没有成功的门诊，只有时代的医院。所谓“永续经营”，只不过是在每一次大的“转型期”，都能成功的转型，并带领门诊人员进入下一次“成熟期”，再积蓄并等待下一次“转型期”，如此往复。
在信息高度化的新生代，环境加速变化是新常态，没有永续常态，只有不断转型。
人类已经可以接受不能永生的事实，但是每一家医院门诊都还不能，总是幻想“永生”。门诊永生，就是不断经历创业期、成熟期、转型期、成熟期、转型期、成熟期、转型期 …… 如此往复。 转型，和装修一样，大部分门诊都只经历一两次，装修时完全没有经验，有经验时已经不再需要装修了。是为转型之惑。 张老师在帮助不少传统门诊转型的过程中，一直在思考“为什么转型如此艰难”。他觉得，这与大家对“转型”这个医院门诊生命周期环节的理解，有很大关系。 我们可以把门诊的生命周期，简单地解构为三个阶段：创业期、成熟期、转型期。 
开自己门诊对绝大多数人来说，是艰难的，因为未来有极大的不确定性，团队也没有经验，这时候失败的概率很大。所以很多人说，开门诊是一个九死一生的游戏，如同赌博。在这个过程中，有两个最重要的企业工具，战略和管理。很多年轻牙医鄙视管理，觉得那是大医院机构的官僚体系，他们的战略也只是一个朴素的愿景和一腔热血，团队可能很有执行力，但是能走到第二步的寥寥无几。在这个阶段，不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。可惜绝大多数门诊初期，都是朴素地面对患者自然选择。 能走到第二步的，值得祝贺。这些门诊通常不是“选择了未来”，而是被未来选择。“站在台风口上，猪也能飞起来”，它们的战略（朴素的方向）吻合了大时代的方向，加上团队优秀，就走到了第二步。这时候，很多门诊的规模也涨到了几十人甚至上百人。很多人终于意识到：一个人真是管不过来啊！于是开始引入管理。管理就是战略流程化，流程工具化。这极大地提高了门诊医院运营效率，夯实了企业的基础，能把企业往上再推高一个层次，但流程的完善也从此确定了一个未来。在这个阶段，有一个呼吁让我们振聋发聩：中国民企强化职业化管理能力的时机到了！ 成熟期的战略和管理模式都已经基本确定，这时候我们看到，2012年前，评价一个老板是不是好老板的方法是，他打了一天高尔夫球，没有接到一个电话，出去爬了半年山，公司也不来找他。但是2013年之后，“互联网+”时代到来，所有爬山的老板基本都回来了。商业环境突变，战略和管理都要变，尤其是战略：我们以后到底往哪里走？企业重新进入了创业期，但是和创业不同的是，转型的企业多背了一个包袱。包袱里的东西是干粮，但是也让它的步伐更加吃力。怎么办？任正非指出：我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。 张瑞敏说：没有成功的企业，只有时代的企业。所谓“永续经营”，只不过是在每一次大的“转型期”，都能成功的转型，并带领企业进入下一次“成熟期”，再积蓄并等待下一次“转型期”，如此往复。 转型，他的同义词是“再创业”。从门诊的生命周期的角度看，转型期，其模式更接近创业期，而不是成熟期。但是从时间轴上，转型期又起点于成熟期，所以大家会自然而然使用大量成熟期的管理手段，来领导转型，这是很多门诊无法成功转型的重大原因。 转型门诊，要向外面的门诊医院学习，而不是自己闷在内部。“忘记，借用，学习”，接受齿科市场的优胜劣汰，而不是父母的爱恨交汇。 如果转型成功，门诊会再获新生，进入下一个成熟期，此后还将进入转型期。在拥有庞大潜在客户的现在，环境加速变化是新常态，没有永续业绩，只有不断转型。
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