“用Uber接了几回妹子，回来改造了一个公司”

作者：宗毅 来源：书单

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当一回UBER司机，改造了一个公司

我们有一个公司做的是采暖系统，需要有展示才能提高成交量，传统的O2O模式是这样的：

但是店面的成本在整个商业环节里的成本是最高的，而且，即使我们投入下去仍然没法和格力竞争。那么，我们怎么办呢？

我们的员工去当了一天uber司机，回来给我发了下面这条信息：

这条微信发出去以后，大概有300多人点赞，在一个小时内就找到了10个天使用户。每个用户都可以用他现成的东西来“创业”，成本非常低。

对用户来说，就形成总有一家“体验店”在你身边的印象。

再看看他们是怎么颠覆空气净化器的：

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做空气净化器，如何引进社交概念

两年前，雾霾天越来越严重，我们当时就觉得，做空气产品是一个机会。

我们的产品最关键的是可以很清晰地看到PM2.5的数值，还可以分享出去，显摆一下你们家的空气质量。

这个时候你就会觉得你们家很牛逼。我们就赌10%的人愿意分享，当我们的装机量达到一定程度，就会知道全国每一个城市的PM2.5是多少。

这张图是什么？不就是大数据吗？

你买房的时候，是不是应该看看我的APP？看看你想买的房子周围的PM2.5是多少？

所以，未来，它就会变成一个“买房神器”。

可能有的开发商会很恨我，但可能也有的开发商会非常喜欢我。这个都不重要，重要的是用户喜欢就行了。

其实，宗毅一开始被大众熟知，并不是这些颠覆式思维。而是他做的下面这件事：

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特斯拉解决不了的难题，我怎么解决的

我是中国第一批特斯拉车主，第一次在硅谷见到这种车的时候，我就非常激动，后来就订了。

我的车本来应该在广州交的，后来特斯拉说，因为充电桩修不起来，除了北京和上海，其他地方都没有交车（他们用了整整一年半的时间，只是在北京和上海各修了一个超级充电桩）。

为了早拿车，我就把订单改到了北京。但是怎么把车从北京弄回广州呢？

一个最简单办法，就是弄个卡车运回去。但我们的员工说，这么不酷的事，怎么是你做的呢？开回来才符合你的身份嘛。

我说，那就开吧。

其实要真要开回来，也不难，一路上跟酒店商量，给它点钱，给我充个电就是了。但是后来一想，既然我们要一路上跟酒店商量，为什么不干脆就修一条充电之路回来呢？

传统的修充电桩的方案大概是这样：

结果就是，买了车的人找不到充电桩（因为充电桩的数量不够）；修了充电桩的，也只有很少车来（车未普及）。这就变成了死结，净赔钱，越赔钱，就越修不起充电桩。

所以，我们国家投的1000多个充电桩，没有一个是挣钱的。

我们的方案很简单——把家里用的充电桩直接送给酒店。这样一来，特斯拉车主上路的时候，就只能住在我送了充电桩的酒店。充电时间要八个小时，他就得开房。五星级酒店一晚上房钱七八百块钱，充电成本是多少钱呢？20块。

用20块钱去换800块钱（如果车上坐四个人，还得开两间房，20块钱换回的可能就是1600块钱），酒店老板一下子就接受了。

大家可以看看，思维方式的不同所带来的改变：

而且，特斯拉车主喜欢成群结队去旅游，当有两台特斯拉去同一个酒店的时候，我只捐了一个充电桩，不够用。酒店的老板就会想，我能不能去买几个？我们装的那个酒店一下子买了十个，因为他觉得这个东西能吸引客户。

旁边的酒店一看，也去买。所以，在过去的六个月里头，特斯拉一下子就修了800多个桩，整个东南沿海密密麻麻的都是。

而我只捐了35个，其他都是别人装的，这就是群众运动，跟WiFi的普及是完全一样的——5年以前，你去一家酒店没有WiFi你是可以接受的，现在没有WiFi你根本不会去。

这件事之后，宗毅一下就成了名人，“很多人误以为我是卖特斯拉和充电桩的，其实我只是个粉丝车主”。

许多媒体开始报道他，他测算了下，这些广告至少值3个亿。

有趣的是，这之后，宗毅也有了粉丝。

这曾经是他非常渴求的。传统行业出身的他，在互联网大潮来袭时，也曾焦虑得找不到方向。

在高人的指点下，想做粉丝经济的他，还专程去拜访了罗振宇。

“当时我不知道他的功力怎么样。我就跟他讲我的想法和我的产品，他上下打量了我一下说，你没可能。

第一、你没故事，谁知道你是谁啊，我们都不知道怎么叙述你。

第二、关键是你的产品不行。小米是做手机的，大家天天拿在手上，聊天什么的多好玩。你做的是什么？空气过滤器，冷气热水器，你见过有人玩热水器的吗？你怎么做粉丝？”

但事实证明，罗胖看走了眼。

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原来我们也是可以有粉丝的

开着特斯拉从北京到广州这5750公里路上，我做了6次大型公益演讲。

后来，我们又举办了第二次穿越之旅——互联网大篷车，给中国各行各业的人讲互联网时代，讲裂变创业。

后来，我又去斯坦福，康奈尔讲演。

如果我不去做这个公益，根本就没有这个开始。

后来我们发现，原来我们也是可以有粉丝的，而且我们的粉丝介绍了很多朋友来买我们的产品。

宗毅由此做了一个总结：要学会带着私心去做公益。

“以前大家觉得，做公益就一定得是怎么样的，其实并不完全是这样，带着私心去做公益，公益的效果反而更好。”

“我们的目的是推动电动汽车的发展，是推动互联网在中国的发展。我的私心是什么？在这个过程中，我们企业的知名度和美誉度直线上升。”

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因为粉丝，所以社群

这个时候，我们就开始学小米，决定对开始的100个粉丝好一点。

我们策划了个活动叫“芬尼粉丝走天下”，带着他们去穿越美国的一号公路。

你会发现，粉丝会分享，带他出去玩，他更会分享。

粉丝的力量有多强大呢？

我们to C的产品大概有12%是用户转介绍的，这些产品的营销费用几乎为0，并且这个转介绍率以每天1%的速度上升。

大家都知道，“芬尼粉丝走天下”是一个广告，但我们只要拍得足够好，就是最好的旅游广告，想去的人，都会帮你分享，传播。

所以，做到最后，会发现，所有东西都是在做内容，看似跟我们没有关系，但实际上有很大的关系。

玩high了的宗毅，现在开始打破一个又一个边界。

他正在将他的这些经历写成一本书，书名就叫《无边界疯狂》。

他的最新计划是，在公司的楼顶建一个超级幼儿园。

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最好的幼儿园应该放在写字楼里

为什么如此重视这个？

第一，福利——这个时代，福利比收入重要。我们很多员工都有孩子，他们早上六点钟送孩子上学，八点钟到公司，下午三点钟就想着接孩子，又塞车。其实，最好的幼儿园应该就在写字楼里。

第二，社群时代——我们公司现在已经是各大商学院学习的基地，他们来了我们公司，看到这个幼儿园，相信没有一个人不会不分享的。

第三，教育——这是全民族最纠结的热点，也是芬尼看好的下一个巨大的产业。

就是做这样一件事，这哥们也不忘“互联网思维”一把：

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我们打算在幼儿园里做一个透明的泳池，从一边能看到孩子在游泳，在上面设一个高清的摄影位。

相信所有家长都会给孩子拍一张这样的照片，满世界去分享。而我们芬尼的logo就打在旁边。

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宗毅语录

1

没有故事？没有人天生就有故事。故事是你自己写剧本，自己去导演，然后用生命去演绎的。

2

我开着特斯拉穿越中国，没事穿越中国干嘛？这就是故事啊，做完之后《华尔街日报》就报道了。

3

一切都是没有边界的，我做了很多事，好像不应该是我做的，比如说幼儿园，好像应该是社会做的，但是我去做了；公益好像应该是政府做的，但是我去做了。所有这些事情就是精彩的故事。

4

你一定要走出边界，做一些和你没有关系的事情——当你做的事情是和你相关的，大家就不会去讨论。当你做的是不相关的事，他就会去讨论，去研究，满世界去问，这个时候你的目的就达到了。

改变，从自己开始。图左为年会上的宗毅。

5

这个时代很多人转不过来的问题就是，他没办法和年轻人变成朋友。

6

怎么和年轻人变成朋友？跟他们一起玩就行了。该走天下你就去，员工让你穿红裤子你就要穿，我们很多企业老板，连穿一条红裤子的勇气都没有，还谈转型？我告诉你，根本就没有希望。

7

传统企业有一个最大的误区：思维非常直接。比如说投一个亿的广告，每一次问的就是这一个亿投下去能带来多少销售。在这个时代，这种机会已经没有了。你投一个亿给中央电视台，却发现所有人都不看电视。

8

没有传统的企业，只有传统的老板。如果你的企业转型失败，就是你自己不行。

以上，是书单君根据宗毅不久前在中山大学做的一场演讲整理而成的文字.

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他如何创出10家公司，顺道玩遍50个国家 | 宗毅的裂变式创业

作者：宗毅 来源：书单

宗毅。

不熟悉他的人，可能连他的名字也没听说过；而熟悉他的人，则是他的超级粉。

看看他都做了哪些事：

他原本是位工程师，2002年开始创业，而今同时运营超过10家公司。

与此同时，他还自助旅行了50多个国家。

他是中国第一批特斯拉车主。更酷的是，为了将特斯拉从北京开回广州，他一路旅行，一路帮特斯拉建充电站，最终打通了中国第一条电动车南北充电之路。

他打算在公司的楼顶办一个超级幼儿园，还带着自己的粉丝一起环球自驾……

这哥们有一句名言：对新生事物的好奇心，是我此生看好的最大投资。这本书，写的就是这些事。

下面这个演讲，是他分享的新书中最重要的内容之一——裂变式创业。

这个由他独创的模式，已被中欧国际工商学院列为经典组织案例。而他之所以能够在短短的10年时间内，创出10多家公司，还能顺道玩遍50多个国家，秘诀几乎全在这儿。

疯狂的无边界组织：

从裂变创业到内外融合

本文由书单君依据宗毅在中山大学的演讲整理而成。

由宗毅授权发表，转载请联系后台。

先介绍一下我的历史。92年毕业，进了当时响当当的华宝空调，一直到98年，是一名兢兢业业的工程师，后来在私企待了几年，2002年创办了芬尼克兹。

很多人问我，你去过那么多地方，还有时间打理公司吗？我给出一个回答，唯一的办法就是不管。怎么样能够不管呢？

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创业型人才，绝不能等出了问题再想办法

2004年，我的公司还比较小。有一天，我的营销总监突然就走了，去创业了，我当时提出给他很优厚的条件，甚至股份，但还是留不住。他在外面成立了一间跟我一模一样的公司。

他是公司里非常关键的人，公司80%的销售额都是他做的。他知道你所有的秘密：你的成本，你的售价，你的客户，甚至你做过的坏事——因为当时都是我们俩一起去做的。

实际上很多公司都会出这样的事情，这个时候你就会很紧张，甚至恐惧。当时我就想，不能让这种事情再发生。我怎么样能创造一个系统，让公司的创业人才留下来。

告诉大家，创业型人才你绝对不能等出了问题再去想办法，他提出辞职，肯定在外面已经找好路子了，这个时候你给的条件再优惠，他也回不来了。所以你一定要先准备好，在他还没有往这方面想的时候先给他一个“坑”，让他跟着一起创业，这是唯一的方法。

2005年，我们有一个很关键的元器件要进口，但找不到合适的供应商，我们把进口的产品解剖了，发现并不难，而且毛利非常高，我就想一定要自己来做。

按我们以往的做法，成立一个车间把它做出来就是了。当时我就想，我们投了50万做了芬尼，我再投50万，再做一个。

因为出了前面这个事情，我就想，能不能利用这个项目，把我们剩下的几个高管给团结起来？

我跟剩下的六个高管说，你们每人至少出5万块钱，成为一个公司的股东。六个人最开始很兴奋，但第二天跟我说，老大，我们觉得不靠谱，还是跟着你打工吧。

后来一个跟我关系比较密切的兄弟告诉我，他们还是信不过你，特别是其中两个人，以前有别的老板承诺过干股，后来也不兑现，所以大家一致认为你就是想把我们手上这几万块钱拿过去。

我暗自下定决心，一定要让这个项目赚钱，要让不参与的人后悔一辈子。我一个一个做工作，有一个跟我关系比较铁的，就投了10万块钱，我让他当了总经理，另外三个人各投了5万块钱当股东。有两个人说没钱，实际上是没信心。这样四个人投了二十几万，剩下的我和另外两个联合创始人一起出，开始了这个项目。

钱到位以后，我们预计一年半投产，但他们用了7个月，就把这个产品试制出来了，效果不错。用的是自己的钱，和用老板的钱，是不一样的。这个产品第一年做了400多万的业务额，但利润大概有120万。

年终分红，分了一半，大概六十来万。为什么？就是要让那两个人不加入的人后悔一辈子。投入也才五六十万，首年回报率就百分之百。这事一发生，整个公司都沸腾了。

今天这个公司的回报率大概是600%。也就是说，当年入五万的，现在每年拿30万。

我们公司投资最厉害的李小姐，她从这个项目一路跟过来，到今天为止，起码是千万级的富翁， 她就投了五万块钱。

2007年，我们要做一个项目，我说投100万。结果兄弟们一夜之间就凑了220万。所以，信心比黄金还重要。

用人民币选出来的人是最靠谱的

2009年，我们遭遇了金融危机，那一年利润降低70%，我们开始反思，到底出了什么问题？一分析才知道，我们的产品（泳池热泵）是很脆弱的。当时就在想，这么好的东西为什么不在中国卖？

如果在中国卖，这种重型的比较复杂的家电应该交给谁去卖？我们是工厂，不会卖东西，肯定是苏宁国美这样的地方，但是跟他们做生意比较受伤。当时京东起来了，能够在网上卖大的家电了。我们有没有可能做一个互联网公司？

此前，我们成立了4个由员工去当大股东、总经理的公司，收入蛮高。以前的带头人都是我来指定。但是这个时候我也头痛，一个做制造的，从来没有做过面向消费者的品牌，就像是富士康突然说要做苹果，怎么能转得过来？

我们面临两个问题。第一是互联网营销，第二是消费者洞察。市场策划、产品策划，甚至做一本说明书，以前都不会做。后来我们决定来一次PK吧，举办类似《赢在中国》的创业大赛。但问题是，我们通过什么方法把这个人选出来？

很多唱歌跳舞的比赛，评委是不理智的，经常感情用事。但做生意不能这样，要很严肃。生意是艺术和科学的结晶。不能开玩笑，我很担心我们选出来的人不是我们想要的人。

后来我想出一个方案，下面这张选票改变了我们整个公司。

第一次大赛，有十四个队报名，你要选一个项目，写上你要投多少钱，然后签上大名。

为什么会有这么多人报名？因为四个公司都挣钱，它们的总经理收入都很不错，排在第一的总经理年薪已经过百万，与他同期进入公司当高管，没有当总经理的，只有他的四分之一，这个刺激是非常大的。此外，大家觉得终于有一个公平竞争的机会了。

比赛时我们有三条纪律：

1、投资实施时不兑现有重罚，扣年薪的20%，比如你要投20万，等我们用钱的时候，你不能说我没钱，这样要扣你年薪的20%。

2、竞选人是大股东，自己不投资的不得参赛。大股东要投10%的资金，1000万的项目，投100万，这个时候他就不会拍脑袋说要2个亿。

3、获得投资额最大者获胜。

我们只看钱，钱是最管用的。为什么？在钱面前大家是很认真的，我们把参赛队伍公布出来之后，“选民”就会去研究该把钱投给谁，根本不用你去评估。

所以，选出来的人，第一个就是道德水平不差，第二个就是经营能力不错。所以，用人民币选出来的人是德才兼备的。

而且，老资格同志会竭尽全力支持年轻人。

以前，你会发现，在提升重要干部的时候，提升一个人，得罪好几个人，压力全在你在这，每个人都在找你说情。老员工找我说，在公司七八年，现在该轮到我了。我想，这回我要搞一个互联网公司，你不合适。但我不能直说，多打击人，我就说，你参赛吧，皮球一下子就踢出去了。他就会想，我又不懂互联网，参赛能拿到钱吗？我就引导他，你后面那个谁谁谁不错，你多投钱点给他，让他给你做大股东，他想一想，OK。

这个年轻人如果上去，他自然会全力以赴支持他的工作，因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来，公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。

不会理财的人不适合创业

我在中欧商学院分享这个案例的时候，有同学说，你要求总经理要占10%，我们公司有几个员工能力特别强，但是就是几十万都拿不出来，怎么能够向你学习呢？

我开始觉得这真是个问题，后来仔细一思考，这是个伪命题，不可能有这样的人。

在一个公司要建立一定的威信，还要有业绩，没有至少3到5年的经验，是没办法证明你是行的。3到5年之后，如果连5万都拿不出来，那你的钱去哪了？第一，可能公司收入比较低，没有那么多钱，收入太低的公司不要学裂变创业，你养不住人。第二，他可能比较会花钱。我们要选一个董事级的总经理，如果他连自己的几十万都管不好，有什么资格管一两千万的资金？一个不会理财的人有什么资格当总经理呢？

对这些年轻人来说，最多的问题就是买房子。每一年创业大赛的时候，都有一些员工说我要买房子。

我说，我有今天，跟普通年轻人最大的区别就是我没有买房子，我第一次买房就是36岁，一天我就买了三套。当你创业成功的时候，房子就不是问题了。

年轻人说，不买房子，就娶不到老婆，丈母娘就不把闺女嫁给你。我说，你给我举个反例，哪个特别成功的企业家是没有老婆的？

所以告诉大家一个观点：世界上没有很有能力但是就是没有钱投资的人。

任期制保持干部队伍年轻化

中欧商学院还有个同学提了一个问题，把打工的变成老板，跟不上形势的时候怎么办？他是大股东不可能随便炒了。于是我们出了这样一个制度：总经理任期5年一大选，最多连任一届，包括我自己。

我们公司还有一项规定：新成立的互联网公司，原则上它的总经理不能超过29岁。“老人家”可以做副总。总经理选出来，谁当副总经理，他的团队他自己去找。

这个基本法就是干部新陈代谢变成制度。你再厉害也只能做十年，为的就是干部队伍的年轻化，才能跟得上形势，在今天这个时代，你能威风五年已经很牛逼了。

PK的意外收获

1

选新老总的过程，也是一个甄别人才的好机会。有些人就会脱颖而出。因为他们有个人魅力，否则别人为什么要跟着他去创业呢？而那些被编入了团队的，也不会差。

2

如果三个队同时抢一个人，这样的人我觉得也是OK的。

你还会发现，有些人很有战略思维。当时有个队预赛是第三名，进决赛时，队长觉得他拿不了冠军，就从失败的队里挑了一个口才特别好的人。他说我愿意把这个总经理让给你，我当副总经理。

他在博什么？如果成功，他起码是个副总裁，而原来的情况他只能失败。这种人很聪明，将来也要提拔。

你还会发现，有些组抢不到人，没有人愿意跟着带头人，这种人就要考虑让他退出。他自己也要思考，平时我也是部门经理，为什么在这个时候没有人跟我呢？

3

还有的人要面临抉择。有好几个队要我，我去哪里？强队不一定能走到最后，弱队也不一定不能走到最后。

4

我们经常发现，很多优秀的人员会在预赛被淘汰，因为他的才能没有显现出来。我们的换血机制就是，进决赛的三个队，每一个队必须在原来的六个人中干掉两个，变成四个人，然后从输掉的队伍中再挑四个人，组成真正的队伍。这时候你就会发现，在预赛被淘汰的好的队员，反而能进决赛。

5

怎么判断一个项目行不行？我们要求做36个月的现金流量表，但评判前面24个月，24个月现金流不能断。为什么？一个新的公司，3个月就赚钱是很难的，3年还不赚钱也是很难的。所以我们会从财务报表中判断你到底需要多少钱。这些数据全是编的，但能看出你的逻辑思维和结构是不是清楚的。

6

在这个过程中，我们还发现，口才非常重要。没有口才的总经理是不称职的。

在今天这个时代，站台已经是一项必备技能，因为这个时代广告已经失效。以前推一个品牌，打广告就行了。今天这个时代，讲演就是最好的广告。不管是雷军，还是乔布斯，讲演的能力都是一流的。

所以，你会发现，过去四五年成长出来的新型企业的老总，口才都非常好。我们已经不太可能出现躲在后面的总经理了。

宗毅语录

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1

裂变创业，精髓不在裂变，而在竞选。用真金白银选举，避免了徇私枉法和任人唯亲。如果公司有一千个人，很多人才就会被埋没。但在我们这种机制下，所有人都会冒出来。

2

很多企业抱怨没有人才，其实是没有吸引人才的制度。美国为什么非常强？因为他的移民法，和对知识的尊重，全世界最优秀的年轻人都在美国。

3

我们不要和员工比收入。很多老板都有一个问题——我永远要比员工挣得多。你为什么要比员工挣得多，如果你有李嘉诚、马云当你的员工，你还用担心没钱花吗？

4

不要相信干股——对老板和职业经理人都是一样的， 干股是利益共享，风险不共担的机制。比如说今年300万，你拿30%，100万没问题，第二年1000万，老板就有点舍不得了，到了第三年5000万，老板就想，这哥们，一分钱没投，拿1500万的工资，疯了，就会开始不兑现。一不兑现，问题就来了。反过来，职业经理人会先计算老板的心里底线。

5

创业成功的关键——看你是不是真正自己掏钱出来的。自己掏钱，战斗力是不一样。比如说总经理，这个项目一千万，他掏了一百万，如果做不好，他就要倾家荡产，绝对不会三心二意。

6

真正的老板是不拿工资的。凡是跟你谈年薪的，都不能做老板。

如果一个公司注册资金1500万，总经理给自己定年薪100万，副总经理怎么也得50万，1500万能撑多久？同样一间公司，总经理年薪5万，下面的人就不敢超过他；这样一来，后者的寿命起码是前者的10倍。

7

创业成功不是说你有多牛逼，而是你能把竞争对手熬死。此外，饥饿感不一样，这边拿5万，还得养老婆孩子，那边拿100万，养尊处优，哪边战斗力强？这就是成功的原因：敢把钱放进去，整个团队都没有退路，拼就赢。

8

所以，用钱（高薪）买回来的团队是靠不住的，但凡用钱买来的人，别人用钱也能买走。所以一定要创造一种像宗教一样的文化，让别人信任你，抛头颅洒热血也愿意。

9

如果你想转型成功，千万不能用旧团队做新事。旧团队所有的精力全在旧基础上，唯一的办法就是切开它，裂变，用新团队做新事。

10

大部分公司出问题都是监管造成的，因为老板信不过经理人，最多的情况就是找老板的亲戚，插在某个部门，或者派老板娘来管你。开始时好像可以，但要做第二，第三个公司的时候，你就会发现，老板娘不够用了。

11

我们公司不是这样，总经理拿的是利润的最大份，比如说1000万，有200万是分给以总经理为首的两三个人。算下来，总经理的收入比我还高，这个时候你会发现，花1块钱，有4毛是他的，有1毛多是我的，我还用监管他的？他才是真正的大老板。

在演讲中，宗毅还分享了他是如何拥抱互联网，成功让自己，以及自己的企业实现转型的。