作者：downpour 文章来源：技术创业中心 微信号：itstarter 在互联网蓬勃发展的今天，一些老牌的IT巨头诸如IBM似乎已经从我们的视野中消失了。事实上，这位曾经的「蓝色巨人」的现状也确实糟糕：到去年三季度为止，已经连续14个财季出现营收下滑。作为IT领域不可或缺的重要组成部分，IBM和许多大牌外企都似乎遇到了一种无法逾越的发展魔咒，究竟是内因还是外因？是天灾还是人祸呢？ 大家好，我是downpour。 要谈外企，首先我们要对国外的很多企业在中国设立的分支机构做一个大致的分类： 以IT外包为主要业务的大型研发中心 大型IT公司在中国设立的研发中心 大型传统公司在中国设立的IT部门（研发支持中心） 说起来，其实我也是一名外企的老兵。我个人恰巧曾经在上述这三类不同性质的外企总计工作过八年以上，对于不同类型的外企的实际情况，我想我还是比较有发言权的。在我看来，这些外企或多或少在国内都有水土不服的实际情况存在，这里面折射出来的问题，非常值得我们思考。 说到外企在中国设立分支机构，其实在十多年前就已经是非常普遍的现象了。在我的印象中，相对较早就在上海的张江软件园扎根的就有花旗、毕博、群硕等。早期外企在国内设置研发中心，我想主要是基于两个方面的考虑： 国内相对便宜的人力成本 国内企业级ERP市场的蓬勃发展 事实上，上述两点在 2002 年到 2007 年的五年之中也确实是这些外企的立足之本。凭借着超一流的福利待遇（带薪休假、班车接送、各种保险和补充保险），这些外企机构迅速膨胀，大约两年的时间就直接发展到了500人规模的中型企业。 在 2002 年到 2007 年之间，国内的互联网发展还处于相对早期，那时候最大的市场是企业级ERP市场。所以当时这些以IT外包业务为主的大型研发中心往往背靠着很多战略咨询机构，以很高的价格拿到了很多大型国企的大单。比如，一个「中石油」就几乎可以养活一家公司，一个「上海通用」就几乎可以养活一整个部门。 这样的好日子持续了五年，而这五年也是IBM，Oracle这样的外企在中国最好的五年。因为其实外企的经营思路，基本上是往国内的大型企业倒卖各类产品，从硬件到软件，从产品到定制化开发，无所不用其极。所以，从经营模式上讲，其实外企的员工，和这些成熟的产品、这些冷冰冰的设备并没有什么分别。当年我经常听到的是我的老板和客户在争论一个项目到底需要多少个junior的developer，多少个senior的developer，多少个Tech Leader，多少个Project Manager。 当然，生意只有靠这样才能量化成钱。不过它们忽略了一个很重要的因素：程序员并不是标准化的工具，每个程序员在项目中的生产效率和作用是截然不同的，而这些其实更多时候并不由这个程序员的级别决定。比如，我在 2006 年的时候还是一个junior developer，却产出了团队里一大半的核心代码。 这就会造成一个很大的问题：很多外企员工不仅仅在技术发展上遭遇瓶颈，在职业发展上也会遭遇很多困难（比如为一个升职名额搞得人心惶惶）。而事实上，那些职位比你高的人，不仅水平不如你，还老是在技术或者管理上对你指手画脚，进而造成外企的人员流失率都非常大。 一个好的企业，核心因素其实是人，由战斗力强的一群人构成部门，每个部门就都很强悍，那么公司整体才会好。试想一个部门，每半年几乎就换一整批人，这样的公司怎么能够可持续发展呢？ 不过人员的问题在外企高管看来其实并不是什么大事，因为只要市场好，有单子，找会写代码的牲口还不容易么？所以，我们经常会看到一个部门因为一个项目而招了很多人，做了快一年以后，项目结束，人员闲置。 在市场好的时候，闲置的人员可以匀到其它的项目组去。可等到市场不好的时候，闲置的人员就成为了公司的一道风景线。有人说，为什么不启动裁员呢？奇葩的事儿来了：第一，有很多项目处于前期商务阶段，说不定明天就能拿下一个千万级的大项目；第二，女生可以选择怀孕。我就曾经在餐厅见到过一个二十人的部门有六个孕妇围在一起吃饭。 如果我们反过来想一想这个问题，其实就会发现，外企的这些问题，很多都源于它在中国的经营思路。对于很多外企来说，认为之前它们在欧美能够获得成功，其实靠的就是完整的管理组织架构。所以，只要把这套东西完全在中国复制一把，就能成功。 可惜，它们漏算了一点：市场会发生变化。大约在 2007 年之后，企业市场发生了巨变。记得我当时还在外企，我的直观感受就是我成为了闲置的人。企业级市场急转直下，原来的很多项目，预算大幅度减少；很多项目，直接还没开就关闭了（所以 2008 年金融危机，想想其实应该还是有一些前兆的）。不仅如此，实际碰到的情况是国内开始涌现出一批软件企业，正在以对折的价格和外企竞争。这种恶性竞争带来的后果就是：外企的业务极度萎缩，而小公司其实也混得不好，因为这样的价格抢来的单子，也根本不挣钱了。 以上的这些问题，基本上都是直接针对IT外包类公司的。而大型IT公司或者大型传统公司在国内设立的分支机构，它们通常其实并没有什么发展上的压力，所以在国内能够长期扎根。 其实有过外企工作经验的同学，都会感慨外企竟然可以有各种各样意想不到的岗位设置，更为奇葩的是这些岗位几乎 90% 以上都是为各种「领导」设计的。以我之前工作过的某全球开发中心为例，职位从低到高分别是： （D）、Senior （SD）、Tech Leader（TL）、Project Manager（PM）、Senior Project Manager（SPM）、Operation Manager（OM）、Management Director（MD）、Vice President（VP）。 或许有人要说，这个职位分布很合理啊，每个人都可以非常清晰地看到自己的职业发展之路，并且这也符合一个现代化企业的管理要求。只不过这种在国外行之有效的管理手段，在国内完全变了味。时间一长，甚至成为了企业发展的巨大瓶颈和累赘。 首先，很多外企在国内设置分支机构的时候，对于上面的种种职位招聘，往往采取的策略是空降职业经理人。尤其在 2004 年到 2007 年那会儿，国内的IT管理人才还处于极度缺乏的状态。 所以，很多PM以上级别的职位要求，通常都是 60 后或者 70 后（已经具备十多年工作经验），有高学历甚至是海归背景最佳。而同时配备的底层开发人员，往往是毕业不久的计算机专业或相关专业的同学。 这种人员配置的结果就是直接在「领导层」和「被领导层」之间形成了天然的鸿沟。这种鸿沟直接体现在：无论一个「被领导人」再努力，工作再出色，只要「领导人」不离职，他基本上都没有机会通过升职到达「领导人」这个层级。 其实上面的这种现象，在公司大了之后都会发生。但是在外企身上，这种现象的严重性会被逐渐凸显，一直发展到不可收拾的地步。原因就在于看资历，看背景往往是外企衡量一个员工优秀程度的一个很重要的标准。 可是，在国内这种问题就会演变成：你确认一个 70 后海归在管理能力和技术能力上一定就强过一个刚毕业的毛头小伙很多吗？ 其实现在IT业发展得如此之快，有很多职业经理人根本已经跟不上时代的发展了，可是他们在外企却非常混得开，因为外企并不看重实际能力，而是看背景和资历更多一点（记得robbin就曾经说过，他的技术能力早就超越了他的老板以及他老板的老板）。 于是在绝大多数的情况下，都会出现「外行领导内行」这种奇葩现象。直接后果是：「被领导人」的流动性极大，因为做着做着就发现自己升职升不上去了，只能跳槽；而「领导人」往往长期占据好的岗位，享受高薪，并不需要跳槽。 我们知道，其实一个公司里面，「被领导人」往往是实际干活的人，「领导人」往往真的只是领导一些人而已，他们除了做PPT，开会，给他们的领导做汇报之外，其实并不做更多的实际事情。 所以当一个外企发展了两到三年之后，这种管理方式上的弊端就会进一步发展为：一个部门里面「领导人」的数量居然要大于「被领导人」的数量（因为「被领导人」都跳槽了，「领导人」还没跳槽）。试想，这样的企业怎么能发展得好呢？ 或许有的人要说了，外企发现「领导人」多出来了，可以裁员啊，发现业绩不好的部门可以整合啊。确实，很多外企也是这么干的。以我之前工作过的外企为例，部门的小兵们离职得差不多了，就把部门裁了，部门领导安排到其它部门去做领导，等到一个部门全都是领导的时候，把所有的领导都裁了，部门撤销。 那么，那些被裁掉的领导，不是没有竞争力吗？他们下岗了，应该会很尴尬才对啊。这么想，你就大错特错了！因为这些被裁员的职业经理人，虽然不懂技术，其实也真的不懂什么管理，可是他们有学历有背景啊，他们可以继续去祸害下一家外企！ 这绝对不是危言耸听。以我之前工作过的外企为例，那家外企最终倒闭了，可是我老板的老板，一个OM，却成功跳槽到另外一家外企，继续担任OM（有意思的是，大约在两年前，我听说他所在的那家新外企好像也大规模裁员，他不知所踪）。 说完领导，我们再看看普通员工。其实作为一个普通员工，在外企的境遇也有可能截然不同。不过我想给出一个比较真实的工作场景（此处完全不是虚构，是真实发生的）：一个刚刚毕业的学生，进入到了一家知名外企做软件测试。每天上午十点起床，检查一下邮件，如果公司没什么事儿，就发一封邮件给老板说 work from home，然后继续睡觉；或者十一点到办公室，打开电脑上半小时网，去吃午饭，然后睡个午觉，下午四点准备下班！ 这种场景或许有点不可思议，可它却每天真实地在国内非常多的外企重复发生着。我们可以想象，一个技术人员长期在这样的环境中工作，三到五年之后他还能有竞争力吗？ 这也真的难怪说，我们现在看到很多互联网创业项目，往往如果创始人是外企出来的通常很难成功，以上列举的种种问题都是非常重要的潜在因素。 外企的话题说到现在，大家可以看到其实 90% 都还是人的问题。那么在外企中的人，究竟有什么问题是最致命的呢？ 在写这篇文章的时候，我脑海中始终徘徊着robbin之前写的系列文章《魔都互联网为何被帝都甩成渣》。 在那个系列的文章中，robbin从七个不同的角度进行了阐述，非常有见地。里面的绝大多数观点我也非常赞同。其实当时我就想对这个系列的文章补充一个重要的观点：上海特有的外企文化，极大地限制了上海互联网的发展。 我和很多同龄的上海人都对出生在上海有强烈的优越感。由于很早和国际接轨，上海人在英语方面还是比较有优势的，这也是很多外企将上海作为进军中国的第一站的重要原因：因为上海有足够的人才在语言沟通上具备优势。 所以在我毕业的那个年代（2004年），能够进入外企对于很多刚刚毕业的大学生而言是一个不错的选择。不仅不错，在面子上也非常过得去。我记得我大四的时候还为拿到一个IBM的面试通知兴奋了半天。 后来我也成功进到一家外企，并且深深地为能够成为这家外企的员工而感到骄傲。现在回想起来，这种莫名其妙的外企光荣感和兴奋劲，真是愚蠢至极！因为外企给我带来的，只有无尽地消磨我本来就有限的竞争力。 在进入外企的时候，往往在薪水和福利上是有一定的竞争力的。而有些外企在工作环境上也非常轻松（正如我在上一篇文章中所介绍的那种超弹性工作制），这无疑对于很多人有着巨大的吸引力。在这种环境下时间一长，人自然而然就会产生惰性。 在一个外企工作了很长时间的人，是很难承受创业之苦的。这里面有两大主因：第一，外企的薪资福利高，创业相对就不那么稳定；第二，外企舒服压力不大，创业基本上每天忙成狗。在这种情况下，就基本上灭掉了很多技术人员的创业意愿。理由很简单，既然有更好、更稳定、更舒适的选择，我为什么还要去拼命呢？ 这就是我所看到的外企给人带来的一种特殊的负面人文情怀：增加人的惰性，磨灭人的竞争力。 其实这种负面的人文情怀，更多来源于个人的选择，环境只是起到了加速器的作用。还有一种更为负面的人文情怀更加恐怖，那就是：特有的目空一切的外企优越感。 这里有两则真实的故事分享给大家： 故事一 我之前所在的一家外企想招一个程序员，老板比较重视，我负责面试，给到一个不错的应聘者发了offer，对方接受了offer后，在入职前一天反悔了，说要去另外一家某投资银行在上海的研发中心。 于是我电话与这位应聘者沟通，他给我的答案是：这家投资银行是世界知名的，而你们公司闻所未闻，我当然选择投行的offer了。 在他这种尚未进入外企，就怀揣着对这家外企深深的爱，并且目空一切的鄙视别的公司的做法，我当时在电话中直接就开骂了：你个文盲！那家投行的创始人还在穿开裆裤的时候，我们公司就在纳斯达克上市了！ 故事二 我有一个师弟，也是做技术出身。2006 年的时候，我们常常交流技术。后来他突然之间就入职某大型外企做了PM。我当时和他开玩笑说你小子运气不错啊，面试的时候那些技术问题没难倒你？他说，面试时就没怎么问技术问题，而且这个PM主要是做一些People Management，而不是Project Management。 当时我就和他说：谨慎啊，要是你手里不掌握点核心本事，年纪大了怎么办？他一笑而过，对我说：这可是XXX啊！我打算一辈子不跳槽了！然后告诉了我一个当时觉得不可思议的薪资，我只能傻傻地看着他。 不过后来的故事也是啼笑皆非，2008 年金融危机的时候，公司裁员毫不犹豫地就裁掉了他。他原本以为凭借在XXX工作的资历能够轻松找到工作，可后来连着一年多都没有公司愿意聘用他。无奈之下，他选择考雅思移民。 其实在这两个故事中，我们都可以看到在外企员工，甚至是准外企员工身上的那种强烈的外企优越感。我对这种外企优越感非常排斥，理由非常简单：几乎所有的外企都在走下坡路，而互联网和移动互联网的发展日新月异，两者相比较而言，几乎就是苹果和诺基亚的区别了。 当然，所谓的外企优越感，最终还是会害到自己，人生匆匆几十年，尤其是技术人员的职业生涯关键发展期其实非常有限。如果始终沉浸在一种错误的人文情怀中，无疑会导致在漫长的职业生涯中越来越失去竞争力。 |
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来自： 方珺逸 > 《投资、经济及商业类》
