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一、3P产前准备（这一招，同行必须跟上！） 以产前准备为发力点，提高产前预控能力，应对当前订单批量小、款式多、交期急的现状。 五厂成立3P（即：生产、准备、过程）准备小组，做好产前预控，在产前样的制作过程中，分析工艺，确定瓶颈工序，及时调配设备及助缝工具，保证订单顺畅加工。 建立《员工技能矩阵图》，对每人每天产质量情况进行跟踪。 五厂厂长助理说：“我们建立了三条集结式生产线，并在四个吊挂班组实行层次流，推行后拉式生产模式，降低各部件的生产存量，实行按需定量生产，保证产品交期”。接下来，五厂将以交期和质量作为重点，提升换款效率，降低返修率，提高生产效率。 二、JIT目标管理 （这一招貌似简单，其实制定目标产量、排产，这是最深的内功！正如故事里一位专家修电机：画一个圈只值1美元，但知道在电路坏的地方画圈，值9999元！） 面对订单批量小、交期急、品种杂的现状，在保证质量的前提下，如何进一步缩短生产周期？ 结合TPS等管理模式，推行“JIT目标看板”管理，实现按需生产，降低在制品存量。加强订单预审分析，为实现均衡、准时化生产提供有力保障。 三、快速切换（换款，以快致胜，首件成品能2小时内下线） 制衣三厂缝制301组多能工翟凤娇：快速适应款式、订单变化。 我现在是班组精益生产线的线长，必须提高要求，凡事以精益生产的标准执行。当前，我们面临订单交期急、款式多等情况，我们要做到快速适应新款式、适应订单变化，提高产品一次合格率。 四、品质三级检验（品质是做出来的，返工率严格控制在2%以内） 制衣五厂506组是集结式生产线班组，班组结合生产实际情况，做好产前准备工作。 他们借助产前样制作，识别工序难易程度，提前做好特殊工序设置及人员调配工作，做到面料、辅料、助缝工具随用随换，提高换款效率。 他们针对订单、面料更换频次高的现状，班组管理人员对生产过程进行全程跟踪，发现问题及时解决。班组实行缝制工自检、上下级工序互检、质检员抽检三级检验制度，有效降低产品返修率。 五、订单提前分析 为缩短生产周期，整理一厂一工段，对订单提前分析，对批量小的品种，做到提前合卷，减少整理过程中的停台次数。 他们对批量大的品种，通过减少瓶颈工序存量，提高加工进度。对特殊纤维和特殊组织的品种，通过试验确定最佳加工工艺，生产过程质量由质量、计划员、工艺员分别控制，提高一次合格率。 六、新员工速成管理（制定详细的员工手册，SOP流程，参考 【创嘉·缝制252期】SOP-能落地的缝制IE手法） 在鲁群纺纱工厂，通过优化人员配置，优化分工，提高设备运转效率。 他们制定了《新员工入厂速成管理方案》，做到专人专训，并通过开展新员工入班仪式等，使新员工快速融入团队。 工厂在提高产品品质的基础上，降低消耗是下一步的工作重点。他们计划从质量改进、效率提升等方面入手，发挥QC、TPM等课题作用，推进工厂整体工作的提升。 七、实战训练室（车间也可以搞个车缝实训线） 二厂从提高员工操作技能水平入手，大力推行“多能工”培养机制，抽调专人对员工进行全方位培训。 同时，工厂成立实战训练工作室，对新员工进行实战训练。他们还通过优化工艺配方，加强过程控制，建立跟踪和奖惩机制，把提升产品品质这条主线贯穿生产全过程。 通过“单点课程”及“QC课题”，将生产中的突出问题立项攻关，成立科研攻关小组，通过开展节约空压气等研究项目，降低织造成本。 八、 坚持推行“质量学习月“ 提升多能工转款能力 制衣三厂坚持推行的“质量学习月”，工厂围绕“质量100%”开展工作。 一是对基层管理人员进行质量标准培训，强化质量意识，提高质量判断能力。 二是分析特殊工序的工艺重点，制作产前培训样，提前对员工进行培训，减少生产瓶颈问题。 三是根据客户要求更新检验标准，根据质量控制点制定检验流程，有效提升成品合格率。 四是对规格号多、分卷多、件数少的特殊订单，改单件流模式为分卷捆扎方法，避免出现混号、组合错误等问题。 同时，他们以提升多能工的转款能力为抓手，从提升员工操作水平入手，加大多能工培养力度，以达到提升人均效率的目的。我们一方面根据人员特点，设立培训基地，挑选技术优异的员工对新员工进行专职培训，缩短新员工顶岗时间。另一方面根据员工技能分析表，制定多能工培训计划，每日统计跟踪、每周分析汇总、每月对比进度，督促多能工操作水平的提升。 同时，工厂成立多能工小组，应对新款式及瓶颈工序，满足精益生产线需求。 九、 让质量控制点前移 结合产品结构多样化的特点，从产前预控入手，根据染料特性，预测颜色重现性及左右色差，并制定预防措施。建立预控白板，对每个品种易出的质量问题进行提示。 通过专项培训，提高员工自主处理问题的能力，加快产品流通速度。严抓现场管理工作，包括导布、引布的使用，流量计、PH计的定期校准等，保证染色一次合格率。下一步，我们将建立拉式生产看板，做好质量控制点的前移工作，不断提高染色一次合格率。 十、车缝工序错位学习 针对侧缝处加三角、暗扣领型等特殊款式订单增多、加工难度大的现状，提高产品品质成为当前班组的重点。针对这一情况，我们提前了解新款式的质量标准，做好新设备的准备、调试及人员调配等工作，缩短换款适应时间。 在培训工作中，他们采取“错位式”学习法（即：上下工序交叉学习），让员工掌握多道工序的技能。将质量反馈作为专题整改，强化员工的质量意识。 十一、车位上下工序互检 批量小、花色多的订单特点，是当前一厂面临的主要问题。对此，一厂以客户要求为中心，重点围绕产品质量，有效协调生产运作。 建立帮扶制度及上下工序互检制度，即：由操作技能高的员工与技术薄弱的员工结对帮扶，下工序为上一工序把关，以达到不生产、不传递、不接受不良品的目的，实现质量控制的良性循环。 以前，粘合工序粘衬后需要人工送料，浪费工时，一厂安装了“粘、压衬自动送料装置”，提高了工作效率，降低了员工劳动强度。对于冲衬区花毛过多影响产品质量的情况，一厂自行研发并安装吸尘装置，改善了工作环境，提高了辅料合格率。 十二、多能工分级制度，均衡生产（消除工序瓶颈的好方法） 从产前准备、人员优化等方面入手，针对当前订单多花色、短交期、小批量的特点，做好订单预审工作，配料、辅料、专用工具等随用随换，达到快速换款的目的。 成品实行缝制工自检、质检员全检、质检班长每日抽检、工厂管理人员每周抽查的检验办法，降低质检漏验率。 为均衡生产，我们实行多能工分级制度，班组级多能工负责班组内的生产调配，工厂级多能工由工厂管理调配，解决生产瓶颈问题。 十三、严格对衣车、各种设备执行保养计划 十四、重点工艺、重点监控 基层管理人员围绕工作目标，针对暴露的不足，采取行之有效的措施。“我们对各工序的重点质量管控点进行梳理，修订作业标准并纳入重点管控。 同时，他们把工艺要求高的品种纳入难点管控范围，利用看板及时传达质量重点、难点信息。采取幻灯片培训、分组式集中培训相结合的方法，做好员工培训及多能工培养工作。 十五、找出问题源头，并共享 结合工厂“质量学习月”活动的开展，制衣三厂质检班组以质量问题的数字化控制为目标，定期召开总结会，对近期出现的质量问题进行分析，将其他缝制工厂出现的质量问题汇总并共享，避免同一问题的再次出现。 他们每天对质量问题进行汇总，通过数据分析找到问题源头，制定改进措施并监督执行情况，达到持续改进的目的。班长赵锋表示：“将在预控的基础上加强现场质量控制，加大质检员的检查力度，促进班组整体水平的提升。” 十六、特殊订单制定预控方案 谈到目前的生产情况，鲁丰染整一厂厂长梁政佰介绍：“当前订单呈现数量多、批量小、加工难度大、交期更急等特点”。一厂以质量管控为重心，根据订单难度制定预控方案，对难度大的品种重点控制，并采取提前试验、现场跟踪等措施，保证产品一次合格率。对批量小的品种通过细化设备管理，严格控制零疵降等、放样、试验取布损耗，降低短装率。在提高产品交期准期率方面，一方面对各工序易出的异常问题，建立日常检查跟踪制度；另一方面，增加对特殊订单的管控力度，控制生产过程的滞留时间。 十七、产前工艺试验 鲁丰染整一厂后整理工段将工作重心前移，成立产前预控小组，制定订单生产预控方案，确保有序生产，提高交货准期率。谈到具体做法，工段长耿飞说：“我们加强产前工艺试验，优化工艺流程，改进整理方式，提高产品直通率。” 工段根据工厂对对生产流程进行梳理和定位，准确查找生产过程中存在的问题点，及时采取整改措施，降低在制品存量。耿飞表示，工段将以提高员工操作技能为有力抓手，继续强化员工日常操作练兵，并以擂台赛的形式进行操作评比，提高员工操作技能水平和处理问题的能力。 十八、目视化管理 请点击此处输入图片描述（图：车间目视化管理看板） |
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