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如何做好骨干员工的保留一直是困扰业务管理者的大问题，结合最近的一些访谈案例，在这里谈谈我个人对于人才规划、储备、保留和组织能力建设的一些粗浅看法，希望对业务管理者有所帮助。 一、人才规划要到位 很多公司每年都花很多的资源做战略规划、业务规划和人力规划，由业务规划需求输出各组织的人力编制和费用预算，但是在实际执行的时候各基层组织缺乏人才盘点和人才队伍的规划，对于人才的招聘需求不明确，导致招聘不到优秀的人才。因为没有明确的人才结构规划，很多时候业务部门无法提出需要招聘岗位的人员层级水平，只能大概的描述为招聘硬件或软件工程师，而且岗位描述也是放之四海而皆准的标准，这样导致HR招聘专员在筛选简历时不聚焦，因为初级工程师相对市场上更多，为达成招聘目标，HR招聘专员会给业务部门推送满足岗位职责需求的初级工程师，在业务部门进行比较面试的时候发现候选人都是这种水平，最终录用的也多是初级工程师。 这里谈谈我对于社招的初级工程师和校园招聘的学生的看法，错误或偏颇之处仅供参考。 校招的学生就像一张白纸，很容易适应公司的工作流程和方式方法，虽然培养周期相对长一些，但是在一定程度上会更有潜力成长为公司的核心骨干人才； 已经在其他公司有一部分经验的工程师，很容易保留一些原企业的工作习惯，对公司现有流程或标准可能会有一些不适用，有些可能一直不适应公司的要求或变化，最终导致离开公司； 另外，从社会上招聘的工程师有时候在找这家工作的同时也在联系其他公司，可能在来公司的很短一段时间内，前期面试的其他公司在待遇或其他方面比公司情况稍好一些，其很可能入职不久（试用期内）就选择跳槽，这样一定程度上会给公司的人力、物力等方面造成很大的浪费；因为入职开始的一段时间员工基本都在培训和学习，对组织的贡献有限；虽然校园招聘的学生也有违约的风险，但是没有加入公司就违约对公司造成的损失远远小于在公司工作1-2个月就离开公司的情况。 基层部门应该如何做好人力规划？ 我认为最主要的应该考虑合适的队伍模型，一定要有一个合理的金字塔梯队；合理的梯队可以保证组织的良性发展，如果一个组织中都是老鹰型的个人英雄会导致竞争激励成本高昂可能还会有一些优秀的老鹰会离开；如果一个组织中都是基础的执行者，缺乏领军式的人才，那么没有很好的大将领导团队作战，这个组织的战斗力也将会很低下；如果一个组织中大多数都是娘子军，可能这个组织会经常面临生儿育女休假人力短缺的情况等等，作为一名优秀的业务管理者需要针对组织的需求，客观分析团队需要的人才结构，有计划有步骤的进行人才规划、储备和培养。 二、人才队伍的储备要考虑长远 人才队伍的储备无外乎来自内部和外部两个方面；从内部看，有些业务管理者经常喜欢把任务交给信得过的下属去做，随着下属能力的提升，其承担的工作量和工作复杂度也会逐步提升，作为管理者如果不随时而变，仍然把原本应该由基层或中层员工承担的工作交付给已经成长起来的高层次人才，一方面会造成这些高层次人才任务和负担过重，当情况严重到从量变到质变的时候，可能优秀人才不堪重负选择离职；同时新人也无法独立承担一些新的任务和锻炼，可能会觉得没有发展和提升，也可能选择离职；就算其能力不足留着组织中，但是由于没有得到很好的培养和锻炼，万一某一天核心骨干离职时，其不具备能力顶替原来的位置； 从外部看，如果企业具有自己的候选人才库（这应该是整个企业和人力资源重点需要考虑的问题），那么不但可以降低招聘成本（减少招聘网站和猎头投入），同时可以提高招聘效率、缩短招聘周期，一定程度上可以提升企业的品牌和知名度； 如果没有自己的候选人才库，再同时缺乏人才规划，再加上项目任务重人手紧缺，对招聘需求急，在这许多综合压力和因素作用下，社会招聘到合适的候选人的概率会降低很多；想象一下一名HR招聘专员如果同时有几十名招聘任务要短期完成的时候，他的面试质量会不会有所降低？招错一个人对企业所带来的成本损失可能会超过这个人本身的成本的数倍。如果组织硬件条件和软件条件都不具备，那就合理的规划招聘节奏并慎重的选择候选人也可以一定程度上提升招聘质量和效果。 三、以员工的视角来进行人才保留 一个企业一定要有人员的合理流动，才能激活组织的活力，但是如何保留好我们需要的人才呢？马斯洛提到人的需求有五个层次非常有道理，我认为的一般职场人主要的需求是这五个：赚钱、成长、发展（当官）、工作开心、压力适当，当然因工作地点或创业等原因离开原公司的属于特例这里就暂不考虑了；以下碰到的案例基本都属于管理者以自己的视角和价值观念进行人才保留和激励，殊不知最简单的道理是了解现阶段对方最想要什么。 最近有位管理者抱怨，一名特别受到组织重视的核心员工要离职，加薪晋升所有的好处都考虑他为什么这样的员工还离职，我在和员工进行离职访谈时该员工也承认领导对他很好，但是因为领导重视所以什么活都安排他做，什么任务都让他负责，连续工作2年多，这位同学终于不堪重负感觉心累要离职，其他员工也经常因为没有机会承担更有挑战性的工作，认为在企业中没有发展和成长而离职，说明这个主管以自己的价值判断来保留和激励员工，其过于关注近期任务的目标达成，没有充分考虑到员工各自不同需求，最后满足不了员工的期望导致人才流失。 还有一个部门的情况是业务领导自我检查，发现在各个方面都为员工谋福利的，为什么骨干员工还要离职？通过观察该管理者的平常与下属的交流表现感知，该管理者虽然一直想为员工利益着想，但是在平时任务安排时不注重态度和方法，很多时候不太尊重员工，长此以往在员工心中产生了比较大的隔阂；员工认为没有尊重的合作是简单的商业关系，对团队和组织没有感情，最终导致离职。所以要做好员工保留，管理者也要加强对员工的观察和了解，经常自省自己的管理行为，通过物质激励永远在市场上都能找到比现有薪酬高的情况，真正能留住员工的是其对组织和团队的感情。 还有一个部门主管经常抱怨公司没有给予足够的授权，部门内人员流动大，虽然离职的仅是一般员工但是由于人员离职数量大，导致业务开展比较困难。当问起该管理者需要什么授权时，他表示希望能给予其员工调薪自主权，比如其现在组织的测试工程师是7000块钱的水平，但是对方新找的工作都是至少20%的薪酬增幅，HR辅导给予的建议是业务部门是可以向公司提出特殊薪酬的申请的。这时该管理者又不愿意走特批流程，因为他觉得如果把这批员工的薪酬提高了又会出现上一个层级薪酬倒挂的问题，公司的资源总是有限的，总不能向公司申请所有的员工都加薪多少吧； 抱怨解决不了问题，公司也是以价值为导向的，如果有待改进的问题，作为基层的业务主管要客观分析原因给予公司层面进行改进和提升的建议。如果存在薪酬等物质方面有所察觉的时候，在精神层面的激励多做一些也是有很好效果的，毕竟一个职场人除了睡觉之外，大多数时间还是在部门中度过的，如果能有一个融洽开心的工作环境很多人还是不是特别纠缠为了一点薪酬变化去重新适应新的环境的。 四、组织能力建设 在现在的整体市场环境下，可能我们的管理者已经尽到最大努力了，但是还是有一些优秀的员工要离开我们的团队，因为外部还是有一些现有企业无法满足的诱惑或条件。那么这时候平时的组织能力建设就显得尤其重要，规范的工作流程、详细的开发文档、完备的商机信息等等，这些平台和知识的积累一方面可以为新成员的快速上手提供支撑，另外为组织的知识传递提供的保障。良性的企业发展是组织不是依托于少数人的能力和经验进行工作的，而是有标准的体系和流程，规范的文档管理、标准化的平台等方面。再好的保留和激励机制，也无法满足和保留所有核心员工，唯有良好的组织能力才是企业生存和发展的根本。 作者：李小燕 如有侵权，请联系我们删除。 点击原文惊喜等着你
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