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新常态下，无论是经济形势还是市场形势的变化速度都远超我们的想象。经常听到经销商反应此类问题，规模越大，越不赚钱；品牌越强，越不赚钱；越重视文化、越重视关爱、越公司化，越不赚钱。做大品牌有量无利，做小品牌有利无量。经销商陷入一种整体性困惑，反映了新形势下集体性的束手无策。对于经销商来说，重塑比较竞争优势迫在眉睫。 经销商要想重塑比较竞争优势，首先应该从公司对员工的管理入手。胡萝卜加大棒的管理模式已经不再适合现代管理思路，操控工作者实际上是与管理的本质背道而驰。如今，多数员工不是缺乏工作能力，而是缺乏工作态度。经销商人事管理的本质不是控制而是激发活力释放潜能，这就需要经销商设置相应的机制，激励员工发挥潜能，为公司创造效益。 薪酬机制。薪酬机制设定的目的在于让一部分优秀的人先富起来。这需要遵循几个原则： 首先，第一名和最后一名的收入要相差十倍以上；其次，重点推广能让员工和商贸公司都赚钱的产品并提高提成比 例；再次，员工的工资要高于同区域、同行业其他公司，如基层员工高出20%以上，中高层高出50%以上；最后是让员工拿几分钱做几分事，拿几分钱负几分责，必须责权利对等。 从表面上看，薪酬机制的设定使经销商付出更多成本，但是稳定员工和优秀团队带来的效益要远远超出付出的成本。 升降机制。升降机制通常有两种：晋职和晋资。商贸公司员工升降必须和业绩完成挂钩，一切以业绩为准。自动升降机制需要遵循四大关键点：第一，列出N 级晋升制，员工的月度年度工资考核永不固定；第二，以利润为导向列出每级晋升标准，以经济激励为主，行政级别为辅；第三，每月将晋升和下降张榜表扬及警示；第四隆重奖励，公开颁发升降流动红旗或黑旗。 这个机制的设定必须事先定好游戏规则，明确升降标准，能者上，弱者下，及时兑现；同时加强人才储备，确保鲶鱼效应，对于连续三个月任务完成最低的员工，必须淘汰。 内部PK 机制。经销商经常会遇到的情况就是团队有气无力，一团散沙，缺乏战斗力和上进心。这是因为没有完善的竞争机制，需要通过PK 激发团队活力，赢的一方得到鼓励，输的员工再接再厉，团队被正能量包围，才能不断给公司带来效益。 这里需要注意几个操作要点：找好PK 对象，可以PK 自己，也可以PK 同事，还可以是团队间的PK。确定对象之后，明确PK 的项目、标准、时间。如，项目可以是业绩、回款、客户拜访数量及成交数量、花费费用等方面综合评估，在一个月的期限内，以业绩多少、数量多少、浪费多少来评价PK 结果。PK 双方写好承诺书，并由第三方签字，公开张贴；然后举行PK 仪式，双方上台公众承诺，公共监督。既然是竞争，必须是良性的，恶性竞争不仅扭曲了PK 的用意，也不能为公司带来长久的效益。 商贸公司的内部管理是一个十分复杂的事情，除了以上提到的薪酬机制、升降机制、PK 机制外，还有很多需要注意的地方，比如招聘机制中遵循的原则是由缺人手的团队领导负责招聘和培训。此外还可以设置伯乐奖，鼓励员工积极推荐人才，并给予推荐人一定的奖励。 其他诸如让所有员工获得公司发展的分红，让能够独挡一面的核心骨干获得公司股权，共同为公司发展献计献策。同时，给员工提供各种各样的福利和培训机会，出国旅游、篮球比赛等。以上种种在维持团队稳定方面意义重大。 通常来讲，业务员的月度薪酬=基本工资+绩效工资+考核工资。如何利用薪酬设计来提高员工的积极性，下面我们来举两个例子。 首先看一个单个员工案例。按照月度累计销售任务完成考核法来领取工资。凡是未完成月度累计销售任务的，从未完成当月起，只能领取保底工资，在完成累计月度任务后方能领取此前未领取的绩效工资，年底未有超额完成全年任务的员工无年终奖。 例如，一个业务员的基本工资为2000 元（含交通餐补1200 元和纪律考核800 元），绩效工资为4000 元，外加其他综合考核方式。倘若他连续八个月没有完成销售任务，那么他这八个月中每个月只能领取2000 元的保底工资，当他第九个月完成了销售任务，那么前八个月的绩效工资连同第九个月的绩效工资一同发放。并且，如果第九个月累计完成120%，那么第九个月还可以获得奖金120%～100%*4000=800 元。该业务员持续到年底一直累计超额完成任务120%，那么年终奖的发放为（120%-100%）*12 月*4000=9600 元。 再看一个团队作战案例。此方法较为复杂，但合理操作对于激发团队潜能，拉动销量提升的作用更大。经销商将各区域市场按照上一年度的销量或者利润分为ABC 三类，将销量大、利润高的市场或者渠道分为A 类，利润少销量低的市场分为C 类，其余为B 类市场。例如，年利润在100 万元以上的市场为A 类，年利润在40 万元以下的市场为C 类，年利润在40～100 万之间的市场为B类。 其中，A 类市场业务员的保底工资为5000 元，B 类市场为3500 元，C 类市场为2500 元。片区的划分结合PK 挑战制共同执行。 对于经销商和业务员来说，打下江山更要守住江山。经销商每年根据战略确定下一年度的销售目标，每片区可以有条件挑战任务和市场，每次挑战增加任务不低于5%。同类市场人员可以相互挑战，低级别如果向高级别挑战，必须在考核周期内超额完成任务的30%才有资格。所有挑战者连续5 个月完不成累计挑战月度任务的，可判定为挑战失败。挑战失败者退回原市场，并降低为原级别，如原市场已有人员且不接受挑战者返回，公司另做安排。高级别人员在超额完成本战队30%任务后，可以申请兼并下一个市场，并联合享受下一级待遇。 超额完成累计月度任务的团队，按照对应级别给予相应奖励。举例来说，每超过5%，ABC 类市场分别奖励500 元、300 元、200 元，上不封顶。凡是没有完成累计月度任务，按照相应差额百分比扣除基本工资，如在考核期内努力完成了之前未完成累计月度任务，扣罚部分返还。同时从累计月度完成月开始计算发放超额部分绩效工资。 一个稳定且斗志昂扬的团队如何考核才能让员工和商贸公司同样的量利双丰呢？笔者认为，要彻底改变过去以销量为主、其他考核为辅的考核模式为以利润为导向的综合考核模式，使业务员积极推广销售有利润的新品，从而为公司带来利润。综合来讲就是积分考核制，可以按照加价率计分、按加价额计分、按净利额计分，此种方法适合品牌较多、产品较多、价格复杂，且还在纯粹以销量作为业务员主要提成方式的经销商使用。 按加价率计分。经销商将公司所有产品按照每件加价率高低不同分成ABCDEFGH 等级，并对应相应分数。加价率和分数之间的关系为公司机密。每个业务员的产品清单中，都有非常清楚的产品分数分类，业务员的任务不再按销售额下达，而是按照分数进行核对与监督。（详情请见附表一） 按加价额计分。经销商列出所有产品的加价额，以每件加件额的不同换算成相应分数，比例可以自由设定。毛利率和分数之间的关系为公司机密。每个业务员的产品清单中，都有非常清楚的每件产品的对应分数，业务员的销售任务不再是销售额而是经过加价额转换的积分。（详情请见附表二） 按净利额计分。此项方法可以有效避免业务员因为完不成销售任务而拿公司的钱搞促销的情形。如今，每个业务员、每个片区、每天花费、每月花费，都是可以清楚计算出来的。经销商需要用每个片区、每个月的总费用，刨除每件的平均费用。其中，总费用等于仓储费、人员工资、租金、提成、奖金、福利、促销、进店费、运费、车辆管理费、办公费、招待费等费用之合。 平均费用率是根据上半年的总费用率核计下年度的平均费用率。即上年度费用率=上年度总费用/上年度总销量*100%，其中总销量不是按照厂家价格计算，而是按照经销商出库价格计算。而单件净利额（纯利润分）=（出库价格－厂价）－出库价格*费用率。（详情请见附表三） 按净利额计分。此项方法可以有效避免业务员因为完不成销售任务而拿公司的钱搞促销的情形。如今，每个业务员、每个片区、每天花费、每月花费，都是可以清楚计算出来的。经销商需要用每个片区、每个月的总费用，刨除每件的平均费用。其中，总费用等于仓储费、人员工资、租金、提成、奖金、福利、促销、进店费、运费、车辆管理费、办公费、招待费等费用之合。 平均费用率是根据上半年的总费用率核计下年度的平均费用率。即上年度费用率=上年度总费用/上年度总销量*100%，其中总销量不是按照厂家价格计算，而是按照经销商出库价格计算。而单件净利额（纯利润分）=（出库价格－厂价）－出库价格*费用率。（详情请见附表三） 合理的考核设计直接呈现给经销商每个业务员的任务完成率，也就是给公司带来的利润。通过不同员工之间的分数比对，可较容易分辨出员工对公司的贡献率。以一个月为考核期限，正常来说，每个业务员10 天完成当月任务的30%，20 天完成60%，30 天完成100%。累计任务完不成则没有奖金只有基本工资，严格按照游戏规则执行。 如团队整体超额完成公司总目标，所有超出目标的部分，给予5% ～10% 销量提成奖励。当然，只有完成任务的区域和人员按每个人的超额比例领取相应奖励，经销商另外给予超额完成任务团队的负责人总超额奖励的20%作为激励。 新形势下，经销商需要创变前行，最根本的便是完善内部管理，重塑比较竞争优势。通过各种方法激励员工去积极扩展网络、做好核心终端陈列、及时消化临期品等，增强自身实力，应对激烈竞争。 来源：沃顿营销机构董事长祝启明在中国食品发展论坛（江苏）进行的主题演讲 |
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