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品牌文化、资产、活力 一个都不能少 “我不在家的时候，就在咖啡馆，我不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上。”这是典型的小资语录，这个咖啡馆说的是星巴克。 星巴克(Starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，在近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996 年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。如今，它已经从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布 全球30多个国家和地区，连锁店达到10000余家的“绿巨人”。 作为一家跨国连锁企业，星巴克国际市场拓展的成功也正是星巴克传奇演绎的历史，我们可以通过对星巴克品牌的解析来领略其传奇背后的秘诀。 多重注释 品牌文化追溯 “品牌本位论”认为：品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，品牌是代表特定文化意义的符号。星巴克的品牌文化追溯就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释形成的“符号元素”集合。 品牌定位 “星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位极具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，其 读者群主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休 闲，崇尚知识，尊重人本位的富有小资情调的城市白领。在“星巴克”咖啡馆里，强调的不再是咖啡，而是文化和知识。 品牌识别 星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标是1971年由设计师泰瑞·赫克勒从中世纪的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像传达 了原始与现代的双重含义。如今，这优美的“绿色美人鱼”，与麦当劳的“M”一道成了美国文化的象征。 品牌诉求 顾客体验是星巴克品牌资产的核心诉求。它把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨、听觉的随心所欲、嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃 窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，在忙碌的都市生活中是多么令人向往的事情！詹斯伯尔·昆德（Jesper Kunde）在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星 巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。” 星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体，通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。 品牌传播 星巴克的品牌传播并不 靠铺天盖地的广告宣传和巨额促销，而是采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客的成长。星巴克通过一系列 事件来树立良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还;门店的经理赢了彩票把奖金分给员工;一位店长聘请有听力障碍的人教他如何点单，以此让有听 力障碍的人群感受到友好的气氛等。
舒尔茨对此的解释是：“消费品牌的创建往往是通过大规模的市场投放和传统广告来实现的，比如宝洁，但星巴克走的是另一条路。星巴克的成功证明了高额广告投 入不是创立品牌的先决条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。”星巴克不是一夜成名的公司，曾经挣扎了许多年，有些年份舒 尔茨连自己的工资都开不出，哪有钱去做广告。星巴克采取的是直接经营的古老方式，就像一个商人，需要好好照顾自己的顾客，为客人煮好每一杯咖啡。这或许是 赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处! 星巴克在经营中十分重视在社会责任和公司赢利之间找到平衡点。它收购了一家饮用水公司，原因就是这个公司将瓶装水销售额中的很大一部分捐献给无法得到洁净 水的非洲国家和一些发展中国家。星巴克认为消费者不仅关注产品的性能或服务质量，而且对公司和品牌的历史，以及公司的文化和价值观也感兴趣，比如这个公司 是否参与当地的社区公益活动，如何对待它的员工等。 品牌联盟 星巴克提升品牌的另一个战略是建立品牌联盟，迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，扩充营销网络。 巴耐斯&诺拜尔（Barnes & Nobile）书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。Barnes & Nobile发起的“把书店发展成为人们社会生活的中心”活动与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合。1993年，星巴克与之正式合作，星巴克在书店里 开设零售业务，吸引人流小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了星巴克的销售额。1996年，星巴克和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发 咖啡新饮品，行销各地。星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点，而百事可乐则利用星巴克的商誉，提高了产品形象。 品牌扩张 星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线:由星巴克总部进行直接管理，统一领 导，目的是控制品质标准。这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外店都是百分之百的美国星巴克血统。虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业 素质高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中最专业的形象。
关系构建 品牌资产积累 2001年年底，美国凯洛格管理学院的调查结果表明：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。星巴克崛起之谜在于添加在咖 啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”构建，以此来积累品牌资产。舒 尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联盟和一损俱损、一 荣俱荣的利益共同体。
星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有 价值，应该被视为公司的核心资产，即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的资产 一样重要。 客户资产 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售 技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生必须预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味时，大胆地与顾客进行眼神接触。如果有客人不小心弄翻了 杯子，员工不会急着去收拾，而会先安慰客人，告诉客人他也曾将杯子打翻过，不必介意，然后才去收拾残局。 星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。 舒尔茨说，星巴克来开发中国市场，目标就是要赢得中国消费者的尊敬和认可。这要通过实际行动来赢得，而不是嘴上说说而已。星巴克要建立一个人们可以来享受咖啡，享受优质服务的地方，与消费者建立感情纽带，让消费者知道，星巴克在乎你。
员工资产 星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。在美国，星巴克是第一个为所有雇员提供完全医疗保险和股权 的公司，包括占员工总数65%的兼职员工。舒尔茨将公司的成功归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就， 那就是我们在员工中间建立起的这种信任和自信的关系。” 1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，把每个员工与公司的总体 业绩联系起来。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工140％到300％的跳槽率。 记者请他对中国企业创建品牌提点建议时，舒尔茨指出，要建立自己的公司，打出自己的品牌，你所经营的商品或提供的服务必须是你所喜欢的东西，你对它要有 热情。你必须要相信自己的梦想，并且多与从事过同类事业的人在一起。当然，你需要雇佣一些比你有经验的人来一起管理公司，因为成功最好的感觉是成功被分 享，大家与你共同欢乐。不要害怕比你有经验的人会把你的公司抢走，其实这些人不仅仅具有更多的经验，不仅仅只希望被雇佣，他们还希望你能看到他们的价值。 供货商资产 星巴克的伙伴关系往上游延伸，一直到供货商，包括咖啡种植园、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，同时花费大量人力、物 力、财力来开发供应商，与供应商保持长期稳定关系。这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。星巴克每年都要对供应商做几次战略业务评 估，评估的内容包括供应商的产量、供货时间、需要改进之处等。通过这种频繁的检查，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴 利，但供应商可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得大发展，供应商就会得到更多的订单与更好的声誉。 多维创新 品牌活力之源 成功营销需要创意和激情。在这个眼球经济时代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是创新，形成差异化。
服务创新 星巴克十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。店内经常播放一些爵士 乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等，迎合那些时尚、新潮、前卫又面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰的白领阶层。从2002年起，星巴克在北美和欧洲 1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（PDA）的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网。最近光临星巴克在京津 两地咖啡店的顾客，也可以享受到这一服务了。笔记本电脑成为星巴克的“咖啡伴侣”。诸如此类的策略创新，不断为星巴克文化注入活力，历久常新。 渠道创新 1998年，全美国通过超级市场销售出去的咖啡占当年咖啡销售额总数的一半。在超过26000家的食品杂货店中，蕴藏着广阔的市场。充分利用这个渠道可以 带来几百万的消费者，还能够节省运输费用、操作成本，公司的零售能力也将进一步强化。舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要 途径。尽管之前舒尔茨曾因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层 下令进军超级市场。这一重要决策产生了良好的效果。 星巴克业务规模迅速扩大，其扩张战略获得了成功。秘诀何在？舒尔茨认为，一个优秀商人的艺术体现在两个方面：一是保持基础产品的水准，对于星巴克来讲就 是咖啡。二是既要发展新的产品和服务，又不能让新产品和服务的影响超过基础产品。星巴克除了销售咖啡，还做音乐生意，有一年赢得了8个格莱美奖，包括年度 唱片奖。星巴克还涉足金融服务行业，发行星巴克信用卡，每年大约有10亿美元的营业额。此外，星巴克还建立了北美最大的Wi—Fi（Wireless Fidelity，无线局域网技术）热点上网网络。
消费教育创新 星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是：在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。 星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。“消费教育”形式十分灵活，一般选在顾客较多时， 时间控制在30分钟左右。顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛活跃。上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起喝咖 啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但有数据表明，结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。 星巴克在全球有10000多家分店，这就意味着，每天在地球的任何地方，上千万杯咖啡，按同样的焙烧方式、同样的口味，进入千万个口腔，还有同样的时尚背 景音乐、同样的绿色标志、同样的棕色沙发、同样可以自由搬动组合的咖啡桌、标准化的侍者表情，以及同样与客人目光相碰，让客人感到被关心的敏捷灵动的眼 睛…… 是的，星巴克的眼神，在你推门的一刹那，也许就能够被它俘虏。这是来自西方的温情注视，尽管这样的注视属于黑色的眼睛，发生在自己生活的中国的某个城市。这时，你会意识到，全世界，只有一家星巴克。 “如果你看看我们的历史，好像一直风平浪静，但平静底下总有暗流涌动。”星巴克CEO史密斯温和地说。星巴克就是凭借它的独到之处乘风破浪，正在驶向更广阔的海域。 而它每一次都会微笑而坚定地对你说：“这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克。” 新闻链接 星巴克收购北京美大90%控股权 咖啡连锁店巨头星巴克公司在华独资又有新步伐。星巴克近日宣布，向私募基金汉鼎亚太和其他股东收购北京美大咖啡有限公司的控股股东High Grown投资集团(香港)有限公司的所有权。北京美大是星巴克咖啡国际有限公司的特许授权经营商，经营星巴克在北京和天津的60多家零售店。 此次股权转让由汉鼎亚太向星巴克公司转让了其所拥有的北京美大咖啡公司90%的控股权，北京三元公司仍持有北京美大少数权益。 星巴克当初进入中国市场时是以合资和特许加盟的方式开店。自2003年起，星巴克开始在华启动独资计划。2003年至2005年，其分别增持上海统一星巴 克股权和广东美心星巴克股权至50%和51%，合作方式从授权关系转变为合作伙伴关系。随后，星巴克总部又与上海达成一致，收回上海统一星巴克剩余的 50%股份。 星巴克大中华区总裁王金龙称，此次交易有助星巴克进一步融合当地市场。 星巴克公司董事会主席霍华德·舒尔茨曾多次表示，除了将回收中国合作企业的股份，他们还将陆续在中国二级市场开设数百家独资门店，使星巴克在中国的经营模式逐步转换为直营。 |
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