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如何教聪明人学会学习?行动科学创始人阿吉里斯经典好文

2016-08-03  欧森0吴

 

这篇文章发表于《哈佛商业评论》1991 年 5/6 月,原标题为《Teaching Smart People How to Learn》,被引用超 2670 次数。在这篇文章中,克里斯·阿吉里斯教授观察了组织中阻碍学习的行为模式,研究了高学历人员为什么容易陷入这种模式,并给出了可行的解决方法。

克里斯·阿吉里斯 Chris Argyris:哈佛大学詹姆斯·布莱恩特·科南特教育与组织行为学教授。他曾为英格兰、法国、德国、意大利以及瑞典等国政府行政上的发展和生产力等问题提供过专业咨询。阿吉里斯教授发表文章 300 篇,并著有专著 30 本,其中包括《行动的知识:克服组织变革的屏 障及组织学习指南》。1994 年,阿吉里斯教授荣获管理科学院授予的「管理学科终身贡献者」称号。

你会推卸责任吗?

有效的学习不是一个态度或激励问题,而是人们对自身行为进行判断的方式问题。对大多数人来说,如果要求他们反思自己在组织问题中所应承担的责任,他们会极力推托,把「罪名」推给他人。这种戒备性的思维妨碍了人们批判性地检查自己对待问题的方式。

解决的方法是,企业在制定组织学习和持续改进方案时,必须把经理和员工审视自己行为的思维方式作为关键要素,教会他们以新的、更有效的方式审视自身行为,打破组织学习的壁垒。

任何一个渴望在90年代更加严峻的经营环境中取得成功的企业,都必须首先解决一个基本问题:市场上的成功越来越取决于学习,而大多数人却不知道如何学习。更有甚者,那些被认为最善于学习的组织成员,实际上并不善于学习。我所指的是现代公司中受过良好教育的专业人员,他们占据着公司里的关键职位,大权在握,肩负重任。

大多数公司对解决这个问题存在极大困难,它们甚至没有意识到问题的存在。它们误解了学习的概念和实现方法,因此,在努力成为学习型组织的时候,它们经常会犯两个错误。

第一个错误是把学习界定得太窄了,认为学习就是「解决问题」,因此,它们把所有的注意力都放在发现并改正外部环境的错误上。不错,解决问题是很重要的,但是如果想使学习持之以恒,管理者和员工也必须内省,必须批判性地反思自己的行为和处理问题的方式,并进而改变自己的行为。尤其是他们必须了解,如果界定问题和解决问题的方式不当,有可能带来更多的问题。

我用单环学习和双环学习来表示这种重要的区别打个简单的比方,如果一个恒温器能够在温度低于 68℃ 时自动供热,那么它就是一个单环学习的例子。而如果一个自动恒温器能够间「为什么是68℃?设置在其他温度是不是更经济?」那么,它就在进行双环学习。技术精湛的专业人员通常很善于单环学习。毕竟,他们花费了大量时间来获得学位证书,掌握一门或多门专业,并用专业知识来解决实际问题。然而,具有讽刺意味的是,这正是专业人员不善于双环学习的原因所在。

简而言之,许多专业人员在工作上都取得了成功,所以他们很少有失败的经历。而因为他们很少有失败的经历,所以他们从来都不了解如何从失败中学习。因此,无论何时,只要他们的单环学习战略出了差错,他们就变得像刺猬一样,文过饰非、规避批评,把「罪名」推到其他人身上。总之,他们的学习能力在最需要的时候消失了。

专业人员的戒备行为倾向,也有助于解释组织学习中的第二个常见错误。人们普遍认为,促进学习主要是个激励问题,如果人们抱有正确的态度和强烈的责任感,学习自然会随之而来。因此,企业都把重点放在创造新的组织结构上,包括报酬方案、绩效评估、企业文化等等,以便使员工充满干劲,乐于学习。

但是,有效的双环学习并不只是一个人们怎样感知的问题。它是人们思维方式的反映,是用来计划和实施行动的认知规则和逻辑。这些规则和逻辑就像贮藏在大脑中的「主控程序」(masterprogram),决定着人们的所有行为。戒备性的思维方式会阻碍学习,无论个人对学习的热情有多高。这就像带有隐含缺陷的计算机程序一样,运行结果与设计目的恰恰相反。

企业可以通过学习掌握解决组织学习问题的方法。它所要做的就是在制定组织学习和持续改进方案时,把经理和员工审视自身行为的方式作为重点,教会他们以新的、更有效的方式反思自己的行为,并进而打破学习的障碍。

下述所有事例都只涉及一种特定类型的专业人员,即大型管理咨询公司的咨询人员,但是结论的适用范围却远远超出这一专业群体。事实上,越来越多的岗位(不管名称是什么)体现出「知识工作」(knowledge work)的特征,组织中的各级人员必须既有某些高度专业化的技术,又有进行团队协作的能力,必须与客户建立良好的关系,并批判性地反思和改变组织的经营行为。这是管理的难题。不论是精力充沛的咨询顾问,还是勤勤恳恳的服务代表,也不论是高层管理人员,还是工厂技术人员,管理越来越依赖于对专业人员的独立却又相互联系的工作进行指导和整合。

专业人员是怎样躲避学习的?

15 年来,我一直在研究管理咨询。有几个简单的理由可以说明我为什么研究咨询人员。首先,他们是那些处于组织中心、受过良好教育的专业人员的缩影。我所研究的这些咨询人员,几乎都从美国前三四名商学院中获得过 MBA 学位,他们对自己的工作极为负责。在对一家公司进行调查时,90% 的咨询人员对他们的工作和公司「非常满意」。

我曾经认为这些专业咨询人员非常善于学习。毕竟,他们的工作在本质上就是教会其他人创造性地工作。但是我发现,这些咨询人员也陷入了学习的困境。他们既是持续改进的热情支持者,但通常也是改进取得成功的最大障碍。

如果企业变革和学习的方向只是集中于外部因素,例如工作再设计、报酬方案、绩效评估或领导训练,专业人员当然会热情参与。事实上,像设计新制度和新结构这样的挑战,恰恰体现了受过良好教育、高度激励的专业人员的生存价值。

然而,当持续改进的要求转向专业人员自己的行为时,就会出现问题。这不是一个态度端正与否的问题,因为专业人员追求卓越的承诺是真诚的,公司的前景是清晰的。然而,持续改进并没有得到坚持,而且改进的努力越持久,报酬递减的可能性也越大。

为什么会这样?因为专业人员开始感到尴尬,感到一种威胁,他们将不得不严格审视自己在公司中扮演的角色。实际上,他们得到如此高的报酬(而且相信其他人不过是他们的助手或下属),以至于关于自己的绩效不是最好的念头使他们有一种犯罪感。

这种犯罪感不会激发真正的变革,只会使大多数人产生戒备性反应。他们把对所有问题的责备都从自己身上推开,归罪于不明确的目标、迟钝与不公平的领导以及愚蠢的客户。

请看下面的例子。在一个一流的管理咨询公司,一个项目经理召开会议,对最近一个咨询项目进行绩效评估。虽然客户对报告非常满意,并给予项目小组较高的评价,但经理认为小组并没有创造出与能力相符的、公司向客户承诺的价值。在持续改进精神的熏陶下,他认为小组会做得更好。事实上,小组的一些成员也这样认为。该经理知道让人们反思自己的行为是如何困难,特别是在管理者在场的情况下,于是他采取了一系列步骤,使小组成员能公开坦诚地进行讨论。

他邀请小组成员了解并信任的一位外部顾问参加会议,还同意对整个会议进行录音,以便能随时检查会议中出现的迷惑和争执。最后,该经理在会议开始时强调,任何话题都不受限制,包括他自己的行为。

「我知道大家可能不愿意与我发生冲突」,经理说,「但是我鼓励你们给我提意见,你们有责任告诉我,你们认为我犯了何种错误,就像我有责任发现你们所犯的错误一样。我们每个人都必须承认自己所犯的错误,如果我们不能进行公开的对话,我们就不能学习。」

那些专业人员接受了经理的前一个请求,但悄悄地忽略了第二个问题。当经理要求他们指出与顾客交往中存在的主要问题时,他们完全在自身之外寻找原因,如客户不合作、态度傲慢等等,「他们认为我们不能帮助他们」;也有人指责项目经理能力欠佳、准备仓促,「有时,经理在踏入客户的会场时还没有进入状态。」最后,专业人员们认为他们已经无能为力,不是因为他们自己的不足,而是因为其他人的问题。

该经理仔细聆听小组成员的讨论,并试图对他们的批评做出反应。他承认自己在咨询过程中犯了错误。例如,一名专业人员批评了经理召开项目会议的方式。「是的,我提问的方式关闭了讨论的大门」,经理说,「这不是我的本意。我想你们应该已经看到我正在做出改变」。另一名小组成员抱怨经理屈服于上级压力,要求过快写出项目报告,而不考虑小组繁重的工作负担。「这确实是我的责任」,经理承认,「显然我们都有大量的工作,负担很重。」

最后,在进行了 3 小时关于经理行为的讨论之后,该经理开始询问小组成员,他们自己是不是也犯了一些错误。「毕竟」,他说,「这个客户和许多其他客户有相同之处,我们怎样才能在以后的项目中少犯错误呢?」
专业人员坚持认为这是客户和经理的问题。其中一个人说:「他们必须开始变革!必须主动学习!」经理越是让他们反思自己的行为,他们越是对此避而不谈。一位小组成员甚至说,最好的方法是「减少承诺,降低要求」,因为项目小组已经不可能干得更好了。

项目小组成员用戒备性的反应来保护自己,尽管在外人看来,他们的经理没有做出威胁他们的举动。即使他们的抱怨确实有一些是对的,如客户非常傲慢,经理比较冷淡,但是他们表达这些抱怨的方式完全阻止了学习的进程。例如,他们说客户缺乏学习的动力,但拒绝举出证据。当经理指出他们缺乏明确的证据时,他们仅仅是更激烈地重复他们的批评。

如果专业人员对这些问题反应如此强烈,那么在项目进行期间,他们为什么从来都不提出来呢?根据专业人员的解释,甚至这一点也是他人的责任。「我们不想疏远客户」,有一个人争辩说:「我们不想被看做是爱发牢骚的人」,另一个人说。

专业人员借助于对他人的批评来保护自己,使自己不会面临潜在的尴尬,他们不愿意承认自己也对差强人意的绩效负有责任。而且,当经理努力把群体的注意力转向他们自己时,他们一再保持戒备性反应,这个事实表明,这种戒备已经成了家常便饭。从专业人.员的观点来看,他们不是在反驳,而是在讨论「真正」的原因。实际上,他们认为自己在如此困难的条件下做得如此之好,完全应该受到嘉奖,受到尊重。

最后的结果是永远平行的谈话,没有共同的立足点,没有达到应有的效果。管理人员和专业.人员都是真诚的,他们有力地表达自己的观点,但是他们所谈论的东西却互不相关,他们从来没有找到一种共同的语言来描述客户关系问题。专业人员坚持认为错误在于他人,管理人员徒劳地坚持让专业人员认识自己应负的责任。这种平行式对话就像下面这样:

专业人员:客户必须敞开心怀!必须变革!
经理:帮助客户认识到变革符合他们的利益,这是我们的任务。
专业人员:但是客户并不同意我们的分析。
经理:如果他们认为我们的主意是错误的,又怎么会相信它呢?
专业人员:可能需要同客户举行更多次会议。
经理:如果我们没有充分的准备,如果客户认为我们不值得信任,召开更多次会议又有什么帮助呢?
专业人员:在项目小组成员及管理层之间必须有更好的沟通。
经理:我同意,但是专业人员必须主动告诉管理者他们面临的问题。
专业人员:我们的领导既无能又冷漠。
经理:如果你们不告诉我,我又怎么能知道?

这种谈话戏剧性地显示了学习的困境。不是说专业人员的指责错了,而是这些指责毫无益处。通过一再把注意力从自己转移到其他人身上,专业人员使学习停滞不前。管理人.员虽然知道这个陷阱,却不知道怎样才能绕过它。要想绕过这个陷阱,管理者必须更深入地认识戒备性思维的机制,认识专业人员容易产生戒备思维的特殊原因。

戒备思维和厄运之环

为什么专业人员容易产生戒备心理呢?这不是他们对变革的态度问题,也不是他们对持续改进的动力问题;他们确实想把工作做得更好。关键的原因是他们思考自身行为和他人行为的方式。

人们不可能在每种情况下都作出新的推理。如果每当别人问「你好吗?」我们都必须在所有可能的反应中进行选择,这个世界将会怎样?每个人都会形成套行为的理论,一套用来设计和实施自身行动并理解他人行为的规则。通常,这些理论被想当然地接受,以至于人们没有意识到自己在使用它们。

但是,人类行为的一个矛盾是,人们实际应用的主控程序极少是他们认为自己在使用的。在面谈或问卷调查中,如果你要求人们阐述支配其活动的规则,他们会给出我称之为「名义」(espoused)的行动理论。但是,如果你仔细观察他们的行为,你会很快发现,这种理论对其行为方式并无任何影响。例如,项目小组的专业人员说,他们相信持续改进的理论,而他们所坚持的问题的处理方式却阻碍了持续改进。

如果你去观察人们的行为,并试图掌握影响行为的真正规则时,你会发现一种截然不同的行动理论—我称之为个体的「应用理论」(theory-in-use)。简单地说,人们始终按照一种不一致的方式对待事物,他们没有意识到名义理论和应用理论之间的差异,没有意一识到他们所想的做事方式与实际做事方式的差异。

进一步说,大多数应用理论有一套相同的主导价值。人们似乎有一种普遍的倾向,总是根据四项基本价值来考虑自己的行为:

  1. 保持单线控制。

  2. 「盈利」最大;「损失」最小。

  3. 压制消极的感觉。

  4. 尽可能保持「理性」,清楚地界定目标,并根据是否实现了目标来评估自己的行为。

所有这些价值都是为了规避尴尬、威胁、挫折感或无能感,因此,大多数人所运用的主控程序都是戒备性的。戒备性思考鼓励人们坚持自己的假设、推理和结论,并避免对其进行真正独立的、客观的检查。

由于造成戒备性思考的原因从来没有被真正检查过,所以它成了一个绝对不允许冲突观点渗透进来的闭环。如果你说他的思考方式是戒备性的,他的反应毫无疑问将更具戒备性。在项目小组案例中,无论何时,只要有人向专业人员指出他们的戒备性行为,他们的第一反应总是谴责别人,比如客户过于敏感,如果咨询人员批评他们,他们就会受到伤害;或者管理者的能力太差,即便咨询人员提出意.见,他们也不会认真对待。换句话说,他们会将问题外部化,把责任推到他人身上,再次否认自己的责任。

在这种情形下,鼓励进行更公开反思的单纯行为,经常被人攻击为「恐吓」。公开交流可能证明有些人是错的,这使他们坐卧不安,所以他们往往谴责那些要求公开交流的人,借以消除自己的不安。

毫无疑间,这样一种主控程序必然使学习发生短路;而且,由于心理之外的一大堆理由,在受过良好教育的专业人员身上尤其容易出现这种情况。

我所研究的咨询人员几乎都有播眼的学位记录,但是具有讽刺意味的是,恰恰是他们在教育方面的成功,导致了他们在学习上面临的问题。在他们开始工作之前,他们的生活充满了成功的鲜花,他们很少经历失败的尴尬和挫折,因此,他们很少展露出戒备性心理。这些人不知道怎样正确地面对失败,这往往会强化他们身上潜在的戒备性思考倾向。

我在所研究的组织中调查了几百名年轻的咨询人员,这些年轻人都说自己有极高的工作理想,并深深为这些理想所鼓舞。「我们给自己不断施压」;「我不仅要做好工作。而且一定要做得最好」;「这儿的人既聪明、又勤奋,他们干劲十足,迫求卓越」;「我们大部分人不仅想成功,而且想以最快的速度成功」。

这些咨询人员总是把自己同周围最优秀的人进行比较,坚持不懈地提高自己的绩效。然而,他们并不赞成公开和别人竞争,认为在某种程度上这是非人道的。他们宁愿成为个人英雄主义者,成为一个「成功的猎人」。

在这些雄伟抱负的背后,他们害怕失败的心理也非常强烈。一旦他们达不到自己的远大目标,他们就会感到内疚。「你必须避免错误」,一个人说,「我痛恨犯错误,我们中许多人害怕失败,不论我们承认不承认。「在他们的生活中,这些咨询人员已经取得了巨大成功,他们从不担心失败,也没有经历过羞辱和内疚的感觉。因此,他们同时也未能养成对失败的忍耐和处理这些感觉的技巧,这反过来又导致他们不仅害怕失败,而且害怕「害怕」这种感觉,因为他们自知不能完美地处理失败,达不到他们一贯追求完美的要求。

咨询人员用两个有趣的暗喻来描述这种现象,他们称之为「毁灭之环」和「毁灭风暴」。咨询人员通常会在项目小组内表现良好,但是由于他们不能完美地做好工作,或者得不到管理人员的嘉奖,他们就会陷入失望的毁灭之环。他们不是轻松地走进毁灭之环,而是碎不及防、猛然进入。

结果,许多专业人员都有极为脆弱的性格,在猛然面对他们不能立即处理的问题时,他们倾向于逃避。他们不会在客户面前暴露自己的紧张。他们不断地同项目成员谈论该问题,但这些话题通常都是用痛骂客户的形式表现出来的。

当人们没有达到自己所渴望的那种绩效时,这种脆弱会导致不当的极度失落,甚至是绝望。这种失落一般不会带来心理上的创伤,但是当它同戒备性的思考方式相结合时,就会导致极度反对学习的倾向。绩效评估是说明这种脆弱性能毁坏组织的最好例子。因为如果专业人员必须按照某些正式标准来评估自己的行为,这个过程很容易摧毁他们的信心。绩效评估几乎就是为了把一名专业人员推向毁坏之环而设计的。确实,低劣的绩效评估会使戒备性思考充斥于整个组织。

在一家咨询公司,管理层建立了一套新的绩效评估流程,目的是使评估更加客观,更能帮助被评估者。咨询人员参与了新制度的设计过程,并且大都非常积极,因为这符合他们追求客观和公平的名义价值观。但是,新流程实施还不到两年,就成为众矢之的,导火索就是根据新制度确定了首批不合格员工。

高级管理人员早就认定有 6 名咨询人员未能达标。在实施新评估流程的过程中,他们竭尽所能与这 6 个人进行交流,帮助他们提高绩效。管理者分别与每个人会面,只要这些人提出要求,时间就尽可能长,次数就尽可能多。他们反复解释评估的依据,以及这些专业人员为了提高需要做什么,但是毫无用处,他们的绩效仍然保持在比较低的层次,公司最终决定解雇他们。

当「解雇」这个字眼传遍整个公司的时候,人们带着迷惑和焦急对它做出 f 反应,大约有十几名咨询人员气愤地质问管理层。事后,首席执行官召开了两次会议,让咨询人员公开他们的疑虑。

咨询人员在会上大发牢骚。有些人认为绩效评估不公平,因为判断是主观、偏激的,并且最低绩效标准模糊不清。有些人怀疑解雇的真正原因是经济上的,绩效评估程序只是个幌子,目的是掩盖公司处于困境的事实。有些人甚至认为绩效评估过程是反学习的,如果公司是学习性组织,那么绩效低于最低标准的人应该被告知如何才能达到它。一名专业人员说:「你告诉我们,公司不实行’提升或离职’的政策,因为它同鼓励学习的政策是不一致的。你欺骗了我们。」

管理者试图解释这项决策背后的逻辑,他给出了决策的事实论据,并要求专业人员提出与此相反的任何事例。

在评估过程中存在主观和偏见吗?「是的,会存在一些问题」,首席执行官承认,「但是我们竭尽全力减少失误。我们将持之以恒地改进流程。如果你们有什么主意,请告诉我们。如果你知道某些人受到不公平对待的话,请举出例子。如果你们中任何人感到受到了不公平的对待,我们现在就可以讨论;当然,如果你愿意,也可以私下谈。」

最低能力标准太模糊了吗?「我们正在想办法使它更加清晰」,他回答道,「但是这 6 个人,他们的绩效太差了,我们解雇他们有充分的理由。」在这 6 个人中,大多数都曾及时收到过公司对他们的评价。有两个人没有收到,因为他们从来不主动要求评估,而是设法逃避。「如果你们有任何相反的事例」,首席执行官补充道,「我们现在就可以讨论它」。要求他们离开是因为经济原因吗?「不」,首席执行官回答道,「我们现在的业务欣欣向荣,正是缺人的时候。而且,让专业人员离开,对我们来说成本极大。你们说呢?」

公司是反学习的吗?实际上,整个评估过程的设计都是为了鼓励学习的。当一名专业人员绩效低于最低标准时,首席执行官解释道:「我们与他一起设计补救措施,然后期待着他有所改进。在这 6 个人中,要么是专业人员不愿意承担这项工作,要么是他们的努力失败了。再说一遍,如果你们有任何相反的事例,我愿意洗耳恭听。」

首席执行官总结道:「解聘是令人遗憾的,但是有时我们会犯错误,雇错了人。如果一个人不能创造价值,又一再表明自己不能提高水平,除了解雇,我们还能做些什么呢?让绩效欠佳的人留在公司才是不公平的,因为他们不公平地消耗利润。」

那些咨询人员只是重复他们的指责,却拿不出相应的证据。他们说,一个真正公平的评估过程应该包括清晰的、可以记录的绩效数据,可是他们又拿不出资料来证明 6 名被解雇的员工受到了不公平待遇。他们认为不应根据与实际绩效毫不相关的东西来判断绩效,但是他们恰恰用这种方式来判断管理水平。他们坚持管理层必须界定清晰、客观的目标,但是他们又认为任何人事制度都不可能精确地测量人员绩效。最后,他们都认为自己是学习的楷模,可是他们又不能提出什么标准来判断一个人是不是在学习。

总之,专业人员希望管理者采用某种标准,但最好别用于自己。在会议上的发言中,他们使用的评估方法正是他们所谴责的,例如缺乏具体数据,使用循环论证,「顾头不顾尾」等。他们似乎是说:「这是绩效评估制度公平与否的特征,你们必须遵守它;但是当我们评估你们时,我们不必遵守它。」

实际上,我们可以通过阐明存在于这些专业人员脑中的规则,来解释他们的行为。规则如下:

  1. 当批评公司的时候,用你自认为正确的方式提出批评,但是千万别让别人来判定你的观点是否正确。

  2. 当你发表意见时,千万别使用数据,以免被别人揪住辫子,反戈一击。

  3. 讲述结论时隐藏它们的逻辑内涵。如果别人指出来,你就极力否认。

当然,如果你把这些规则描述给那些专业人员听,他们也会觉得这些规则令人厌恶。但是毫无疑问,这些规则能够解释他们的行为,而且,他们在反对这些规则的同时,又总是不自觉地实践着这些规则。

学会有效地思考

如果戒备性的思考方式真像我所相信的那样,那么,集中于个人的态度和责任心将永远不会产生真正的变革,也不会创造新的组织结构和制度。即便是人们真诚地对改进绩效作出承诺,并且管理者为了鼓励「正确」行为对结构做了重大变革,人们依然会被戒备性思考方式所控制。他们要么是没有意识到这一点,要么是虽然意识到这一点,却仍然责备他人。

但是,我们有理由相信,组织能打破这个循环。尽管戒备性思考力量强大,但人们确实可以通过努力实现他们的目标,他们有能力对行为进行评估,他们的自尊同其一贯的行为和表现紧密地联系在一起。企业可以利用人类的这种性格特征,教会人们如何用新的方式思考,实际上就是去改变他们脑子里的主控程序,进而重塑他们的行为。

当人们设计和执行行动计划时,你可以教会他们去认识他们所使用的逻辑规则。这样,他们就能开始认识名义理论和实际理论的不一致之处,就能直面他们设计和实施的计划并不是他们所希望的这个事实。最后,人们就能发现个人和群体的行为是如何引发了心理戒备,而这些戒备又怎样导致了组织中发生的问题。

一旦企业开始了这个学习过程,他们就会发现,减少和战胜组织戒备所需要的「逻辑」,是一种「刚性逻辑」。这种刚性逻辑隐含于战略、财务、营销、制造及其他管理学科中。例如,任何复杂的战略分析都依赖于有效地收集数据、分析数据、检验结论。好的战略家必须使自己的结论能经受各种考验。

人类行为也是如此。要提高分析的标准,人力资源方案就不能再以「软」逻辑为基础、而必须像其他管理学科一样,注重数据和分析。显然,这不是咨询人.员碰到尴尬和威胁时所采用的那种逻辑。他们收集的数据很少是客观的,他们所做出的推论极少是明确的。他们的结论是为自己服务的,其他人不能检验,结果只能是自我封闭、拒绝改变。

组织怎样改变这种情形,教成员学会创造性思考呢?对高层管理者来讲,第一步是反思并改变他们自己所用的理论。如果高层管理者没有意识到他们自己是如何戒备性思考的,没有认识到这种思考的消极后果,他们就不能带来任何真正的进步,任何变革活动都可能只是一场空。

变革必须从高层管理者开始。如果不这样,戒备性的高层管理者可能会否决思维模式的任何改变。如果从专业人员或中层管理者开始转变思维和行动方式,对高层管理者来讲,这种改变就会显得有点怪异,甚至是危险的。这将导致相互冲突的看法:高层管理者认为下属是在逃避和掩盖问题,下属则认为高层管理者的看法太具戒备性。

要想教会高层管理人员进行创造性思维,关键是要和企业现实问题联系起来。对繁忙的管理者来说,对创造性思维的效果的最好证明,是看它对个人和组织绩效有什么实际影响。这些影响不会在一夜之间出现,管理者需要用大量时间来实施新的技巧。但是,一旦他们认识到创造性思维对绩效的重要影响,他们就会产生进行创造性思维的强烈动力,不仅是在培训项目中,而且是在他们所有的工作中。

为启动这个过程,我曾经使用过一个非常简单的方法,即让参加者设计一份基本的案例研究。案例的主题是一个现实的经营问题,它要么是管理者想要解决的,要么是过去想解决而未能成功的。写这样一份案例,通常只要花不到 1 小时的时间,但却可以作为深入分析的起点。

例如,一个专攻组织发展业务的大咨询公司,其首席执行官被职能部门激烈竞争所造成的问题搅得心烦意乱。他不仅对这些摆上案头的问题感到十分疲惫,而且担心职能部门的冲突会给组织的灵活性带来影响。他甚至计算出,每年花在平息内部斗争上的钱达数千万美元;并且斗争越多,人们变得越有戒备性,最终会增加组织成本。

该首席执行官首先用一段篇幅,声明他想同直接下属举行一次会议来强调上述问题。接着,他把纸分成两半,在右边写了一个会议计划书(就像电影和戏剧的脚本),描述了他要讲的内容和下属可能的反应;在左半页则写下了在会议过程中他可能会有的想法和感觉,这些想法和感觉在开会时都不能表露出来,否则有可能使谈论偏离主题。

但是,首席执行官并没有召开会议,而是同直接下属讨论了这个计划书。在讨论过程中,他认识到领导群体中存在一些问题。

他发现,4 个直接下属经常认为他的谈话没有什么意义。为了装扮成具有「外交」能力,他假装大家对问题存在一致意见,其实根本没有什么一致。结果下属并不感到宽心,而是显得非常警觉,并试图猜测「他实际想干什么?」

首席执行官还发现,他对部门领导相互竞争问题的处理方式完全是矛盾的。一方面,他一直强烈要求他们「把组织作为一个整体来考虑」;另一方面,他又一再强调那些使他们不得不直接竞争的行为,例如削减部门预算。

最后,首席执行官发现,他列出的隐含标准并不正确。他以前从来没有表达出这些假设,所以也从来没有发现它们是多么错误。更有甚者,他发现,许多他认为隐藏起来的东西,正通过各种方式在下属中流传,而且还附加上一点内容,说这是老板想隐瞒的消息。

首席执行官的同事们也认识到自己的行为需要改进。当他们帮助该首席执行官分析案例时,通过检查自己的行为,他们也获益良多。同时,他们也开始描述和分析自己的案例。他们开始认识到,他们太倾向于规避和掩盖实际问题。他们也认识到,首席执行官已经觉察到这个问题,只是没有说出来而己。他们也有一些没有表达的、不准确的评价和判断。此外,他们本来决定要对首席执行官和其他人隐瞒重要的想法和感情,以免得罪他们,这个想法看来也是错误的。在案例讨论的过程中,整个高级管理层都十分愿意讨论那些过去所不可能讨论的问题。

结果,案例研究练习使讨论那些过去不能讨论的问题合法化。这种讨论可能涉及人的情感,甚至会令人觉得痛苦,但只要管理者勇于坚持,就能取得巨大的回报。管理群体和整个组织将能更公开、更有效地运行,能够更灵活地选择合适的行为,更适应特定的环境。

当高层管理者接受了新思维模式的培训之后,他们会对组织绩效产生重大影响,即使其他员工仍然保持戒备性的思考也无关紧要。那个举行绩效评估会议的首席执行官之所以能缓和不满情绪,是因为他不对专业人员的批评做出「投桃报李」的反应,而是讲道理、摆事实,用清晰的数据证明自己的观点。确实,大多数与会者都把首席执行官的行为看做是一种信号,它表示公司真正是根据其重视员工参与的名义价值采取行动的。

当然,理想的情形是组织内的所有成员都学会创造性的思考。在那个召开项目小组会议的公司里,已经出现了这种局面。咨询人员和他们的经理,在能够面对客户关系中一些最困难的问题。为弄清创造性思考带来的差异,可以设想一下,如果每个人都致力于创造性思考的话,管理者和小组成员之间的谈话将会怎样呢?(下面的对话来自同一家公司,那是我参加的另一个项目小组会议。现在,培训项目已经结束。)

首先,咨询人员表示愿意反思自己对项目咨询问题应当承担的责任,这表明他们愿意持续改进。毫无疑问,他们认为管理人员和客户应负部分责任,但他们承认自己同样负有责任。更重要的是,他们同经理达成了一致,在探讨客户、经理和专业人员的关系问题时,必须以事实为根据,以数据为基础,并且鼓励其他人向自己提问。他们坚持做到了这一点,最终每个人都明白一条道理,即提问行为不是表示不信任或侵犯隐私,而是一种有价值的学习机会。

关于经理不愿说「不」的谈话,可能就像下面这样:

专业人员甲:我认为你管理这个项目的最大问题是,当客户或上级提出不合理的要求时,你不会说’不’(举一个例子)。
专业人员乙:我可以再举一个例子(举另一个例子),但是我们从来没有告诉你我们对此有何感受。我们经常背着你说你的坏话,比如’他真是个面瓜’。但是我们从来没有直接站出来告诉你。
经理:如果你们早点告诉我,那该多好!我是不是说过什么话,或者做过什么事,使你们产生了这样的印象,使你们不愿向我提及这样的事情?
专业人员丙:那倒不是,我们只不过不想让你觉得我们在抱怨什么。
经理:噢,我确实认为,你们听起来不是在抱怨。但是我想到两个问题:(l) 如果我没有理解错,你们是在抱怨。但是这些抱怨被掩盖了。(2) 如果我们讨论了这个问题,我可能就得到了说’不’所必需的信息。

请注意,当专业人员乙描述他们怎样掩盖自己的抱怨时,经理并没有批评她;相反,经理态度友好,称赞她公开坦白,并把注意力集中在自己应该对这种掩盖承担什么责任上。这种不具戒备性的反思,使专业人员有可能谈及真实想法,即害怕被看做是在抱怨。经理随后 对专业人员的看法表示赞同,即他们不应该只成为抱怨者;同时,他指出了掩盖抱怨的不良后果。

在项目会议中,另一个未解决的问题是客户傲慢无知的问题。关于这个问题,更富有创造性的谈话应该是这样的:

经理:你说客户傲慢无知,不肯合作,那他们说了些什么,做了些什么?
专业人员甲:有个人同我,你拿过工资吗?另一个人问我毕业多久了。
专业人员乙:有个人甚至问我多大了!专业人员丙:这算什么?最差劲的是他们说,你们能做什么?不就是采访我们,拿我们说的做报告、再向我们要钱?
经理:对许多客户来说,顾问过于年轻确实是个问题。他们对此有抵触心理。但是我想,是不是有一种方法,能让他们自由地表达看法,而不会使我们产生抵触。我最担心的是,你们的本能反应是客户愚蠢,自己正确。我注意到,咨询人员,不管是哪个公司的,总是通过指责客户来保卫自己。
专业人员甲:你说的不错。但是如果他们确实很蠢呢?他们愚蠢可不关我们的事!
专业人员乙:这个说法不对,是反学习的。你认定他们不会学习,就免除了自己必须学习的责任。
专业人员丙:我们指责别人越多,相互之间的抵触情绪越强烈。
经理:有什么措施吗?我们怎样鼓励客户表达他们的不满,同时又把它引到正确的轨道上来?
专业人员甲:我们都知道,年龄不是真正的问题;问题在于我们是否能为客户增加价值。他们拿成绩来判断我们,如果我们不增加价值,他们就会把我们踢开,不管年龄有多大。
经理:这可能就是我们要告诉他们的。

小结

在上述两个案例中,咨询人员和他们的经理在做真正该做的工作,他们在认识自己的群体动力机制,解决客户-顾问关系中的一般问题。他们从中获得的洞察力,将使他们(无论是个人还是群体)在将来能更有效地采取行动。他们不仅是在解决问题,而且是在建立对成员角色更深刻、更细致的理解。

他们在为真正的持续改进奠定基础,他们在学习怎样学习


 

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