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2010 年前，诺华中国对胜任力模型的推广方式主要是通过全球总部平台的宣传，让员工在总部的胜任力模型网站上了解胜任力的详细内容。同时，员工在网站上可进行基于未来目标职位的胜任力测评，帮助大家发现现有能力和未来职位所需能力之间的差距。 根据诺华在全球范围内统一的人才要求，中国区HR 于2010 年立项，使胜任力模型本土化，为员工发展建立明确的能力要求，并把胜任力模型运用于招聘、晋升、培训路线图、培训计划、人才评估与继任者规划等人力资源模块。目前公司核心部门（约占80%）都已有本土化胜任力模型。胜任力模型包含两个方面，如下： 1 领导力（全球统一） 领导力是全球统一的9 项，每项分4 个层级能力要求。员工的领导力能力项虽相同，但其层级要求均不相同。 2 专业胜任力（全球框架、本地附加） 不同部门、同部门不同职位的专业胜任力由4-6 项组成。 从2010 年起，每年HR 设计4到5 个部门的专业胜任力模型。HR为每个部门的能力模型建设而立项，在立项前HR 会对部门的架构进行了解，基于全球胜任力模型的框架，邀请业务领导、业务代表参与专业胜任力模型的制定。 在全球框架下，胜任能力的项目虽然相同，但具体内容根据中国业务需求进行调整，不同于全球胜任力的内容。例如，全球的一些职位和中国的职位对应关系不同，HR 将全球的胜任力作为参考给业务领导进行讨论。专业胜任力的本土化设计最终是为使用做铺垫，因此设计过程中HR引导业务部门按照战略思考的角度进行讨论与制定。建立过程以销售与人力资源的胜任力模型为例： 1 销售胜任力模型本土化项目 对象：销售，人数约占中国员工总数50% 岗位：一级、二级销售代表，一线、二线销售经理 项目团队 项目赞助者：分公司总经理 项目负责人：负责胜任力模型的HR（组织发展、人力资源业务伙伴为主） 项目参与者：分公司向总经理直接汇报的人（业务主管） 设计过程 时间周期：3-4 个月 a 胜任力的初步讨论与制定 项目参与者讨论销售胜任力有哪些，不同区域、不同职级的胜任力的共同点。由HR 进行过程引导，一般讨论2、3 次。对于仍然不能达成一致的胜任力要求，HR 汇总后由上级进一步探讨。 b 战略高度下修订胜任力模型 分公司5 位总经理（项目赞助者）讨论胜任力的要求。对于之前有争议的内容，总经理站在更高的角度判断能否整合一致，最终无论北区、南区有统一的胜任力。同时，HR 整理项目计划书。 c 确定全球框架下的胜任力模型 HR 组织会议，邀请中国区首席执行官和人力资源总监对项目计划书给出意见与建议。通过比较中国和全球胜任力模型的异同，对本土化的胜任力模型进行最终确定。 2 人力资源胜任力模型本土化项目 不同于销售单个职位的员工基数较多，人力资源的职位多，但是单个岗位人数较少（近20 个职位）。讨论人力资源胜任能力的过程，不仅要考虑招聘、薪酬福利、培训等职位的专业能力要求，也要对同等职级的能力有统一的层级。如何在薪酬福利经理、培训经理等职位之间找到能力层级的平衡是一个难点。而整个立项过程与销售立项过程一致，最终的结果是综合了多个职位、职级的能力要求，寻找到一个跨职能之间的平衡，确定了本土的人力资源胜任力模型。 1 管理层对胜任力模型的支持 获得高管的支持是一个过程，不是一蹴而就的。首先，中国管理层与业务领导本身对员工的发展就非常关注。CEO 每个季度都会走访分公司视察业务与听取区域汇报。汇报过程由分公司的一、二线经理作业绩与员工现状、员工能力的陈述，以帮助CEO了解员工是否健康成长。 其次，HR 细水长流地在影响他们，展示有了本土化胜任力模型以后，如何能实在地帮助员工，有助于能力的发展，而不会将它束之高阁。最后，对高管来讲，HR 承诺将实施此项目并长期跟进，他们信任并支持HR 的工作。 2 直线主管对于胜任力模型的认知与支持 通过成功案例获得中层管理者对胜任力模型的支持。HR 本土化定制第一个专业胜任力模型的过程非常仔细和全面，试图成为胜任力模型的成功范本。中层管理者看到运用后对普通员工的能力发展，对经理的管理是有帮助的，从而促使认同度提升。 3 “人力资源产品”宣传——胜任力模型的推广 除了企业内部常规的宣传，HR为胜任力模型定制了配套的“产品”简介，例如：“ 我”可能晋升的岗位胜任力模型的展示、潜在职业通道的描绘，甚至有员工职位成长地图作为参考。所有的职位都有相关的“产品”介绍。 “我”未来的岗位需要什么能力？ 所有岗位的胜任力模型都向员工开放（公司80% 的岗位都有专业胜任力模型）。例如，“我”现在是HR 专员，未来希望成为培训经理，如果有机会能申请该职位，“我”会知道自己胜任在哪里，需要提高的能力有哪些。 胜任力模型以表格的形式呈现，内容包括描述、关键要素等，大家能够非常清楚地对比自己的能力。 潜在职业通道有多少条？ HR 设计胜任力模型的同时，也规划了各个职位多条职业发展路径，横向发展甚至有4、5 个选择。例如，作为销售主管，可以晋升到品牌经理（市场部），未来还可以转岗回到销售的高级职位。 公司明确了这些职业通道，直线经理可以通过此与下属讨论、沟通他的职业发展，为他的发展提出合理、有依据的建议指导。 员工分享（已完成系列的转岗） 通过邀请在公司工作的老员工分享其职业生涯，晋升、转岗的过程以及经历中的学习心得，HR 汇总并加入一些小贴士，成为很好的胜任力模型宣传品。 1 员工胜任力的评估 评估频率：销售每年两次（年初和9 或10 月份）；其他员工每年一次 评估方式：自我评价、一线经理或主管评价、二线经理评价（综合评分） HR 提供评估表格，由员工、一线经理或主管和二线经理对13 条胜任能力一一评分。 员工个人得分 过程与绩效评估流程类似，而整个评估内容关注的是员工的能力发展，以帮助员工提升能力、在职业发展过程中获得晋升或轮岗的机会。 1 自我评价 评分与备注。员工针对每个胜任力的关键点做自我评价，做到了哪些行为或没有做到的原因。 2 一线经理或主管评价 评分与备注。经理对员工的表现进行评价。 3 二线经理评价（综合评分） 员工评分由二线经理和HRBP对之前的分数进行校准而得出。全部员工分数整合，反馈到培训、招聘等部门 HR 会把分公司员工的评分整合到表格，根据员工职级、分公司等划分，整合汇总评分情况。全部员工的分数同样整合到表格，以了解整个公司胜任力的状况。 根据得分分析原因，从而提升培训的针对性。例如，分公司1、分公司2 等所有分公司的各个职位的达标情况，哪些项达标、不达标。根据这个表格汇总，观察是否增加或调整培训课程，反馈到培训部门并建议可以增加哪些能力相关的课程、或哪些领域的课程。同时，表格也反馈到招聘部门，招聘时可以优先考核某些能力。 2 基于胜任力模型的发展中心（Development Center） 发展中心可帮助员工促进能力发展，以达成组织目标。在发展中心里面，通过模拟练习、小组讨论等形式，参与者展现行为，评审员观察、记录以及结束后现场反馈。特别值得一提的是，通过多轮反馈，使得分公司总经理、一线经理等管理人员都能了解员工的能力发展状况，也使得作为评审者的高级管理人员对胜任力模型标准有了更加统一的认知，并将这些认知带回到自己的组织中成为一种文化。参与者即员工在发展中心能获得针对其能力的反馈与辅导。 发展中心赞助者：分公司总经理 发展对象：市场部100% 的员 工都进入发展中心；其他部门一般50% 的员工进入发展中心 工作坊时间：每轮1.5 天或2 天 工作坊评审员 由跨两个职级的内部老板，或外部老板担任。销售部门评审员由内部非直线汇报老板担任（规避同分公司的汇报关系），其他部门都是外部的老板。例如，上海分公司的销售总监考核成都分公司的销售经理。 测评的胜任力 每轮约12 人；测评年度最首要的6 条左右的胜任力 撰写发展中心测评报告 报告由4-5 页A4 纸组成，内容包含能力评估和发展建议。针对员工参与发展中心工作坊的表现，列举他的长处有哪些，根据优势、劣势等因素提出发展的建议。 发展中心工作坊后的反馈 工作坊后进行四轮正式反馈，层层汇报与沟通。第一轮，总部HR 向分公司总经理反馈分公司参与者的情况，他们的行为表现等。第二轮，总部HR 向二线经理反馈参与者的情况与案例，及其员工具体行为。前两轮总部HR 都安排分公司HRBP 旁听反馈过程。第三轮反馈由HRBP 向一线经理或主管反馈具体情况，并且分析、反馈更加细致。第四轮由一线经理或主管向员工反馈员工的行为表现，并进行辅导。 员工收获 a 评审员会在工作坊现场给予被测评人适当的反馈，特别是给予员工重点问题的反馈，加深印象 b 发展中心的测评报告；结合一些其他测试结果（如学习敏锐度测评、MBTI、360 反馈），员工可以相互联系，经常回顾 c 经理根据测评报告与员工一对一反馈，会与平时的具体工作行为相结合，使发展中心的评估结果从虚拟案例印证在实际工作中。 d 员工通过发展中心，可以深入了解公司对岗位的需求，并客观全面的认知自己在领导力及业务能力的强项和需发展项。针对需发展项，员工可以和直线经理一同制定相应的发展计划并在接下来的工作中有针对性的进行提升，以达到员工能力水平的提升并帮助员工职业发展。 在已经有胜任力模型的部门，每年都做一系列的常规评估，保证胜任力是实时的、紧跟业务的发展。公司某些部门还未有专业胜任力，HR 每年也在继续设计中。今年计划继续设计销售培训部等部门的胜任力模型，未来的目标是所有岗位都有胜任力模型。 当部门或业务领导提出要对胜任力进行回顾时，HR 安排项目组对模型进行回顾与更新。由业务反馈出发，这个回顾的过程依然是依靠业务主管提出意见，更新胜任力模型。 来源：智享会《胜任力模型的设计与运用调研报告》 注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！ |
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