|
美国着名社会学家怀特说：世界上最困难的事情就是把一项你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。作为一个餐饮管理者，有时你就得有这样的雅量或者说有这样收拾残局的魄力。 而作为一个员工，你会不会觉得你的上级时时在控制你，把你和同事搞得死去活来，对你丝毫没有信任感？那你一定是遇到了一个不懂放权的上司。 上至老板，下至餐厅领班甚至带徒弟的老员工，放权是个所有人都要面临的问题，那么究竟如何适度放权呢？也许以下几个技巧可以帮你区别分辨何时该放权，何时该亲力亲为： 放权的情况： 1.这件工作你在睡觉的时候都可以完成 如果一件工作你在睡觉或是双手被绑在后面的情况下都可以轻易完成，那么这件工作对你来说就没有任何挑战性了。完成这件工作也无法提高你的职业技巧，在这这样的情况下，你如果继续自己进行这项工作，那么你就是在浪费时间。这个时候，你可以将这项工作授权给员工去做，让他们学习新的技巧。至于你，则应该去寻找新的挑战。 2.让员工进行学习 当然，如果我们想要自己完成所有工作，我们总是能够找到足够多的借口，尤其是对于工作压力极大的初创企业来说更是如此。但是你每天或是每周必须抽出一段时间来对员工进行培训，让他们获得成长，并且帮你分担一部分的工作，让你的代办事件列表变得短一些。 这样做还能让你的员工感到他们正在学习宝贵的新技巧，提升他们的满意度。而当他们能够帮你分担工作的时候，还能让你将宝贵的时间用在最重要的工作上。 3.当你需要新鲜的观点时 在商业世界中，我们总是会进入某种惯性当中。当我们一直用同一种方式进行工作了一段时间之后，我们就会丧失寻找其他工作方式的能力。虽然我们嘴上总是在谈论创新和破坏，但是我们经常会发现自己在工作一段时间之后就丧失了创新能力。 如果你发觉自己停滞住了，这意味着你需要新鲜的血液。你可以邀请从未进行过这项工作的员工，或者干脆是来自其他部门的员工，让他们分享自己的想法。鼓励他们发挥自己的创意。这样做你可能会发现许多奇特的想法和视角，让你的工作充满了新的可能性。 亲力亲为的情况： 1.当你害怕挑战的时候 每个人在工作的时候，在遇到某些特定的工作时，我们都希望能有人帮自己完成，即使是最严重的控制狂也不例外。当你感觉自己非常希望将某个工作交给别人做的时候，你需要停下来，问问自己为什么会有这样的想法。 如果你想让别人帮你完成这件工作的原因是你觉得这个工作对你来说是一个挑战，你害怕自己无法完成，那么你就应该正视自己的恐惧感。只有不断的迎接挑战，我们才能不断的成长。你必须学会跨过工作中出现的各种障碍。 2.进行解释需要太长的时间 如果你需要花费很长的时间来向员工解释如何完成这项工作，而如果你 自己完成这项工作只需要几分钟的时间，那么这个时候你就可以选择自己工作。如果一项工作必须马上完成，而且你直到自己做的效果最好，那么这个时候你也可以自己完成。 在这种情况下选择亲自完成工作并不算是控制狂，你只需要让员工直到你这样做是因为时间紧迫，而不是不信任他们就可以了。 3.某个工作需要专家的参与 有的时候，一项工作需要专业认识的参与和一些调整。在面对这样的工作的时候，你就应该去发挥自己的专长。 然而，在打造团队的过程中，你需要将你的专业经验分享给团队中的其他人，只有这样你才能够收获一个对你有帮助，而且支持你的愿景的团队。即使只有你才是能够完成某项工作的唯一人选，你也应该邀请团队中的其他人来观摩你的工作。这种观摩能够更好的帮助你的员工学习新技巧，在下一次遇到同样的问题的时候，他们能够为你提供帮助。 分辨了何时该放权，但真正做起来并不简单，应该如何放权呢？ 一、将权与责捆绑下放 授权时，管理者必须向被授权者明确交代所授权事项的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。这一点非常重要。只有当知道自己可以做哪些事情之后，你才可能进行这项工作。 管理者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。管理者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。 二、权责统一的七大原则 有效授权必须是权与责的统一。权力的下放，能促使员工积极参与企业管理，发挥员工的能动性，从而激励员工为你尽力；而责任的跟随下放，则可以确保工作顺利开展，增强员工的责任心。要使授权和授责达到最佳效果，应灵活掌握以下基本原则。 (1)明确 授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，七他们知道自己对什么人和事有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。否则，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，势必贻误工作。 (2)员工参与 如果让员工参与授权的讨论过程，授权的效率会更高。首先，只有员工对自己的能力最了解，所以让他们自己选择工作任务可能会更有好处；其次，在员工的参与过程中，员工会更好地理解自己的任务、责任和权力；第三，员工参与的过程是一个主动的过程，对于自己主动选择的工作，员工自然会尽全力将它做好。 (3)适度 评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往造成管理者的工作太多，员工的积极性受到挫伤；过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够。 (4)责权相符 权与责务必相统一，相对应。这不仅指有权力也有责仟。而且指权力和责任应该相等。如果员工的职责大于他的权力，员工就要为一些自己力所不及的事情承担责任，自然会引起员工的不满； 如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。 (5)要有分级控制 为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。 控制并非想如何控制就如何控制，为了保证员工能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。 (6)不可越级授权 越级授权是上层管理者把本来属于中间管理层的权力直接授予下级。这样做会造成中问管理层工作了的被动，扼杀他们的负责精神。所以，无论哪个层次的管理者，均不可将不属于自己权力范罔内的事情授予下属，否则将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。 (7)可控原则 授权不等于放任不管，授权以后的管理者仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力，以保证他们正确地行使职权，确保预期成果的圆满实现。 权力既可授出去，也可以收回来。所有的授权都可以由授权者收回，职权的原始所有者不会因为把职权授予出去而因此永久地丧失了自己的权力。职权的收回能够保证改组的顺利，因为公司免不了要改组，而改组的过程中不可避免地要涉及职权的收回和重新授予问题。 三、让得权的下属立即行动 管理者授权与下级，只是问题的第一步，紧接着的下一步才是问题的关键——让你的下属利用接受的权力，立即承担起廊有的责任。以下几条经验值得借鉴。 (1)应使具体任务的实施者和实施权力的授予者明晰化。一般的情况是，实践者就是工程的实施者，这将使责任归属权有章可循，而不是互相推诿，严重影响工作进度。 (2)讲明原则，让执行者去自我决定工程流向。既已授权与工程的直接实施者，那么，管理者只需在大环节上把住关键，讲明原则，让执行者去自我决定工程流向。发现障碍，解决问题，并为自己的决定负责否则，授权只是一句空话，它不可能给授权者带来预期的效应，反而会适得其反、弄巧成拙，连一般的进程、质量都无法保证。这是必须予以特别注意的。 (3)制订一定的规则原型。在适当时机向员工灌输正确责任权属的观念并发展权力意识，让他们明白自己在干什么、自己该对什么负责、自己如何使用手中赋予的权力、如何让它产生更大的效益。如果这一训练能得到坚持，你的员工无疑会成为你同行中的精英。他们所组成的团体将是战无不胜的。 (4)发挥每个人的专长和最大潜能。作为管理者，你必须对自己的员工有正确的了解。只有以此为基础，你才可能做出正确的人员配置，因人授职，发挥每个人的专长和最大潜能。只有当任务有了恰当的人选，在实施过程中暴露出来的问题才可能有明确的责任归属，也才可能有及时适当的弥补措施和行动。 |
|
|
