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20世纪80年代以来，中国企业在改革开放的大潮下，不断学习吸收国外管理理论，先后导入目标管理法、KPI（关键绩效指标）考核等现代企业绩效管理工具，平衡计分卡对中国企业不再陌生，战略地图也在一部分行业领导企业中得以运用。
然而，中国企业并未因导入现代绩效管理理论与工具而解决企业管理中的各类问题。每一种新的绩效管理新工具没有成为当时所有企业必然选择的管理利器，也说明了现代管理工具与中国人文土壤的不适配性。
那么，问题到底出在哪？答案是，管理工具的应用前提条件并未满足。
拿目标管理来说，实施目标管理有一些必需的前提条件，包括：一是清晰的发展战略；二是以发展战略为基础的3至5年中长期规划；三是以中长期规划为基础的年度经营计划，如销售计划、利润计划、生产计划等；四是以年度计划为基础的目标指标及其在各部门的任务分解；五是针对目标的考核与激励办法；六是实施目标管理的行动并采取措施；七是实施目标管理过程和结束时，对目标完成情况进行考核并兑现激励政策。
平衡计分卡、战略地图对企业的要求更高，其应用条件主要有：一是最高决策层的高度重视和强烈支持；二是企业的战略目标层层分解，并与部门、岗位、个人目标达成一致，个人利益与企业整体利益相协同；三是不同层级的KPI承担者确保得到资源与支持条件；四是平衡计分卡四个方面指标——财务、客户、内部流程、学习与成长之间有明确的因果联系；五是企业内部有实施平衡计分卡相配套的业务管理流程、内部信息平台、财务核算体系、绩效考核奖惩等制度；六是各个岗位的每名员工都能胜任各自工作；七是企业各级管理者能客观公正地评价员工。
实际上，中国企业往往是机械地套用西方管理工具，对新方法的应用前提缺乏充分的理解与认识。不少企业在战略不明确、目标不清晰的情况下，实施目标管理法片面要求员工完成个人工作目标，这无疑是缘木求鱼。当企业内部流程不完善、制度不健全、信息流通不顺畅时，实施平衡记分卡就是空中楼阁。不少企业导入新方法时，以管理、控制和约束为出发点，各级管理者还没有公正、公平、客观地评价下属绩效的心态，资源条件和思想准备不充分，自然就没有现代绩效管理工具落地的合适土壤。
因此，中国企业在导入新的绩效管理工具时，务必要理解其应用前提是什么，务必要着力于培育现代绩效管理工具落地的土壤与环境。
如今已从人力资源供过于求进入供不应求、成为一种稀缺资源的时代，“以人为本”不能再只是管理口号。否则，再好的工具，在员工看来，都会是一种束缚。因此，企业要从发展战略的高度调整人才战略，围绕绩效目标关爱员工、帮助员工成长。这必须成为行动方针和绩效管理的出发点。
孙子说“上下同欲者胜”，只有目标有共识，措施有共识，激励有共识，让员工充分感受到关心、支持和帮助，才能做到上下一心其利断金，才能激发员工承担起企业发展壮大的重任，赶超国际一流企业才能真正有坚实的人力资源保障。
（文：方炎飞，北大纵横管理咨询集团合伙人，本文发表于2014年4月4日）
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