彼得·德鲁克：20世纪管理学的最伟大贡献是将体力劳动者的生产力提供了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。
ICF对教练的定义是：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力。 教练帮助人们更好地思考。教练通过有效的提问方式帮助人们自己找到解决问题的答案。 教练的基本理念是：世界上不存在无能的人。教练相信所有人都是富有创造性的存在，拥有自主解决问题的丰富资料。
高品质的察觉力为“高品质相关输入”。输入如果不是自我产生的就根本不会是高品质的。一旦得到高品质的反馈或输入，改变随之而来，无需强求。
责任感是获得高绩效的关键。只有给予了选择，责任感才会被激发。自我激励来自自我选择。 当某人有权选择时，自信才会随之建立。给予升迁却不给予真正的权力，也不给予发挥潜力的机会，结果会适得其反。一些员工尤其是年轻一代寻求自我实现，他们希望自己的工作有价值、有意义、有目的。为股东挣钱在他们看来没什么意义。公司不得不更认真地考虑自己的道德观和价值观，以及所有利益相关者包括员工、客户、社会和环境的需要。 不真诚地或者毫无理由地赞扬某人太过空洞，造成的危害大于益处，因为骗术和操纵往往比欺骗者认为的更容易被识破，它们会进一步丑化欺骗者并损害人际关系和信任。 赞扬必须同时是大方的、真诚的以及明智的。
真正的绩效是超越他人的预期；是设定自己的最高标准，而且必然是超越他人要求或期待的标准。它是一个人潜能的展现。“一种值得赞赏的行为、一种引人瞩目的功绩、一种技能的公开展现。”
当一个下属开始把他的经理看成支持而不是威胁时，他会更加愿意提起他的问题。在主流的企业工作中依然盛行的批评文化与此相反，因为它导致了“虚假事实综合症”或者：“我会告诉你我认为你想听的或是会让我远离麻烦的话”。这样任何纠错行为都是基于虚假的事实。如果要永久地解决问题，就必须解决问题背后的问题。 往往当我们放手对控制的需求时，我们反而会获得控制。一旦愿意放手，新的事物会马上进来填补空白。去除障碍，潜能就能出现。 如果管理者多关心员工，自然就会使用教练方法。如果高管们多关心下属经理一点儿，而不是只关注最终收益，他们也能教练――这样收益自然而然也变好了。 未来的领导者需要拥有明确的价值观和清晰的愿景，他们真诚、灵活、内心一致、目标明确。 未来领导者必须通过努力进行自我发展来赢得领导者的称谓。
第一阶段：融合 这一阶段人们会确定他们是否是某个团队的成员，或是否感觉到自己是其中一员。 第二阶段：主张 这是一个展现能力和扩大边界的阶段。这是一个重要和宝贵的发展阶段，但对领导者来说这可能是个困难时期，因为会出现对领导权的挑战。一个好的领导者应当提供并鼓励团队成员承担职责，并因此满足他们的主张需求。领导者允许挑战是很重要的，但令人遗憾的是，许多领导者觉得受到威胁，蓄势待发并主张自己的权威，以控制整个过程。这需要一个平衡的过程。超越这个阶段就意味着超越规范，但如果通过教练，超越就不会像人们普遍认为的那样难以实现了。 第三阶段：合作 最有成效的团队应当是高度合作的，但仍保留有动态的紧张度。最好的团队领导人应当敏感地保持这一点。 这三个阶段之间的分界彼此渗透和重叠，团队的地位和状态随团队成员的变动而产生波动。 |
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