚持群众的观点
2、领导者培育人才的方法有哪些？
答：领导培育人才的艺术：（1）敏锐发现潜人才，顺势育才；（2）给员工压担子，在压力中使其成长；（3）坚持集中培训，完善培训体系
3、领导用人常见的心理误区有哪些？
答：由于受到某些心理认知规律和社会观念的影响，人们在认识和评价他人时，往往容易产生一些偏差，作为企业领导者，在识人选人中如果不注意避免这些心理偏差，就容易发生识人失误，影响用人效果。
（1）首因效应
首因效应是指对人的看法过多地依赖于第一印象，因此往往形成错误的心理定势。人们在认识、评价他人时，对象最先给人留下的印象，即第一印象，往往会“先入为主”，对后来对该人的评价起着强烈影响。很显然，仅仅从第一印象看人，带有很大的表面性、片面性和“先入为主”的特点，领导者识人时应尽量避免受第一印象的影响和干扰而对人产生错误的看法。
（2）近因效应
所谓近因效应是指过多的依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯的表现的一种现象。人际交往中有时别人最后给人留下的印象会有强烈的影响力。如果一个平时表现一般的下属，最近在行为上出现某种新异的令上司满意的表现，领导者应该冷静、全面地考察该人动机和行为改变的原因，不要被可能的一时假象迷惑。
（3）刻板效应
也称定型效应。人们在评价他人时，常常会不自觉地按其年龄、性别、职业、民族等特性对他今年归类，并根据已有的关于这类人的固定印象，作为判断评价该人的依据。尽管定型效应在某些条件下有助于领导者通过归类对下属人员作概括性的了解，但是，如果这种归类不符合人类群体的实际特点，或者只是在对某类人的非本质特征基础上做出概括（由于社会意识和本人观念影响，这种情况又容易发生），就会形成偏见，而根据这种偏见去看待周围的人，必然会造成领导者识人、用人失误。
（4）晕轮效应
也称为以点概面、以偏概全效应。是指人们在观察、评价某个人时，对于他的某种品质或特征有清晰明显的感受，进而将此扩大成为他的整体行为特征。领导者以此心理定势判断评价下属，就容易产生以功掩过、以过掩功，或者只见其长不见其短、只见其短不见其长的现象，从而造成识人的偏见。
（5）求全求奇效应
“人无完人，金无足赤”，领导如果抱者求全责备的心理识人、选人，就会发现组织合适的人才几乎没有；同时，现代组织的生存发展依靠的是一批高素质人才的团队合作创造整体效能，如果组织希望找到一两个“奇才”拯救公司命运，往往最终会以失败告终。
（6）学历和资历效应
一般来说，高学历的人，视野较宽阔，领会吸收新事物较容易，但企业领导者也必须认识到，学历只是一个人掌握知识多少的标志，不一定是一个人创造价值大小的标志；资历在一定程度上反映了人们在组织中过去的贡献和工作的经验，但企业领导人也必须认识到，随着环境变化越来越快和知识更新周期越来越短，资历因素在现代企业中并不一定意味着对未来工作的胜任。因而，企业领导者在识人、选人时要注意避免唯学历论和唯资历论，在德的前提下，应以能力和业绩作为选拔任用人才的标准。
六、论述题
1、作为一名基层领导只需要用人，不需要培养人才，你认为这话对吗？谈谈你自己的理解。
答：错误。
任何一个地区或组织的人才资源，皆可分为两大部分：既成的人才，潜在的人才。对于前者，通过选拔而任用；对于后者，则要通过培育而造就。人力资源相对于物质资源有一个根本的区别，就是人力资源具备物质资源所没有的增值性，因为人才具有主观能动性和创造性，因此，培育人才我们常常又称为智力投资。作为投资，就得花本钱与气力。这对急于用才以开创事业的地区或企业来说，往往有远水不解近渴之感。其实，用才，不仅要顾及后断有人，还要形成“后浪推前浪”的势态。人才不断涌现，一代胜过一代，事业才能兴旺发达。着眼于发展，就能深刻认识育才之重要。人才，总是在开创事业的实践中造就的。这就需要基层领导者结合工作实际进行培育。从这个角度谈育才，探索一些行之有效的方法，也许更有意义。作为一名基层的领导者，要学会一些基本的育才的方法与艺术。
2、有人认为“用人不疑，疑人不用“是一种封建的小农思想，你觉得这种看法对吗？为什么？
答：错误
这是基层领导者在使用人才时的一条非常重要的原则。领导者要发挥人才的价值和作用，就必须充分调动人才的工作积极性和创造性。而信任时一种很好的积极手段。领导者的信任对下属是一种巨大的激励力量：首先，使下属产生安全感，增强工作的自信心，去大胆独立的开展工作；其次，使下属对组织产生归属感和认同感；第三，使下属产生责任感，极大的激发下属的工作主动性和创造性，增强其克服困难的勇气和力量。对于基层领导者来说，尤其要注意做到在用人的时候不能毫无根据的怀疑这个人，而必须充分的去信任他，放手让他去工作。相反一个领导者既要用人才，又不相信人才，就会使得下属在工作中失去安全感，缩手缩脚，并产生离心倾向。
第七章 基层领导激励的方法
一、单项选择
1、D ；
2、C；
3、A ；
4、B；
5、B
6、B；
7、B；
8、D；
9、A ；
10、C
二、多项选择题
1、 ABCDE；
2、 ACE；
3、 ABCD；
4、 AB ；
5、ABCDE
5、 ABCDE ；
6、 ABCDE ；
7、 ABCD ；
8、 ABCDE ；
10、ABCD
三、判断题
1、B ；
2、B；
3、A ；
4、A ；
5、B
6、B ；
7、B ；
8、A ；
9、B；
10、A
四、简答题
1、物质激励是否是最有效的？
答：许多基层的领导者认为，只要发奖金、搞“物质刺激”就能激发活力，从而忽视了其他刺激措施，搞单一的物质激励，其结果是奖金越发越多，但下属的工作热情却日渐低落，群体中出现攀比心理和按劳付酬等问题。这种情况的出现，主要是因为领导者对人的需求的缺乏全面的了解，按照马斯洛的需求层次理论，人既有物质方面的需求，也同时具有精神方面的需求。因此，领导者不能否认物质激励的必要性，正如邓小平所言：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”但是一味的强调物质激励也不行。作为一名领导者，要知道当物质达到一定程度时，过多的物质奖励就不再激励因素，这个时候精神激励就显得尤为重要。科学家王选认为只有精神激励没有物质经历是愚民政策，只有物质激励缺少精神激励是害民政策，所以真正激励下属的方法应该是将物质激励和精神激励结合起来。
2、结合实际论述基层领导者激励的原则。
答：领导者在激励的过程中必须要遵循一些基本的激励原则：（1）实事求是原则；（2）适时适度原则；（3）公平合理原则；（4）有益性原则
3、双因素理论的主要内容是什么？
答：赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。
五、论述题
1、基层领导者在激励下属的时候应该注意哪些问题？
答：（1）学会赞许自己的下属
每一个员工都希望得到赞美，尤其是对于虚荣心强的人，赞美更是多多益善。当你的下属做出了成绩时，千万别忘了赞美他一番。这会使他感到领导者在特别关注自己，感到自我价值能得到实现。同时，这也有利于下属进一步提高工作积极性，有助于他做出更大的成绩，同时对其他部属也是个鞭策和激励。赞美一个人也要根据成绩影响大小，讲究一定的方法。小到一个肯定的眼神，一个友好的手势，或者用适当力量拍一下下属的肩膀。对于成绩特别突出，影响较大的，要及时集合总结，表彰奖励。对于那些做出了重大的成绩，表现出突出才能的下属，要考虑趁其才华横溢之时提拔一番，防止其“才情薄暮”，以致贻误时机。这种及时任用、表彰，是对下属工作成绩的最大肯定，对企业、对下属个人的发展会产生重大和深远的影响。
（2）对于不同员工应采取不同的激励手段
对于低工资人群,奖金的作用就十分重要,对收入水平较高的人群特别是对知识分子和管理干部,则晋升其职务,授予其职称,以及尊重其人格,鼓励其创新,放手让其工作,会收到更好的激励效果,对于从事笨重!危险!环境恶劣的体力劳动的员工,搞好劳动保护,改善其劳动条件,增加岗位津贴,都是有效的激励手段"合,这样可以使员工的期望概率较高,从而维持较高的士气,收到满意的激励效果"。
（3）注意掌握奖励时机和奖励频率。
注重综合效价奖励时机直接影响激励效果,犹如烧菜,在不同时机加入佐料,菜的味道就很不一样"奖励时机又与奖励频率密切相关"奖励频率过高或过低,都会削弱激励效果"奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发,实事求是地确定"一般来说,对于十分复杂,难度较大的任务,奖励频率宜低;对于比较简单,容易完成任务,奖励频率宜高;对于目标任务不明确,需长期可见成果的工作,奖励频率宜低;对于目标任务明确,短期可见成果的工作,奖励频率宜高;对于注意眼前利益,目光短浅的人,奖励频率宜高;对于需要层次较高,事业心强的人,奖励频率宜低;在劳动条件和环境较差,工作满意度不高的单位,奖励频率宜高;在劳动条件和人事环境较好,工作满意度较高的单位,奖励频率宜低"当然,奖励频率与奖励强度应恰当配合,一般而言,二者呈反向相关"。
（4）描绘“共同的愿景”
共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。这是一种精神上的鼓励，“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是组织存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关系到组织所在行业的发展趋势以及组织自身在行业内部的发展趋势问题，这是一个战略判断问题。其二，组织的“共同远景”必须回答其成员依存于组织的价值。组织存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。而领袖要做的就是要让组织中的每一个人都有存在的价值感，人的生存也是为了体现自身的价值，而在工作中实现自己的价值，对每个人来说都是一种激励。
（5）用自己的行动去激励部下
基层领导者在激励下属的时候常常会成为语言的巨人，行动矮子，这种做法是激励的大忌，日本东芝总裁士光敏夫说：“部下学习的是上级的行动，对于领导者而言，当你希望下属做什么的时候，请拿出你自己的示范行为来。作为领导者，当然可以不能不说，但却忌讳不做。
2、基层领导者应该如何突破激励中存在的误区？
（1）全面系统地掌握科学的激励理论
激励误区的出现，从根本上说，都是由于激励主体对激励理论缺乏全面认识造成的，凭自我感觉和经验来行事，不知道激励也需要尊重规律。因此，系统学习和掌握激励理论就成为十分迫切的任务。
通过学习把握激励实质、坚持激励原则，了解实施激励操作的途径和程序，找准激励的着力点，这样才能使激励发挥真正作用。需要指出的是，在激励理论方面，西方学者作了大量的研究，并提出了许多有价值的思想，对于提高我们的激励水平起到了积极的作用。但是在具体的实施中，要结合自身的具体情况，一切从实际出发，不能盲目照搬，应在借鉴与创新中探索出适合市场经济条件下的中国基层领导激励新方法。
（2）树立正确的激励观
突破激励误区，仅仅掌握理论和方法还远远不够，还必须要有正确的指导思想。只有观念正确，才能保证激励方向的正确性。
在领导干部的思想深处，要把激励始终当作领导工作的基本方法，而不能将其作为权术计谋来使用，追求短期效益。要立足长远，建立完善激励机制，系统设计激励体系，从横向和纵向的结合上形成激励网络。一些单位设立的“巨额重奖”由于缺乏系统配套的措施，也缺乏吸引力和生命力。只不过是领导者为了轰动效应而进行的炒作，流于形式而已。事实证明，激励形式效果比较好的组织，一定是拥有配合良好的激励系统。如日本企业的激励机制就是包括社会性的职业竞争与大企业终身雇佣相结合的就业体制；职工收入与企业经营挂钩的分配制度；年功序列为基础的人事制度与家族主义的文化传统及企业工会体制相结合的完善系统所组成，所产生的积极作用也是有目共睹的。
（3）用辩证的方法看待激励措施
在实施激励时，一定要用辩证思维方法，不能只抓一方面，而放弃另一方面，那样，容易产生相互抵消，许多激励误区的出现就是由此造成的。这就要求领导者在运用激励手段时，既要抓物质的激励，也要抓精神的激励；既要抓正向的激励，也要抓负向的激励；既要抓一般的激励，也要抓重点的激励。这样才能克服激励工作的片面性。作为一名基层领导者，更为重要的任务还在于为组织创造一个良好的富于激励性的环境，从而保证激励顺利长久地进行，以达到组织的预期效果。
第八章 基层领导沟通协调的方法
一、单项选择题
1、A
2、A
3、B
4、C
5、A
二、多项选择题
1、ABCD
2、ABC
3、ABC
4、ABCDE
5、ABCD
6、ABCDE
7、ABCD
8、ABC
9、ABCD
10、ABCD
三、判断题
1、对
2、错
3、对
4、对
5、对
四、名词解释
1、领导沟通：就是用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程。
2、行政协调：各级行政机关在从事行政管理活动中，为决策目标的实现，依据职责与权限，对相关部门、单位、人员和相关活动之间的关系进行调整，使其最大限度地协调一致，互相密切配合，形成一个和谐的整体，且能动地解决矛盾和问题。
3、事务协调：就是对各部门、各单位之间在日常事务中发生 矛盾时进行的协调，多反映为利益关系协调。
4、协调：是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种关系、各个环节、各个因素、各种层次和谐起来，行动一致，形成组织合力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的过程。
5、冷处理法：这是指解决矛盾的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。
五、简答题
1、沟通的含义是什么？
答：沟通定义如下：用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程，就叫做沟通。如果传递、交换、分享成功，则沟通成功,该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式,也存在着不同的沟通层次和内容。沟通的内容和形式和载体、渠道都是多种多样的。
如以沟通的内容为例。它既可以是某一件事实，也可以是某一种情感，也可以是某一项命令，更可以是某一种意见、看法，或是某一个观点或思想，当然也可以是某一种情绪，不一而足。
又以沟通的渠道或信息载体为例。它既可以是以语言为载体，又可以是以非语言为载体。语言载体又可以细分为口头语言载体和书面语言载体。而口头语言载体又可以分成更多的具体形式。如演说、私人谈话、正式会谈、小组讨论、捎口信、口头命令、电话、电话会议,录音带、可视电视对话等等。书面语言为载体又可以分成备忘录、信件、内部刊物、布告、文件、等等。随着通讯和电子技术的发展，更出现了幻灯片、投影、VCD、CD、电子邮件、电子会议等等诸多新的沟通途径。
2、有效沟通的三要素是什么？
答：（1）一个明确的目标
只有大家有了明确的目标才可能有效沟通。如果大家来了但没有目标，那就只是闲聊天。而我们以前常常没有区分出闲聊天和沟通的差异，经常有领导或者同事都会过来说：某某，咱们出去随便沟通沟通。随便沟通沟通，本身就是一对矛盾。沟通就要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提。
（2）达成共同的协议
沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议，只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通。如果没有达成协议，那么这次不能称之为有效沟通。有效沟通是否结束的标志就是：是否达成了一个协议。在实际的工作过程中，我们常见到大家一起沟通过了，但是最后没有形成一个明确的协议，大家就各自去工作了。由于对沟通的内容理解不同，又没有达成协议，最终造成了工作效率的低下，双方又增添了很多矛盾。
（3）沟通信息、思想和情感
沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。那么信息、思想和情感哪一个更容易沟通呢？是信息。
3、阻碍沟通的个人因素有哪些？
答：第一、高高在上
在与下属沟通的时候，作为领导最容易犯的毛病就是高高在上。本来上司和下级之间就存在地位、身份上的不平等，有些做上司的还有意无意地扩大这种不平等的效应，导致下属在上司面前唯唯诺诺，有话不敢讲，影响了上下级的顺畅沟通。在与下属沟通的过程中，心不在焉，摆架子等，这些都是高高在上的表现。
第二、自以为是
对待一个问题自己已经有了一定的想法和见解，这时候就很容易关上自己的心门，不愿意甚至拒绝接受别人的意见。要知道正确与错误都是相对的，当我们以宽阔的胸怀、谦虚的心态对待他人的建议时，肯定会有意想不到的收获。
第三、先入为主
先入为主是偏见思维模式造成的。沟通的一方如果对另一方有成见，顺利沟通就无法实现。比如你对一个下属的能力产生怀疑，即使这位下属有一个很不错的想法你可能也不会接受。
第四、不善于倾听
倾听是沟通过程中最重要的环节之一，良好的倾听是高效沟通的开始。倾听不仅需要具有真诚的同理心的心态，还应该具备一定的倾听技巧。居高临下，好为人师；自以为是，推己及人；抓耳挠腮，急不可耐；左顾右盼，虚应故事；环境干扰，无心倾听；打断对方，变听为说；刨根问底，打探隐私；虚情假意，施舍恩赐等都是影响倾听的不良习惯，应该注意避免。
第五、缺乏反馈
反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或者忽略了反馈，结果沟通效果打了折扣。不少人在沟通中都以为对方听懂了自己的意思，可是实际操作过程中却与自己原来的意思大相径庭。其实，在双方沟通时，多问一句“您说的是不是这个意思……”、“请您再说一下，好吗？”，问题自然就解决了。
第六、沟通的位差损耗效应
美国加利福尼亚洲立大学研究发现：来自领导层的信息只有20％－30%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10％被知道和正确理解；而平行交流的效率则可达到90％以上。
4、有效沟通的技巧有哪些？
答：高效沟通需要掌握一定的技巧：包括清晰、简洁地发送信息、积极倾听、积极反馈。
5、协调的定义是什么，协调有什么作用？
答：协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各种关系、各个环节、各个因素、各种层次和谐起来，行动一致，形成组织合力、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效的过程。
总的来说，协调工作有四个重要的作用：第一，是实现目标的重要条件。协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标；第二，是组织和人员团结统一的需要。通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作；第三，是提高效率，减少浪费的重要手段，协调可免除工作中的扯皮和重复，减少摩擦、冲突和内耗；第四，是调动广大干部、群众积极性的重要方面。
六、论述题
1、论述领导协调工作要坚持哪些原则？
答：行政协调的原则，是对各级行政机关及其领导者协调行为的本质要求，是行政协调的准绳和尺度。行政协调除了必须遵循行政活动的基本原则，如民主集中制原则、依法行政原则、精简和效率原则外，还要根据行政协调工作的特点，遵循和坚持以下原则：
（1）调查研究，实事求是的原则
对所协调的问题进行充分的调查研究，是做好行政协调工作的首要环节。无论协调解决什么样的矛盾和问题，都要从调查研究入手，深入实际，多方面了解情况，掌握事物全貌，只有对事物有透彻的了解，才能客观地得出正确的结论。对于调查到的大量素材，要按照马克思主义的认识论和方法论进行由此及彼、由表及里、去粗取精、去伪存真的加工整理，分析综合，透过现象，抓住本质，这样才能提出科学合理的协调意见。如果对事物不做全面深入的调查研究，不采取实事求是的态度，就很难认清问题的“症结”，找到解决矛盾的“钥匙”，甚至在协调中会误入主观主义的歧途,不但无助于问题的解决，反而会使矛盾更加复杂化，增加解决矛盾的难度。
(2)客观公允,秉公协调的原则
所谓客观公允，就是全面听取和反映被协调对象的意见和要求,做到“兼听则明”，防止“偏听则暗”；所谓秉公协调，就是要出以公心，在协调中对人对事“一碗水端平”，不偏不倚。在协调中，要以维护国家利益、公共利益和人民群众的根本利益为出发点，来调整和平衡各个方面的关系，解决存在的矛盾和问题。行政协调切忌偏听偏信、主观臆断、从印象和个人好恶出发，更不能感情用事，甚至出自私情，在协调中偏袒或倾向哪一方。对协调中未采纳其意见的一方，更要耐心讲明道理，使之心悦诚服。
(3坚持原则性和灵活性相结合的原则
政策是行政协调工作的准则，任何协调工作,都要有政策和法律的依据,都要控制在一定的限度内。尤其是权力协调、职责协调、利益协调和占略协调、计划协调等方面，坚持原则性十分重要。离开了党和国家的方针、政策和法律、法规，协调工作就失去了一定的尺度，处理问题就容易出现偏差。同时可在依据政策和法律的前提下，做到具体问题具体分析，区别不同情况，“一把钥匙开一把锁”，防止“一刀切”。实际上，行政协调工作也是不可能千篇一律的。
(4)立足全局，服从总体目标的原则
总体目标体现着党和人民的整体利益，实际工作中需要协调的问题，尽管千差万别，有各种类型，但无论属于哪种类型，都要坚持从党和人民的整体利益出发，按这一总体目标来协调，这是协调工作的根本出发点和归宿。延伸来讲，党和人民的整体利益，在一定时期、一定阶段或一项工作、一件事情上，又具体地反映为正确的工作目标。
(5)统一领导，统筹兼顾的原则
协调的本意就是为了统一思想，统一步调。办公室担负协调工作时，更应强调统一领导的原则。也就是说，办公室应在领导者的统一领导和统一要求下，根据领导意见和授权范围，协助领导或受领导委托进行协调工作，协调的结果不能“走样”，决不允许与领导的意图相违背。同时，在具体工作中，同一层级对一件事情的协调，主持部门或主持者应是单一的，即只能是统一协调，而不能是你也协调、他也协调，这样往往容易由于协调者的意见不一致，导致新的矛盾，更无助于问题的解决。在统一领导的前提下，还要在协调中注重统筹兼顾，对被协调对象的诸方，统筹考虑他们的意见及利益，掌握好采纳和取舍的程度，在落实工作目标的基础上，尽可能将矛盾双方的意见拉近，缩小不同意见的距离，兼顾各方合理的要求，使协调的结果大家基本能够接受。可以说，统筹兼顾也是最终协调意见能够顺利执行的重要条件之一。
(6)为领导服务与为基层服务相一致的原则
行政办公室承担着为领导服务、为基层服务的双重任务，虽然“两个服务”的层次、对象不同，但对上负责和对下负责的目的是一致的。一方面要协调好各方关系，为领导的正确决策提供坚实基础；另一方面要本着为基层办事的原则，及时协调解决基层急迫的问题。既让基层满意，又为领导搞好服务，二者相辅相成。通常容易出现这样一种倾向，就是比较重视为领导服务，而忽视为基层解决实际问题，基层存在的问题长期得不到解决，最终会爆发出更大的问题，为领导服务也就成了一句空话。因此，办公室只有牢固树立“两个服务”的观点，并做到“两个服务”有机结合，才能保证领导机关的威信不断提高，领导决策尽快落实，而决不能把对下协调当做负担，推拖不管，以免使工作造成损失。
2、结合实际论述基层领导者应该如何提高协调能力？
答：与上级相处的过程中，要做到与上级领导者的交往要适度；要尽职尽责尽力而不越位；创造性地执行上级领导者的指示；善于将自己的意见变成领导者的意见。对下进行协调时，对“亲者”应保持距离；对“疏者”当正确对待；对下级须尊重以礼；对纠纷要公平、公正处理。在对待下属之间矛盾的时候，领导者要做好以下三个方面的工作：
第一，筑好“隔离带”。第二，善当“润滑剂”。第三，乐当“出气筒”。与平行关系协调时，应民主而不专断；信任而不猜疑；支持而不拆台。对同级矛盾进行协调时，应注意：治人者易，治己者难；合理处理“长”、“短”之间的关系；合理授权以及健全制度。
第九章 基层领导语言的艺术
一、单项选择题
1、B
2、C
3、A
4、B
5、A
二、多项选择题
1、ABCD
2、ABCD
3、ABC
4、ABC
5、ABCD
6、ABCDE
7、ABCD
8、ABCD
9、ABCD
10、ABCD
三、判断题
1、对
2、对
3、错
4、对
5、对
四、简答题
1、基层领导讲话有哪些特点？
答：基层领导讲话有其自身的特点，主要体现在以下几点：
（1）权威性
基层领导相对于他所管辖的区域来说，处于决策指挥的位置，具有一定的职权，直接影响各项工作的开展。这就决定了其讲话具有权威性。
任何组织的活动，都需要统一的意志。统一意志的实现则需要有职有权，这是保证领导有效性的必要条件。领导作为权力拥有者，其言行在一定程度上代表组织，其讲话具有权威性。权威性是领导讲话的基本特点，也是有效实现组织意图、完成工作目标任务的可靠保证。领导讲话的权威性，决定了领导者在与特定对象进行语言交流时，要考虑自己的身份，严谨周密，把握分寸，注意影响。
（2）针对性
针对性是指领导讲话符合客观实际，切中要害，能说到点子上。基层领导讲话的目的一般都很明确，多是为了统一思想、协调关系、部署任务、发动群众、解决问题，而不是单纯的形式和空洞的说教。因此，讲话要具有很强的针对性，切实把上级的指示精神与本地区、本部门、本单位的实际紧密结合起来，这样才能发挥讲话的作用。
从微观来说，领导巩固所面临的是具有不同特点的下属，工作中所遇到的问题也各不相同，这就要求讲话要有的放矢。应当根据不同的对象、不同的目的，有针对性地选择引人入胜的话题、语言材料和表达方式，以达到预期的效果。
总之，领导者讲话时所身临的不同场境对口头语言表达是有不同要求的，采用的语言表达方式一定要符合具体场景的要求，否则，就可能闹出笑话。
（3）鼓动性
鼓动性是指讲话能够鼓舞士气，振奋精神，坚定群众必胜的信心和决心。领导讲话所确定的目标，出台的政策，制定的措施，提出的要求，最终都需要实际行动加以实施。而在实施中，只有把它变成群众的自觉行动，才能将这些任务要求落到实处。群众的自觉行动，要靠领导讲话去宣传发动。这就要求领导讲话要具有鼓动性。鼓动性的讲话,能让听众产生欲行欲动的效果，从而最终保证领导任务的完成。
（4）准确性
领导讲话的一个重要特点就是准确性。这种语言的准确性直接决定了领导工作的成败。领导者在进行领导活动中，所运用的主要手段之一是语言。领导者在运用语言对进行某些问题的交谈时，必须要准确地说明问题。把“是什么”、“为什么”、“怎么办”说清楚。语言的准确性是一切语言最起码的要求，因为它是表情达意的基础，如果失去了这个境界或这个标准，语言的其他诸如什么鲜明性、生动性等各种表达效果便都将失去依据。
2、基层领导讲话有哪些基本功？
答：基层领导讲话需要培养以下的几种基本功：
第一、培养良好的心理素质
哈佛大学的威廉·詹姆斯教授说：“说话是一种简单的技能，一个三岁的幼儿经过训练就能说话；但是，想把话说好、说的出色，就必须进行学习。很多人发现自己难以成为出色的交谈者，原因在于他们担心自己所谈的事对交谈的对方毫无价值，或者担心自己言不由衷。他的纠正方法是：‘无论何时，只要消除心理的障碍，并且让自己的舌头自如地活动，交谈就会顺畅，并且令人振奋起来’。”
大多数领导都承受过面对重要场合发言紧张的痛苦，尤其是在领导对重要的问题发表见解的时候。长期的心理素质的培养和临场心理素质的培养有不同的方法可以达到目的。
第二、克服讲话中易犯的错误
人说话时常犯的错误是由杂音，比如在说话过程中故意拖长语音，反复增加语气助词等，这些杂音会影响到整体讲话的效果，增加他人理解的困难。真正高水平的口语交际一般都具有表述语体规范、吐字流畅、思考周密、详略得当、表意准确、反应敏捷等优点。要达到高水平的讲话，需要克服讲话中易犯的错误。
第三、储备丰富的知识
语言不仅仅体现了表达本身，更体现了个人丰富的学识和独到的见解。人的学识与口才之间的关系就像大树的根与枝叶的关系，只有根深才能叶茂。对于一位领导来说，既要熟悉自己的业务知识，还要尽可能多的熟悉其它方面的内容。
第四、加强对于基本功的练习。
口才并不是一种天赋的才能，它是靠刻苦训练得来的。古今中外历史上一切口若悬河、能言善辩的演讲家、雄辩家。他们无一不是靠刻苦训练而获得成功的。音乐老师经常对最开始学习钢琴的人说：“弹莫扎特的曲子，也许永远都不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说不必像施纳贝尔那样练习音阶。”最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤练习，也一定无法演奏莫扎特的曲子。
练口才不仅要刻苦，还要掌握一定的方法。科学的方法可以使你事半功倍，加速你口才的形成。当然，根据每个人的学识、环境、年龄等等的不同，练口才的方法也会有所差异，但只要选择最适合自己的方法，加上持之以恒的刻苦训练，那么你就会在通向“口才家”的大道上迅速成长起来。
3、如何提高基层领导讲话的说服力？
答：提高说服力的方法之一：先打动自己，才能打动别人；先让自己印象深刻，才能让别人印象深刻。
提高说服力的方法之二：说服别人最好的方式是用心倾听。
提高说服力的方法之三：把道理变成故事。
提高说服力的方法之四：周密论证，掌握重点。
4、如何成功地主持会议？
答：成功的主持会议要注意以下几点：
（1）会议要准时开始。这是主持会议最容易贯彻的一条原则。但是由于各种各样的原因，这条原则有时候很难得到贯彻。领导者以身作则是最好的解决办法。这样才能使会议有一个良好的开端，也是提高会议效率的第一步。
（2）正确运用开场白。通常在开会前分发给与会者的议程表中，已经明确了会议的目的和内容。但是在正式开会前，有必要对于会议的目的和内容进行重审，这种开场白最多不咬超过两分钟，只要把问题清楚全面地向大家摊开就可以了，拖泥带水的开场白只会让开会的人员厌烦。
（3）灵活掌控会议进程。在会议开始以后，经常会碰到一些情况妨碍会议的有效进行。
第一，打破会议开场的冷场。第二，控制好离题的发言。第三，成功地结束会议。
5、如何在公开场合发表致辞？
（1）如何发表介绍词
介绍性致辞主要是为了让听众对于接下来的题目有足够的了解，让听众产生很想听的愿望，让听众了解一点演讲者的身份等等情况。换句话说，介绍词要用最少的话来完成“推销”某个题目或“推销”某个演讲人的任务。组织好介绍词有以下几个注意事项：第一，需要精心准备，介绍此尽管很短，通常不超过一分钟，但仍然需要做细致的准备。你要把你所了解的情况集中起来。主要包括演讲者所要谈的主题；他谈这一主题的资格；他的姓名。对演讲的题目要做到准确无误，并且要大致了解演讲者对这一题目的思路。不过，准备的更重要的应该是主讲者所具有的主讲资格，这样做的意义在于使你能够对主讲人的介绍正确而具有权威性。最后弄清演讲者的准确姓名也是准备工作所必须的。第二、介绍此应当自然，让人听起来好像是主持人的即席之作，不必过于严肃。第三、介绍词应充分表现你对于演讲者的热情。在介绍过程中，如何能够有意识地宣布主讲者的名字时把自己的热情推向高潮，听众就会更热烈地欢迎主讲人，而听众表现出来的好感又会反过来激励主讲者更好的演讲。
（2）如何发表授奖词
授奖词应该使受奖者确信：他的某种努力已经成功了，他应该得到这一荣誉，而领导到场无须说得太多，就是为了给予他这一荣誉。所以授奖词应慎重考虑，选择合适的词句。此词句的选择可以从以下几个方面入手：第一，简单解释授奖的原因；第二，根据听众的兴趣对受奖人的生平事迹和活动略作介绍；第三，阐明这一奖励的必要性和人民对受奖人的诚挚之情；第四，对受奖者表示祝贺，并转达其他所有人对他的良好祝愿。
（3）如何发表获奖感言
领导有时候是作为授奖人，有时候也会接受上级领导的奖励，在获奖的情况下，简短的获奖感言必不可少。准备获奖感言可以从以下几个方面入手：第一，对授奖者热情诚挚地道谢；第二，感谢其他曾给予你帮助的人，如你的同事、家人、朋友等；第三，谈谈这一奖励对你意味着什么；第四，以一句诚挚的谢语结束你的发言。
五、论述题
1、试述如何在管理中充分的发挥语言的作用？
（1）表扬下属的艺术
表扬是一种积极的鼓励、促进和引导。一个善用表扬的上司，就不会满足于对个人或集体的优点、长处和成绩作简单地肯定与赞扬，总是善于挖掘表扬的潜力以努力提升表扬的效果。在具体做法上：
一是善于寄希望于表扬之中。经验丰富的上司，面对下属某个方面的不足，一般不会轻易说：“希望你……”，而往往是把这句话留在下属因某方面的工作做出了成绩受到表扬之后，再话锋一转，提出相应的希望。因为他深知，当一个人因工作上的成绩受到表扬时，就会产生一种成就感、荣誉感和自豪感，这种积极的心理反应不仅会使其感到心情愉快，还能使其自信心大增。在这种状态下，如果对其提出带有希望性的要求与建议，不仅不会使其感到是在挑刺，而且会使其真正从中感悟到上司的关心与爱护，这是下属最易接受上司希望的绝妙时机。因此，表扬不能满足于对成绩的肯定，而应注意趁热打铁，在表扬中提出有针对性的希望，给受表扬者以新的目标。如：对工作中成绩一贯突出、积极向上的下属进行表扬时，要不断提出新的希望目标，促使其更加发奋努力，更好地发挥自己的优势，再接再厉争贡献；对受到表扬就沾沾自喜，感到船到码头车到站——该歇歇脚了，甚至居功自傲的下属进行表扬时，要提出带有挑战性的希望，促使其戒骄戒躁，不断攀登新的台阶；对工作中有成绩也有问题的下属进行表扬时，要把其存在的问题作为希望明确地提出来，促使其自觉地发扬成绩，克服缺点，不断地实行自我完善。
二是善于授经验于表扬之中。聪明的上司在表扬下属时，绝不会简单地说一句：“干得不错”，而总是善于借表扬将成功者的经验与方法传授给众属，以实现以点带面与资源共享。如：“面对某人的当面嘲讽，你能有意岔开话题，保持冷静，不仅表明了你的涵养、大度，这种‘难得糊涂’的做法也是很值得大家学习的”，在表扬之中向众人传授了处理类似情况的方法。凡是受到表扬者，或是正常工作比他人更为突出；或是突击任务完成得非常出色；或是突发事件的处理果断有效；或是紧急情况之下能够挺身而出；……无论哪一种情况，都说明受表扬者领先一步，高人一筹；比别人付出了更多的辛劳与智慧；拥有比别人更多的经验和更为有效的方法。成功者的经验是难得的资源、可贵的财富，是资源就不可浪费，是财富就不能废弃。作为上司在对受表扬者进行表扬之前，就应进行深入细致的调查分析，归纳总结其成功的经验和有效的方法，以便表扬时能够向众属详细介绍受表扬者一事当前是怎么想的，遇到困难是怎么克服的，关键时刻是如何做的。不仅要让众属受其感悟，更要使大家能从受表扬者的经验与方法中有所得益。
三是善于寓道理于表扬之中。精明的上司在表扬下属时，绝不会“杨柳水大家洒”，也不会有事没事频繁地作廉价的表扬，因为他懂得：个个都表扬就等于没表扬，而频繁廉价的表扬不仅不能鼓舞士气，往往还会招来其它下属的反感，因为在现实生活中，总有那么一些人，一看到别人在某一方面胜过自己时，心里就堵得荒、不服气。既是表扬，就应注意以事论理、以理服众。如须公开表扬，一定要在下属取得公认的成绩时再采取这种方式，以免让其它下属感到上司偏心、不公正，从而产生逆反心理；在表扬中要尊重客观事实，尽可能多地引用受表扬者的有关实例与数据，用事实来化解某些人的消极逆反心理；不要就事论事，要善于抓住事情的精神实质，富于哲理，给人以启迪，但切忌任意拔高、故弄玄虚；还可穿插运用名人名言、打比方、讲故事等方法，增添事情的趣味性和生动性，让众人在不知不觉中受到启发与教育。
四是善于融鞭策于表扬之中。成熟的上司总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了先进，又鞭策了落后。事实上，对先进的表扬，本身也就意味着对落后者的批评。由于这种批评是缓转的、间接的，是一种引导与鞭策，往往比直接的批评更有说服力，更有利于激发落后者的内在动力。因此，作为上司在表扬先进的同时，要善于不点名地指出落后者存在的相关问题，启示他们在对比中看到差距，认识自我，明确努力的方向，以求达到不用扬鞭自奋蹄的效果。
（2）批评下属的艺术
批评也是引导，是一种警醒性的引导。问题是这种引导并不象表扬那样令人畅快，也不是人人都能“闻过则喜”，这就要求我们的上司在对下属进行批评时，一定要讲究方式方法，讲究批评的艺术。
一是要对症下药。批评的要领是要抓住问题的实质。但必须注意根据批评对象的不同特点，采用不同的批评方式。因为不同的人由于年龄、阅历、文化程度、性格特征等方面的不同，接受批评的态度和方式也迥然不同。对于性格内向、善于思考的人，可采用提问诱导的批评方式，让被批评者通过回答问题来反思、认识自身的缺点错误；对于脾气暴躁、否定性心理表现明显的人，可采取商量探讨的批评方式，使被批评者置身于一种平等的氛围中，在心平气和的条件下虚心地接受批评意见，避免一下子谈崩；对于性情大大咧咧、什么都不在乎，心理承受能力特别强的人，可采取单刀直入的批评方式，一针见血地促其警醒。
二是要把准火候。人都是有自尊心的，即使是犯了错误的人也不例外，更何况绝大多数的人也都是能知错就改的。因此，作为上司批评下属时，一定要注意把握好火候。几句话就能解决问题的，就不要多说，点到为止；一次批评已经奏效的，就不要再次提起，适可而止；宜采用私下批评的，就不要采取公开批评的方式，要顾及被批评者的脸面和影响。批评时不仅要指出下属的错误，更要平心静气地和下属一起分析产生错误的原因，并共同探讨有效的解决问题的方法，给下属一种亲近感、爱护感。当然，必须采取公开曝光式批评的也不能姑息迁就，以免问题发展成普遍性的通病而难以收拾。
三是要以理服人。批评能不能奏效，关键在于批评者能否以理服人。有些上司总是忘不了自己大小是个“官”，下属一旦有错，总是居高临下，盛气凌人，好摆上司的架子，好拿当官的腔调，动辄训人。其实，有些人犯了错，在你没有批评他之前，他早有自知之明了，也许还想好了弥补的措施。可面对官气十足者的训斥，反而会产生逆反心态，“就是不服气”，甚至对着干。人非草木，孰能无情？只要晓之以理、动之以情、言辞恳切，把批评融进关切之中，既指出问题，也帮助分析问题产生的原因以及任其下去可能会造成的影响，同时给予热情的勉励和殷切的期望，让下属从内心里感到你是在关心他、爱护他，是在真心实意地帮助他修正缺点、改正错误，这样才能真正达到惩前毖后、治病救人的目的。
四是要曲径通幽。有时候，因被批评对象身份的特殊性，不便进行直接的批评，可采用借彼批此的手法，含蓄蕴藉，在不伤害被批评者自尊心的前提下，让其自我感悟，自纠其错。
第十章 基层领导危机处理的方法
一、单项选择题
1、A；
2、B ；
3、B ；
4、A ；
5、D
二、多项选择题
1、ABC；
2、ABCE；
3、ABC；
4、ABD ；
5、ACE
三、判断题
1、A ；
2、A；
3、B；
4 A ；
5、A
四、简答题
1、“危机处理就是危机管理”，你同意这种说法吗？为什么？
答：不是
危机管理是个动态的管理过程，全面的危机管理包括危机预控、危机处理和危机总结三个方面的内容。其中危机预控就是各种必要的危机检测、危机培训和危机演习等危机预警制度，在组织活动中树立危机“防火墙”；危机处理就是组织在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，实施各种危机处理策略使组织脱离逆境、避免或减少组织损失、将危机化解为转机进而促进组织发展；危机总结就是组织渡过危机后，对危机处理过程进行评价，总结经验教训、改进组织的经营管理工作、抓住危机带来的机遇振兴组织，进一步促进组织发展。
虽然组织通过建立高效的危机管理预警系统和危机管理机构、精心策划危机处理计划等积极措施加强危机预控，可以尽可能避免危机的发生，并将危机的损害减少到最低限度，但是它无法阻止所有危机的到来。因而在组织切实发生危机时的危机处理措施对于组织能否战胜危机进而促进组织发展就显得尤为重要，可见，危机处理是危机管理的核心环节，有效的危机处理可以使组织脱离逆境，避免或减少危机的损害，甚至将危机化解为转机，从而促进组织的发展。
2、危机是如何产生的？基层领导可能会遇到哪些危机？
答：如果从基层领导面临的危机的生成角度出发，可以将危机划分为组织外部环境变化引起的危机和组织内部环境变化引起的危机两类。外部环境诸因素对一个组织的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的组织来说，它总是存在于某一具体环境之内，这个具体环境直接地影响组织的活动。所以第一类外部环境是组织微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对组织发生作用和影响，将这第二类外部环境称为组织的宏观外部环境。一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治——法律因素，经济因素，社会——人文因素和技术因素。组织的内部环境是指组织能够加以控制的内部因素，包括组织结构、组织文化、组织成员关系等方面。组织的外部环境或内部环境的变化都可能会引发危机。
六、论述题
1、联系实际论述危机处理的原则。
答：（1）把下属群众的利益放在首位
基层领导处在工作第一线，在任何时候都必须与下属群众始终保持良好沟通， 处理好“奖杯”与“口碑”的关系，以赢得他们的支持。衡量基层领导主要靠工作实绩，也就是俗话说的“奖杯”。“奖杯”是上级对基层领导政绩的认可和鼓励，是衡量工作成效的一条标准。衡量基层领导的政绩还有一条重要标准就是群众的支持率，也就是俗话说的“口碑”。“口碑”是群众对基层领导实绩的真实评判。“奖杯”含金量有高有低，“口碑”流传有好有差。基层领导在工作中既要重“奖杯”，更要重“口碑”，做到“杯”“碑”相辅，重“奖杯”就是在工作中积极进取，通过踏踏实实的工作和业绩，形成基层良性竞争的生动局面。重“口碑”则是重视广大群众的声音，重视民意和呼声。俗话云：“金奖银奖不如老百姓的夸奖，金杯银杯不如老百姓的口碑”，因此，这就需要基层领导在实际工作中，想群众之所想急群众之所急，解群众之所难，办群众之所盼，真正将群众的需要作为工作的第一信号，将群众的满意作为工作的根本目标，成为广大群众的“贴心人”。因此，当组织出现危机导致群众利益受损时，基层领导必须把群众的利益放在首位，在第一时间向群众表达关怀，并且给受害者相应的物质赔偿和精神补偿。只有这样拿出实际行动表明解决危机的诚意，才可能缓和矛盾，促进危机的解决。
（2）“言”、“行”俱佳
基层领导是与下属群众接触面最宽、接触时间最长打交道最多的领导层。其一言一行、一举一动，群众都会看在眼里，记在心中，进而模仿在行动上。在危机处理中，基层领导能否做到言行一致，能否表率自己，直接关系到群众的拥护与信任，关系到工作的开展。实践表明，如果只注重平时在“言”上做文章，说起来头头是道，听起来天花乱坠，但一到危机时刻就做起来不着边际，则始或可迷惑群众，终必遭群众唾弃。
另一方面如果只注重在“行”上做样子，而不善于引导鼓动群众，则难以调动群众的积极性，开发群众的潜力去共同应对危机，往往只能事倍功半。因此，基层领导重“言”轻“行”不行，重“行”轻“言”亦不可，而应努力做到“言”“行”俱佳， “言”贵在引导人/鼓舞人， “言”而有信； “行”贵在踏实、务实，“行”必有果，具体就是不仅注重做好发动群众、鼓动群众、推动群众的引导工作，更注重叫响“看我的”、“跟我来”，善于组织群众、带领群众求真务实、真抓实干，有一种说到做到的诚信精神和不达目的不罢手的毅力，真正成为群众的示范和榜样。
（3）“上”、“下”一致
基层领导是联系中层领导与下属群众的桥梁和纽带，在实际工作中必然会时刻处于对“上”或对“下”的时空中。因此，卓有成效地处理好危机，既让上级放心，又让群众满意，就需要基层领导合理把握时机，做到对上负责与对下负责的统一。一方面，对上级部门、上级领导要尊重、服从，切实落实上级部门领导的指示要求。但服从不是盲从，而是科学地理解上级指示要求，创造性地抓好落实。同时注重沟通，搞好协调，高质量地完成领导的指示，使自己成为领导心目中的“放心”干部，争取领导对危机处理工作的最大支持。另一方面，对下属群众要认真负责，把上级的政策及时落实到群众之中，做到“不变调”、“不打折”，同时及时了解掌握群众中的矛盾问题，通过自身努力和向上级反映积极给予解决，一时解决不了的或者超出政策规定范围的，则要结合政策制度耐心向群众说清楚，从而成为群众靠得住的“满意”干部。
（4）“诺”、“拒”并用
基层领导在危机处理中，必然会经常遇到需要做出“允诺”与“拒绝”的情景。能否正确处理好“诺”与“拒”的度，真正做到该答应的答应，不该答应的坚决拒绝，是衡量领导自身作风是否过硬的重要标志。为此，基层领导在工作中需要做到“诺”“拒”并用，具体就是严格按照法律法规和上级的指示精神办事。该允诺的一定要允诺，不唯唯诺诺，这种允诺是一种责任，是群众对自己的信任，倘若不能当机立断，则会逐渐在群众中失去信任和威信，从而失去工作的基础；该拒绝的坚决拒绝，不循私枉法，这种拒绝是一种职责，是岗位赋予自己的义务，倘若不能拒绝诱惑，则很可能“一失足而成千古恨”，甚至成为历史的罪人。该允诺并已允诺的事一定要去做，因为这种允诺是一种诚信；该拒绝已拒绝的事一定要坚持，因为这种拒绝是一种正气。真正做到“诺”“拒”并用的基层领导，才能在坚持正确立场的基础上处理好危机，在领导和群众中树立良好的自身形象。
（5）“正”、“副”到位
正职与副职是构成基层领导班子的基本元素，从工作性质上讲属于被负责与负责的关系，从共事的角度看属于事业上的搭档，工作中的挚友。“正”“副”职都要做到工作到位、团结到位、帮扶到位。正职统揽不包揽，善断不武断，信任不放任，放手不撒手；副职到位不越位，服从不盲从，补台不拆台，揽事不揽权。正职注意尊重副职，既要落实制度坚持原则，又要主动沟通，集思广益，善听不同意见，不当“家长”当“班长”；副职要服从全局，既要按照分工，积极主动地做好分管工作，又要主动汇报，维护班子的集体领导和正职的威信，不重“权力”重“实绩”，正职与副职之间坚持互相信任、彼此支持，真正形成内外一盘棋，从而在群众中树立起基层领导班子的威信，成为一个坚强有力的领导集体。正职与副职关系的正确处理，不仅关系到“正”“副”之间的配合，更关系到危机能否妥善处理。实践证明，一个团结的班子往往会形成强大的工作合力，“正”“副”职在群众中享有很高的威望，能比较有效、迅速地处理危机；反之，一个内耗很大，勾心斗角的班子不仅会影响其危机处理能力，而且也难以得到群众的拥护与认可。
（6）“张”、“弛”有度
民主集中制是我们党的根本组织制度和领导制度。在危机的处理中，基层领导也要善于采用民主集中制，从而提高危机决策水平，关键是正确处理民主与集中的关系，做到“张”“弛”有度。贯彻民主集中制，最容易出现的问题是发扬民主不够或强调集中不够。发扬民主不够，就是不经过广泛酝酿讨论，便由少数领导匆忙下结论，主观决策；强调集中不够，就是下属群众各执己见，长时间形不成一致意见。正确把握“张”“弛”之度，首先就是充分发扬民主，大胆放手，让大家充分发表自己的见解，把心里话都讲出来，集思广益，博采众长。实践证明，凡是好的主意，正确的意见，科学的办法，大都是集体讨论产生的。其次是适时集中。“当断不断，反受其乱”，基层领导要善于审时度势，在大多数群众态度明朗，意见一致，而且符合上级精神和组织实际时，果断决策。再次，善于抓住根本点，实现民主与集中的有机统一，即放手不撒手，不搞绝对民主；果断不武断，不搞仓促的集中，坚持民主与集中的正确结合，从而做出科学的决策。
2、哪些消极心理可能影响危机处理质量？
（1）从众心理
所谓从众心理，是指在群体明显或内隐的压力下，个人在观点和行为上努力与多数人保持一致的心理倾向。日常生活中，人们常说的随大流，人云亦云等等，都是从众现象。从众心理使基层领导面对习惯势力和环境压力的束缚，屈从外部意志，放弃自己对决策的独创性；同时，也使基层领导在决策行为的表现上，出现认识过程不够灵活流畅;在动机和情绪方面，缺乏应付危机的能力，满足与维持现状;在人与人的关系上处于被动地位，依赖性较强。这样，在处理危机时，基层领导往往犹豫不决，错过了作出科学决策的大好时机。造成从众心理的原因主要有三方面：一是对权威的崇拜，二是对偏离的恐惧心理，三是怕犯错误的心理。这些因素驱使基层领导在进行危机决策时总是被动地去寻找模仿的对象，而不能根据危机自身的特点制定有针对性的决。
（2）顾虑心理
心理学家认为，顾虑是恐怕对自己、对人或对事情不利而不敢下决心的一种心理状态。顾虑不仅表现在事情决策阶段时的迟疑不决，而且也表现在事情执行阶段上的动摇与怀疑。在危机处理过程中，顾虑心理是较普遍存在的，反应在实践上就会采取鸵鸟政策，即面对危机所采取的逃避态度，就像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就以为别人看不见自己了，殊不知自己大大的屁股正露在外面。 应该说，面对危机事件，基层领导在处理时有顾虑心理是应该也是必要的，但如果过于多虑，过于谨小慎微，畏畏缩缩，对这也怀疑，对那也担心，甚至把担忧之心形诸于色，不仅不能很好地抓住时机，控制危机，而且还会由于从众心理，使自己始终不敢作出果断的决策，最终会造成更大的失误。
（3）侥幸心理
侥幸心理其实类似于观望，寄希望于偶然机遇，它也是导致危机处理失误的重要心理因素。例如，有的地方或组织出了重大事故或案件，基层领导隐情不报等等，并且常常打着安抚人心，保持稳定的“旗帜”。这些问题的出现，除了政治思想方面的原因，就是侥幸心理作祟，误以为有些事情只有少数人知道，如果大家都不说出去，谁也不知道，即使查出来，也是经过集体研究的，板子打在集体上，个人压力不大。这种侥幸心理实属领导者无能的表现，也体现领导者严重不负责任的态度，应该极力避免。
（4）悲观心理
在危机处理中，由于风险系数大至不可预知的地步，这时就很容易产生这种心理。在悲观心理的作用下，基层领导以悲观的心态来选择处理的方案，他们认为危机处理的负面效应要大于正面效应。悲观心理多产生于对信息掌握不全面，没有自信心，害怕承担风险这类领导中。他们会首先找出为应付最坏情况的几种方案，而后再从其中选一个较好的，这样处理必然导致低效益。
3、优化危机处理心理素质的途径是什么？
（1）加强基层领导对危机的认知程度
这个认知程度分为两个层面:一方面是加强基层领导的危机意识。由于长期以来中国基本上保持着和平稳定的发展势头，人们往往都将注意力集中于经济建设，忽视了危机意识的培养，缺乏敏锐的危机观察能力和判断能力。而在现在这个危机频频发生的时代，基层领导必须做到居安思危，有意识地培养自己的对形势的敏锐洞察力，提高对环境的敏感性；另一方面是加强基层领导的危机知识。基层领导在危机处理中暴露的普遍缺点就是知识片面，结构单一，严重缺乏危机知识。为此，应该对基层领导进行危机决策知识培训，结合大量的危机案例，来培养他们的危机知识，同时要加强经济、政治、法律和文化方面的知识培训。这样有了对危机的深刻认知，基层领导在危机面前才能不慌不忙，胸有成竹地制定出有效的危机决策。另外，知识面的扩张也是培养基层领导创新思维的重要基础。
（2）努力克服各种消极心理因素的影响
在前面提到了四种主要的消极心理，基层领导在危机决策过程中往往容易受到它们的支配，而严重影响危机决策的质量。要克服这些消极心理，首先基层领导必须对自己的心理素质有个清醒和科学的认识，可以通过各种心理素质测验来认识，但更重要的是在每次危机事件发生后对自己的行为进行认真的思考和评价，然后针对自己的某种消极心理而采取有效的克服办法。比如悲观心理比较严重的基层领导应该有意识地在自己的行动中设置障碍，然后努力克服它，这种在时间中进行自我磨炼的方法能够增强自己的自信心，有利于乐观心理的培养。
（3）科学地运用心理控制方法
危机处理过程首先是一个心理过程，在这个过程中有许多因素是需要进行控制的，通过各方面的综合控制达到心理素质的优化。一般来说主要的控制方法有以下几种:
第一，直觉联想法。在危机处理中往往需要迅速做出反应，相当多的危机处理基本上都是需要靠直觉完成。人的直觉常常带有下意识的色彩，然而直觉又是有其思想基础及产生条件的。当人们对问题的解决百思不得其解而处于暝思苦想的状态中往往会产生某种直觉，直觉的产生给决策者提供了侧向思维的可能。这种直觉与要解决的问题相联系，会给人以意想不到的启示，对于克服思维停滞思路狭窄具有明显的作用。作为基层领导应该提高自己把握直觉的能力，科学地运用到危机决策的过程之中。
第二，头脑风暴法。由于现在危机事件涉及的领域多元化，波动的方式也呈现多元化，且出现高频次、大规模的特点。因此，处理现在的危机事件，单靠基层领导个人的智慧是不够的，必须善于运用群众的智慧。所谓头脑风暴法，就是在进行危机决策的时候，召集不同的专业、年龄、性格、气质的人，为他们创造自由发表意见的良好环境。在提意见的过程中，禁止反驳和批评，消除发言者的心理障碍，使每个与会者都处于积极的思考状态，提出多种设想和意见，以拓宽领导者自己的思路，克服因思维惰性及情感固执所造成的固定模式，同时可以克服领导者的自负心理，使决策过程更加科学。
第十一章 基层领导提高工作效率的方法
一、单项选择题
1、A ；
2、B ；
3、B ；
4、A ；
5、D
二、多项选择题
1、ABCDE ；
2、ABCD；
3、ABCD；
4、ABCDE ；
5、ABC；
6、ABC
三、判断题
1、B；
2、A ；
3、A；
4、A；
5、A
四、简答题
1、提高工作效率的措施有哪些？
答：（1）做领导应该做的事情
领导者要明确自己的职责，做好自己应该做的事情，领导者的主要任务是做好决策工作，制定好组织的发展战略。通用电气公司董事长威尔逊曾说：“我整天没做几件事，但有一件事情总是做不完，那就是规划未来。”领导者应该将主要的精力放在调查研究、解决全局性的问题上，从日常琐碎的事物中超脱出来，集中精力抓大事，出主意，用好人。在抓好主要事情的基础上，要将需要处理的事情根据重要性程度不同分成不同等级，然后集中精力和时间去做最为重要、迫切的事情，只要重要的事情做好了，次要的事情就迎刃而解。
（2）加强制度建设
很多时候造成领导工作无效的一个重要原因就是领导活动缺乏制度的约束。领导者必须明白什么事情必须自己亲自做，什么事情可以由下属去做，哪些事情必须自己做主，哪些事情可以交由集体讨论，什么活动领导必须亲自参加，什么活动无须参加，什么应酬一定要出面，什么应酬完全可以避免。对于这些都必须要加强制度的建设，对制度的设立和执行要对事不对人，用制度来界定事务，规范应酬，把领导者从繁杂而无效的事务中解决出来。
（3）放手放权减轻负担
领导者要充分信任下属，让他们独立做事，管理学中有一句名言，当你发现你自己忙不过来的时候就要去思考自己是否在做下属的事情，如果是这样那么就应该立刻分派下去。现在很多领导工作效率不高，就是因为管得太多，权力太集中造成的。作为一名基层领导者，必须要意识到自己不可能包办所有的事情，事无巨细必然导致身心疲惫。只有大胆授权才能减轻领导的负担，还能充分利用下属的长处，来弥补领导某些方面的不足。
（4）深入基层
深入调查研究是做好领导工作的必修课。一方面可以避开不必要的应酬，另一方面可以了解民情，现场解决一些实际问题。领导干部下基层不是消极的回避矛盾，而是因为许多问题恰恰是由于整天呆在机关，不了解情况造成的，深入基层，掌握第一手的实践资料，就可以做出符合客观实际的决策，避免久议不决的空谈现象，提高领导的工作效率。
2、导致领导工作无效的原因主要有哪些？
（1）工作无设计、职责不明确
有的领导者在所担当的工作缺乏设计，没有建立科学的工作程序，头痛医头、脚痛医脚，赶上什么抓什么，结果造成杂乱无章、顾此失彼。也有的单位上下左右职责不清，分工不明，本应由下级处理的事情，却由领导出面解决。办公人员对外来文件、请示和报告，不把关、不过滤，一切照送照接，加重了领导的工作量。
（2）会海泛滥
现在名目繁多的会议，已经严重干扰和影响了基层领导的正常工作，上情下达要开通报会；集中学习要开讨论会；布置工作要开动员会；总结表彰要开庆功会；研究工作要开碰头会；大大小小的会议都需要领导参加，有人甚至说，领导的工作就是开会。
（3）接待应酬、耗时过多
基层官员应酬多是普遍的现象。众多的应酬，不但增加了财政负担，损害了党和政府的形象，而且占用了基层领导的大量时间，难以静下心来进行本职工作。比如曾经有一位乡长为自己算了一笔账：每个月三分之一的时间用于吃喝接待，三分之一的时间用于开会、陪同检查考核，剩下三分之一的时间用于正常工作。
（4）事必亲躬
有的领导者对下属缺乏基本的信任，不能大胆授权，于是就事必躬亲，眉毛胡子一把抓，沉湎于事务性的工作之中。做了下属应该做的事情，而忽略了领导的主要职责，看似忙忙碌碌，实则是做了无用功。
（5）自身管理水平制约
一些领导者受到自身能力和水平的影响，处理事情不果断、一拖再拖，导致被工作推着走，缺乏主动性；也有一部分领导干部缺乏实际工作经验，决策失误现象时有发生，使组织总是处在纠正错误之中，根本无法开展创造性的工作，整个组织效率低下。
3、有效会议的基本要求是什么？
（1）准备要充分
领导者要开好会，必须事前做好精心的准备，包括会议的主题；通过会议达到什么样的目标，解决哪些问题；参加会议的人员有哪些，要让与会者事先知道会议的宗旨，有备而来；采用什么方式、程序等。这一切都要求领导者做到心中有数。许多会议之所以失败，都是由于领导者随意动议，仓促召开，导致无法控制局面而造成的。领导者如果决定开会，就一定要精心计划，精心操作，务求达到满意效果。
（2）主题要明确
领导者之所以要召开会议，是因为有问题需要沟通、解决，从这个意义上说，任何会议都有的特定的议题，具有针对性。从主持会议的领导角度讲，无论是会前的准备，还是会议进行时，自始至终要围绕会议的主题进行，因为它是会议的核心。领导者要控制会议的进程，一定要避免离题万里的现象，在这个问题上，邓小平同志的论述是深刻的：“会上讲短话，话不离题。议论这个问题，你就对这个问题发表意见，赞成或者反对，讲理由，扼要一点，没有话就嘴巴一闭，不开空话连篇的会，不发离题万里的言论。”当然，把握主题，控制会议，并不是限制大家的思路，禁止争论。要坚决反对那种借口捍卫主题而压制民主的武断作法，要允许大家讨论，争辩不要偏离主题，这才是正确作法。
（3）计算成本
从经济学的角度讲，开会是有成本的，它包括人员和时间，还有经费等。我们过去习惯只将经费计入成本，而很少考虑人员和时间，彼得·P·德鲁克认为：“开会就不能工作，工作就不能开会，谁也不能同时开会和工作。一旦步入会场，个人处理各种实际工作的自由时间就必须减少。”按照德鲁克的观点看来，如果谁认为开会是一种工作，至少是对效率理论的无知和误解。
（4）时间不宜过长
时间太长的会议不仅增加成本，而且效果也不好。科学研究证明，参加开会和讨论时，脑力的最佳状态只能保持40-45分钟，人在生理上产生疲劳感的界限是一个小时。超过这一界限，人的注意力就会分散。继续开下去，就会出现窃窃私语和骚动，多数人大约需要再三四十分钟后才能恢复良好的自我感觉。可以想象，在这样的状态下，所产生的决议和决策，质量是很难保证的，正因为如此，许多组织都对会议的时间作料限定。因为时间有规定，所以就要求会议的内容直奔主题，发言也要切中要点。
（5）要有好会风
要使会议有效，还必须要有好的会风。端正会风，要从改革机制、转变观念入手，打破一些陈规旧习，不能以开会来衡量对工作重视的程度，更不能将开会数量作为工作成绩。同时，下大力气提高会议质量，无准备的会不开，正点开会，反对迟到、早退，对违反规定者要严厉批评；要尽量缩小开会的规模，缩短会议的时间，控制会议的经费，同时要注意新闻报道的取向，力戒突出个别领导，也要厉行节约，反对铺张浪费，避免滋长会议腐败。
