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2013年6月，我作为博格咨询有限公司的顾问师，在泉州一家大型物流集团进行薪酬绩效咨询项目前期诊断调研，在我们的调查中有一个问题: “如果有一天，您选择离开集团，那么最有可能的原因将会是什么？” 有332份调查问卷的作答，统计结果发现，最有可能离开集团的原因排在第一位的是“没有晋升机会和发展空间”，其次是“薪酬福利待遇达不到期望”。 这是普遍性的问题，很多企业面临人员招不到、招进来的留不住，新老员工薪资倒挂，老员工想跳槽的恶性循环，其核心原因就是没有构建一套体现内部公平、外部有竞争力、收入与贡献匹配且看得到晋升机会的现代薪酬管理体系。 |||__薪酬体系设计公平性的三个维度： 如何判断薪酬体系的科学性，必须从这三个维度来思考和设计。 |||_第一看薪酬高低的划分是否体现内部岗位价值的大小，即薪酬的内部公平性。 现在不少企业依据管理层级高低来定薪，同一个层级薪资差别很小，这种方式只能适应业务形态单一的小微企业的初创阶段，而不能适应快速发展及业务形态多元化的成长型企业。同样是部门经理，有的管10个人，有的管100-200人，若其他条件相同，后者管理的复杂程度要比前者大10倍，若拿相同的薪资，显然是不公平的。 那么如何评价岗位的相对价值的高低呢？目前比较流行的定量评价方式有因素评价法和海氏职位评价法，因素评价法认为岗位相对价值大小是由岗位控制责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素四大方面28小因素决定的，对每个小因素根据重要程度赋予分值，在同样的衡量标准下对每个岗位进行评分，等出每个岗位的评价总分，然后再对公司所有的岗位相对价值进行排序，从低到高划分不同的薪等，不同的薪等对应不同的薪酬水平，可以较好的解决了公司内部公平性问题，为薪酬体系的设计奠定了基础。 |||_其次薪酬水平的确定要考虑与周边同行企业薪酬相比是否有竞争力，即薪酬的外部公平性。 若企业核心岗位的薪酬水平与周边企业及同行业相比没有竞争力，则吸引不了企业所需要的人才，已养成的人才也会流失。 因此应根据企业不同的发展阶段和企业的发展战略采取差异化的薪酬策略。 一个快速成长的企业应重点关注核心市场人员和核心高管的薪酬水平，该类型的职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才，一般应采取中偏高的薪酬水平； 公司一般对中层经理、关键专业技术岗位的要求较高，此类人才市场竞争较强，个人薪资要求也高，可采取中偏上的薪酬定位来吸引他们； 而对普通职员公司要求一般不高，市场供应量较大，个人薪资要求也不高，对此类岗位一般采取跟随市场薪酬水平的策略； 薪酬策略决定薪酬体系设计的方向，优秀的公司通常每年会进行市场薪酬调查，再结合公司当年利润的增长率、社会物价水平来确定下一年度的总体薪资预算，定期评估公司薪酬的外部竞争性。 |||_最后科学的薪酬体系还要能体现同一岗位优秀员工的工资收入比表现一般的员工的收入要高，即薪酬的个体公平性。 通常我们根据企业规模的大小和企业内部薪酬极差大小设计出一套“弹性宽带薪酬等级标准表”。 该薪酬表一般分为纵向十二到十五等，薪资等差20%-30%，薪等越高，等差越大，薪酬中位值越高；每一等的横向分15-20级，同一薪等的级差相同，不同薪等的级差不同，薪等低则级差小，薪等高则级差大，一般基层人员的薪等为一、二、三等，可将级差分别设计为100元、150元、200元。 比如同为二薪等的甲乙两个人事专员经过年终绩效考核后，甲人事专员年度综合评价95分，表现优秀，可以晋升2级工资，即工资增长300元，乙人事专员年度综合评价85分，表现良，可以晋升1级工资，即工资增长150元，连续两年年度综合评价优秀的员工可晋升上一等，工资增长10%，再针对管理职系、营销职系、操作职系、技术职系、服务支持职系设计不同的晋升通道，使员工看得到未来和希望，这样的薪酬体系就能较好激励优秀员工，真正实现优胜劣汰。 当然，要发挥薪酬更好的激励作用还要有一套绩效管理体系来配合实施，实现个人收入与公司业绩的增长的统一。 |||_总之企业要留住人才最主要的是要有一套体现内部、外部、个体公平的薪酬管理体系来支撑，同时还要发挥企业战略和文化对人才的吸引作用，这样，优秀的人才就会源源不断集聚在企业的麾下，促进企业的快速发展。 关注“蚂蚁微学”公众号 回复HR免费获取【招聘干货：招聘面试话术合集】 回复培训免费获取【111份超实用培训管理资料包】 |
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