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“用Uber接了几回妹子,回来改造了一个公司”

 talksky 2015-05-30

作者:宗毅 来源:书单




当一回UBER司机,改造了一个公司


我们有一个公司做的是采暖系统,需要有展示才能提高成交量,传统的O2O模式是这样的:




但是店面的成本在整个商业环节里的成本是最高的,而且,即使我们投入下去仍然没法和格力竞争。那么,我们怎么办呢?


我们的员工去当了一天uber司机,回来给我发了下面这条信息:





这条微信发出去以后,大概有300多人点赞,在一个小时内就找到了10个天使用户。每个用户都可以用他现成的东西来“创业”,成本非常低。




对用户来说,就形成总有一家“体验店”在你身边的印象。





再看看他们是怎么颠覆空气净化器的:



做空气净化器,如何引进社交概念


两年前,雾霾天越来越严重,我们当时就觉得,做空气产品是一个机会。


我们的产品最关键的是可以很清晰地看到PM2.5的数值,还可以分享出去,显摆一下你们家的空气质量。




这个时候你就会觉得你们家很牛逼。我们就赌10%的人愿意分享,当我们的装机量达到一定程度,就会知道全国每一个城市的PM2.5是多少。




这张图是什么?不就是大数据吗?


你买房的时候,是不是应该看看我的APP?看看你想买的房子周围的PM2.5是多少?


所以,未来,它就会变成一个“买房神器”。


可能有的开发商会很恨我,但可能也有的开发商会非常喜欢我。这个都不重要,重要的是用户喜欢就行了。


其实,宗毅一开始被大众熟知,并不是这些颠覆式思维。而是他做的下面这件事:





特斯拉解决不了的难题,我怎么解决的


我是中国第一批特斯拉车主,第一次在硅谷见到这种车的时候,我就非常激动,后来就订了。

我的车本来应该在广州交的,后来特斯拉说,因为充电桩修不起来,除了北京和上海,其他地方都没有交车(他们用了整整一年半的时间,只是在北京和上海各修了一个超级充电桩)。

为了早拿车,我就把订单改到了北京。但是怎么把车从北京弄回广州呢?

一个最简单办法,就是弄个卡车运回去。但我们的员工说,这么不酷的事,怎么是你做的呢?开回来才符合你的身份嘛。

我说,那就开吧。

其实要真要开回来,也不难,一路上跟酒店商量,给它点钱,给我充个电就是了。但是后来一想,既然我们要一路上跟酒店商量,为什么不干脆就修一条充电之路回来呢?


传统的修充电桩的方案大概是这样:




结果就是,买了车的人找不到充电桩(因为充电桩的数量不够);修了充电桩的,也只有很少车来(车未普及)。这就变成了死结,净赔钱,越赔钱,就越修不起充电桩。


所以,我们国家投的1000多个充电桩,没有一个是挣钱的。

我们的方案很简单——把家里用的充电桩直接送给酒店。这样一来,特斯拉车主上路的时候,就只能住在我送了充电桩的酒店。充电时间要八个小时,他就得开房。五星级酒店一晚上房钱七八百块钱,充电成本是多少钱呢?20块。


用20块钱去换800块钱(如果车上坐四个人,还得开两间房,20块钱换回的可能就是1600块钱),酒店老板一下子就接受了。


大家可以看看,思维方式的不同所带来的改变:




而且,特斯拉车主喜欢成群结队去旅游,当有两台特斯拉去同一个酒店的时候,我只捐了一个充电桩,不够用。酒店的老板就会想,我能不能去买几个?我们装的那个酒店一下子买了十个,因为他觉得这个东西能吸引客户。

旁边的酒店一看,也去买。所以,在过去的六个月里头,特斯拉一下子就修了800多个桩,整个东南沿海密密麻麻的都是。




而我只捐了35个,其他都是别人装的,这就是群众运动,跟WiFi的普及是完全一样的——5年以前,你去一家酒店没有WiFi你是可以接受的,现在没有WiFi你根本不会去。


这件事之后,宗毅一下就成了名人,“很多人误以为我是卖特斯拉和充电桩的,其实我只是个粉丝车主”。

许多媒体开始报道他,他测算了下,这些广告至少值3个亿。

有趣的是,这之后,宗毅也有了粉丝。

这曾经是他非常渴求的。传统行业出身的他,在互联网大潮来袭时,也曾焦虑得找不到方向。

在高人的指点下,想做粉丝经济的他,还专程去拜访了罗振宇。

“当时我不知道他的功力怎么样。我就跟他讲我的想法和我的产品,他上下打量了我一下说,你没可能。

第一、你没故事,谁知道你是谁啊,我们都不知道怎么叙述你。

第二、关键是你的产品不行。小米是做手机的,大家天天拿在手上,聊天什么的多好玩。你做的是什么?空气过滤器,冷气热水器,你见过有人玩热水器的吗?你怎么做粉丝?”

但事实证明,罗胖看走了眼。



原来我们也是可以有粉丝的


开着特斯拉从北京到广州这5750公里路上,我做了6次大型公益演讲。


后来,我们又举办了第二次穿越之旅——互联网大篷车,给中国各行各业的人讲互联网时代,讲裂变创业。




后来,我又去斯坦福,康奈尔讲演。




如果我不去做这个公益,根本就没有这个开始。


后来我们发现,原来我们也是可以有粉丝的,而且我们的粉丝介绍了很多朋友来买我们的产品。


宗毅由此做了一个总结:要学会带着私心去做公益。

“以前大家觉得,做公益就一定得是怎么样的,其实并不完全是这样,带着私心去做公益,公益的效果反而更好。”

“我们的目的是推动电动汽车的发展,是推动互联网在中国的发展。我的私心是什么?在这个过程中,我们企业的知名度和美誉度直线上升。”


因为粉丝,所以社群


这个时候,我们就开始学小米,决定对开始的100个粉丝好一点。


我们策划了个活动叫“芬尼粉丝走天下”,带着他们去穿越美国的一号公路。



你会发现,粉丝会分享,带他出去玩,他更会分享。

粉丝的力量有多强大呢?


我们to C的产品大概有12%是用户转介绍的,这些产品的营销费用几乎为0,并且这个转介绍率以每天1%的速度上升。

大家都知道,“芬尼粉丝走天下”是一个广告,但我们只要拍得足够好,就是最好的旅游广告,想去的人,都会帮你分享,传播。


所以,做到最后,会发现,所有东西都是在做内容,看似跟我们没有关系,但实际上有很大的关系。


玩high了的宗毅,现在开始打破一个又一个边界。

他正在将他的这些经历写成一本书,书名就叫《无边界疯狂》。

他的最新计划是,在公司的楼顶建一个超级幼儿园。

最好的幼儿园应该放在写字楼里


为什么如此重视这个?

第一,福利——这个时代,福利比收入重要。我们很多员工都有孩子,他们早上六点钟送孩子上学,八点钟到公司,下午三点钟就想着接孩子,又塞车。其实,最好的幼儿园应该就在写字楼里。


第二,社群时代——我们公司现在已经是各大商学院学习的基地,他们来了我们公司,看到这个幼儿园,相信没有一个人不会不分享的。


第三,教育——这是全民族最纠结的热点,也是芬尼看好的下一个巨大的产业。



就是做这样一件事,这哥们也不忘“互联网思维”一把:



我们打算在幼儿园里做一个透明的泳池,从一边能看到孩子在游泳,在上面设一个高清的摄影位。




相信所有家长都会给孩子拍一张这样的照片,满世界去分享。而我们芬尼的logo就打在旁边。



宗毅语录


1

没有故事?没有人天生就有故事。故事是你自己写剧本,自己去导演,然后用生命去演绎的。

2

我开着特斯拉穿越中国,没事穿越中国干嘛?这就是故事啊,做完之后《华尔街日报》就报道了。

3

一切都是没有边界的,我做了很多事,好像不应该是我做的,比如说幼儿园,好像应该是社会做的,但是我去做了;公益好像应该是政府做的,但是我去做了。所有这些事情就是精彩的故事。

4

你一定要走出边界,做一些和你没有关系的事情——当你做的事情是和你相关的,大家就不会去讨论。当你做的是不相关的事,他就会去讨论,去研究,满世界去问,这个时候你的目的就达到了。


改变,从自己开始。图左为年会上的宗毅。


5

这个时代很多人转不过来的问题就是,他没办法和年轻人变成朋友。

6

怎么和年轻人变成朋友?跟他们一起玩就行了。该走天下你就去,员工让你穿红裤子你就要穿,我们很多企业老板,连穿一条红裤子的勇气都没有,还谈转型?我告诉你,根本就没有希望。

7

传统企业有一个最大的误区:思维非常直接。比如说投一个亿的广告,每一次问的就是这一个亿投下去能带来多少销售。在这个时代,这种机会已经没有了。你投一个亿给中央电视台,却发现所有人都不看电视。

8

没有传统的企业,只有传统的老板。如果你的企业转型失败,就是你自己不行。



以上,是书单君根据宗毅不久前在中山大学做的一场演讲整理而成的文字.



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他如何创出10家公司,顺道玩遍50个国家 | 宗毅的裂变式创业

作者:宗毅 来源:书单





宗毅。

不熟悉他的人,可能连他的名字也没听说过;而熟悉他的人,则是他的超级粉。

看看他都做了哪些事:

他原本是位工程师,2002年开始创业,而今同时运营超过10家公司。

与此同时,他还自助旅行了50多个国家。

他是中国第一批特斯拉车主。更酷的是,为了将特斯拉从北京开回广州,他一路旅行,一路帮特斯拉建充电站,最终打通了中国第一条电动车南北充电之路。

他打算在公司的楼顶办一个超级幼儿园,还带着自己的粉丝一起环球自驾……

这哥们有一句名言:对新生事物的好奇心,是我此生看好的最大投资。这本书,写的就是这些事。

下面这个演讲,是他分享的新书中最重要的内容之一——裂变式创业。

这个由他独创的模式,已被中欧国际工商学院列为经典组织案例。而他之所以能够在短短的10年时间内,创出10多家公司,还能顺道玩遍50多个国家,秘诀几乎全在这儿。

疯狂的无边界组织:

从裂变创业到内外融合

本文由书单君依据宗毅在中山大学的演讲整理而成。

由宗毅授权发表,转载请联系后台。

先介绍一下我的历史。92年毕业,进了当时响当当的华宝空调,一直到98年,是一名兢兢业业的工程师,后来在私企待了几年,2002年创办了芬尼克兹。

很多人问我,你去过那么多地方,还有时间打理公司吗?我给出一个回答,唯一的办法就是不管。怎么样能够不管呢?



创业型人才,绝不能等出了问题再想办法


2004年,我的公司还比较小。有一天,我的营销总监突然就走了,去创业了,我当时提出给他很优厚的条件,甚至股份,但还是留不住。他在外面成立了一间跟我一模一样的公司。

他是公司里非常关键的人,公司80%的销售额都是他做的。他知道你所有的秘密:你的成本,你的售价,你的客户,甚至你做过的坏事——因为当时都是我们俩一起去做的。

实际上很多公司都会出这样的事情,这个时候你就会很紧张,甚至恐惧。当时我就想,不能让这种事情再发生。我怎么样能创造一个系统,让公司的创业人才留下来。

告诉大家,创业型人才你绝对不能等出了问题再去想办法,他提出辞职,肯定在外面已经找好路子了,这个时候你给的条件再优惠,他也回不来了。所以你一定要先准备好,在他还没有往这方面想的时候先给他一个“坑”,让他跟着一起创业,这是唯一的方法。




2005年,我们有一个很关键的元器件要进口,但找不到合适的供应商,我们把进口的产品解剖了,发现并不难,而且毛利非常高,我就想一定要自己来做。


按我们以往的做法,成立一个车间把它做出来就是了。当时我就想,我们投了50万做了芬尼,我再投50万,再做一个。

因为出了前面这个事情,我就想,能不能利用这个项目,把我们剩下的几个高管给团结起来?


我跟剩下的六个高管说,你们每人至少出5万块钱,成为一个公司的股东。六个人最开始很兴奋,但第二天跟我说,老大,我们觉得不靠谱,还是跟着你打工吧。


后来一个跟我关系比较密切的兄弟告诉我,他们还是信不过你,特别是其中两个人,以前有别的老板承诺过干股,后来也不兑现,所以大家一致认为你就是想把我们手上这几万块钱拿过去。


我暗自下定决心,一定要让这个项目赚钱,要让不参与的人后悔一辈子。我一个一个做工作,有一个跟我关系比较铁的,就投了10万块钱,我让他当了总经理,另外三个人各投了5万块钱当股东。有两个人说没钱,实际上是没信心。这样四个人投了二十几万,剩下的我和另外两个联合创始人一起出,开始了这个项目。

钱到位以后,我们预计一年半投产,但他们用了7个月,就把这个产品试制出来了,效果不错。用的是自己的钱,和用老板的钱,是不一样的。这个产品第一年做了400多万的业务额,但利润大概有120万。

年终分红,分了一半,大概六十来万。为什么?就是要让那两个人不加入的人后悔一辈子。投入也才五六十万,首年回报率就百分之百。这事一发生,整个公司都沸腾了。


今天这个公司的回报率大概是600%。也就是说,当年入五万的,现在每年拿30万。


我们公司投资最厉害的李小姐,她从这个项目一路跟过来,到今天为止,起码是千万级的富翁, 她就投了五万块钱。


2007年,我们要做一个项目,我说投100万。结果兄弟们一夜之间就凑了220万。所以,信心比黄金还重要


用人民币选出来的人是最靠谱的


2009年,我们遭遇了金融危机,那一年利润降低70%,我们开始反思,到底出了什么问题?一分析才知道,我们的产品(泳池热泵)是很脆弱的。当时就在想,这么好的东西为什么不在中国卖?

如果在中国卖,这种重型的比较复杂的家电应该交给谁去卖?我们是工厂,不会卖东西,肯定是苏宁国美这样的地方,但是跟他们做生意比较受伤。当时京东起来了,能够在网上卖大的家电了。我们有没有可能做一个互联网公司?

此前,我们成立了4个由员工去当大股东、总经理的公司,收入蛮高。以前的带头人都是我来指定。但是这个时候我也头痛,一个做制造的,从来没有做过面向消费者的品牌,就像是富士康突然说要做苹果,怎么能转得过来?

我们面临两个问题。第一是互联网营销,第二是消费者洞察。市场策划、产品策划,甚至做一本说明书,以前都不会做。后来我们决定来一次PK吧,举办类似《赢在中国》的创业大赛。但问题是,我们通过什么方法把这个人选出来?

很多唱歌跳舞的比赛,评委是不理智的,经常感情用事。但做生意不能这样,要很严肃。生意是艺术和科学的结晶不能开玩笑,我很担心我们选出来的人不是我们想要的人。

后来我想出一个方案,下面这张选票改变了我们整个公司。




第一次大赛,有十四个队报名,你要选一个项目,写上你要投多少钱,然后签上大名。


为什么会有这么多人报名?因为四个公司都挣钱,它们的总经理收入都很不错,排在第一的总经理年薪已经过百万,与他同期进入公司当高管,没有当总经理的,只有他的四分之一,这个刺激是非常大的。此外,大家觉得终于有一个公平竞争的机会了。

比赛时我们有三条纪律:

1、投资实施时不兑现有重罚,扣年薪的20%,比如你要投20万,等我们用钱的时候,你不能说我没钱,这样要扣你年薪的20%。

2、竞选人是大股东,自己不投资的不得参赛。大股东要投10%的资金,1000万的项目,投100万,这个时候他就不会拍脑袋说要2个亿。

3、获得投资额最大者获胜。

我们只看钱,钱是最管用的。为什么?在钱面前大家是很认真的,我们把参赛队伍公布出来之后,“选民”就会去研究该把钱投给谁,根本不用你去评估。


所以,选出来的人,第一个就是道德水平不差,第二个就是经营能力不错。所以,用人民币选出来的人是德才兼备的




而且,老资格同志会竭尽全力支持年轻人。


以前,你会发现,在提升重要干部的时候,提升一个人,得罪好几个人,压力全在你在这,每个人都在找你说情。老员工找我说,在公司七八年,现在该轮到我了。我想,这回我要搞一个互联网公司,你不合适。但我不能直说,多打击人,我就说,你参赛吧,皮球一下子就踢出去了。他就会想,我又不懂互联网,参赛能拿到钱吗?我就引导他,你后面那个谁谁谁不错,你多投钱点给他,让他给你做大股东,他想一想,OK。


这个年轻人如果上去,他自然会全力以赴支持他的工作,因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来,公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。




不会理财的人不适合创业


我在中欧商学院分享这个案例的时候,有同学说,你要求总经理要占10%,我们公司有几个员工能力特别强,但是就是几十万都拿不出来,怎么能够向你学习呢?

我开始觉得这真是个问题,后来仔细一思考,这是个伪命题,不可能有这样的人。

在一个公司要建立一定的威信,还要有业绩,没有至少3到5年的经验,是没办法证明你是行的。3到5年之后,如果连5万都拿不出来,那你的钱去哪了?第一,可能公司收入比较低,没有那么多钱,收入太低的公司不要学裂变创业,你养不住人。第二,他可能比较会花钱。我们要选一个董事级的总经理,如果他连自己的几十万都管不好,有什么资格管一两千万的资金?一个不会理财的人有什么资格当总经理呢?

对这些年轻人来说,最多的问题就是买房子。每一年创业大赛的时候,都有一些员工说我要买房子。

我说,我有今天,跟普通年轻人最大的区别就是我没有买房子,我第一次买房就是36岁,一天我就买了三套。当你创业成功的时候,房子就不是问题了。

年轻人说,不买房子,就娶不到老婆,丈母娘就不把闺女嫁给你。我说,你给我举个反例,哪个特别成功的企业家是没有老婆的?


所以告诉大家一个观点:世界上没有很有能力但是就是没有钱投资的人。




任期制保持干部队伍年轻化


中欧商学院还有个同学提了一个问题,把打工的变成老板,跟不上形势的时候怎么办?他是大股东不可能随便炒了。于是我们出了这样一个制度:总经理任期5年一大选,最多连任一届,包括我自己。


我们公司还有一项规定:新成立的互联网公司,原则上它的总经理不能超过29岁。“老人家”可以做副总。总经理选出来,谁当副总经理,他的团队他自己去找。


这个基本法就是干部新陈代谢变成制度。你再厉害也只能做十年,为的就是干部队伍的年轻化,才能跟得上形势,在今天这个时代,你能威风五年已经很牛逼了。




PK的意外收获


1
选新老总的过程,也是一个甄别人才的好机会。有些人就会脱颖而出。因为他们有个人魅力,否则别人为什么要跟着他去创业呢?而那些被编入了团队的,也不会差。

2
如果三个队同时抢一个人,这样的人我觉得也是OK的。

你还会发现,有些人很有战略思维。当时有个队预赛是第三名,进决赛时,队长觉得他拿不了冠军,就从失败的队里挑了一个口才特别好的人。他说我愿意把这个总经理让给你,我当副总经理。


他在博什么?如果成功,他起码是个副总裁,而原来的情况他只能失败。这种人很聪明,将来也要提拔。


你还会发现,有些组抢不到人,没有人愿意跟着带头人,这种人就要考虑让他退出。他自己也要思考,平时我也是部门经理,为什么在这个时候没有人跟我呢?

3
还有的人要面临抉择。有好几个队要我,我去哪里?强队不一定能走到最后,弱队也不一定不能走到最后。

4
我们经常发现,很多优秀的人员会在预赛被淘汰,因为他的才能没有显现出来。我们的换血机制就是,进决赛的三个队,每一个队必须在原来的六个人中干掉两个,变成四个人,然后从输掉的队伍中再挑四个人,组成真正的队伍。这时候你就会发现,在预赛被淘汰的好的队员,反而能进决赛。

5
怎么判断一个项目行不行?我们要求做36个月的现金流量表,但评判前面24个月,24个月现金流不能断。为什么?一个新的公司,3个月就赚钱是很难的,3年还不赚钱也是很难的。所以我们会从财务报表中判断你到底需要多少钱。这些数据全是编的,但能看出你的逻辑思维和结构是不是清楚的。

6

在这个过程中,我们还发现,口才非常重要。没有口才的总经理是不称职的。


在今天这个时代,站台已经是一项必备技能,因为这个时代广告已经失效。以前推一个品牌,打广告就行了。今天这个时代,讲演就是最好的广告。不管是雷军,还是乔布斯,讲演的能力都是一流的。


所以,你会发现,过去四五年成长出来的新型企业的老总,口才都非常好。我们已经不太可能出现躲在后面的总经理了。


宗毅语录









1

裂变创业,精髓不在裂变,而在竞选。用真金白银选举,避免了徇私枉法和任人唯亲。如果公司有一千个人,很多人才就会被埋没。但在我们这种机制下,所有人都会冒出来。

2

很多企业抱怨没有人才,其实是没有吸引人才的制度。美国为什么非常强?因为他的移民法,和对知识的尊重,全世界最优秀的年轻人都在美国。

3

我们不要和员工比收入。很多老板都有一个问题——我永远要比员工挣得多。你为什么要比员工挣得多,如果你有李嘉诚、马云当你的员工,你还用担心没钱花吗?




4

不要相信干股——对老板和职业经理人都是一样的, 干股是利益共享,风险不共担的机制。比如说今年300万,你拿30%,100万没问题,第二年1000万,老板就有点舍不得了,到了第三年5000万,老板就想,这哥们,一分钱没投,拿1500万的工资,疯了,就会开始不兑现。一不兑现,问题就来了。反过来,职业经理人会先计算老板的心里底线。

5

创业成功的关键——看你是不是真正自己掏钱出来的。自己掏钱,战斗力是不一样。比如说总经理,这个项目一千万,他掏了一百万,如果做不好,他就要倾家荡产,绝对不会三心二意。




6

真正的老板是不拿工资的。凡是跟你谈年薪的,都不能做老板。


如果一个公司注册资金1500万,总经理给自己定年薪100万,副总经理怎么也得50万,1500万能撑多久?同样一间公司,总经理年薪5万,下面的人就不敢超过他;这样一来,后者的寿命起码是前者的10倍。

7

创业成功不是说你有多牛逼,而是你能把竞争对手熬死。此外,饥饿感不一样,这边拿5万,还得养老婆孩子,那边拿100万,养尊处优,哪边战斗力强?这就是成功的原因:敢把钱放进去,整个团队都没有退路,拼就赢。

8

所以,用钱(高薪)买回来的团队是靠不住的,但凡用钱买来的人,别人用钱也能买走。所以一定要创造一种像宗教一样的文化,让别人信任你,抛头颅洒热血也愿意。

9

如果你想转型成功,千万不能用旧团队做新事。旧团队所有的精力全在旧基础上,唯一的办法就是切开它,裂变,用新团队做新事。

10

大部分公司出问题都是监管造成的,因为老板信不过经理人,最多的情况就是找老板的亲戚,插在某个部门,或者派老板娘来管你。开始时好像可以,但要做第二,第三个公司的时候,你就会发现,老板娘不够用了。

11

我们公司不是这样,总经理拿的是利润的最大份,比如说1000万,有200万是分给以总经理为首的两三个人。算下来,总经理的收入比我还高,这个时候你会发现,花1块钱,有4毛是他的,有1毛多是我的,我还用监管他的?他才是真正的大老板。


在演讲中,宗毅还分享了他是如何拥抱互联网,成功让自己,以及自己的企业实现转型的。


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