干不干货看完再说：绩效理论 指标提取套路 模式点评

• 文/王刚

绩效管理理论：

绩效管理是指企业与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和督导员工达成结果实现目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过统一员工的思维，激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的目的。

绩效管理首先要解决几个问题：

1、就目标及如何达到目标需要达成共识。

2、绩效管理不是简单的任务管理，它需要统一员工的思维，激发员工的热情和提高员工的能力。

3、绩效管理是以结果为导向，且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的指标？如何定位指标，使企业与员工之间达成共识？如何引导员工的思维与企业保持趋同？如何对实现指标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对指标进行改进？

在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，PDCA循环是一般企业常用的手段：

图：绩效管理的PDCA循环

绩效的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

绩效管理的侧重点

绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：

• 计划式而非判断式

• 着重于过程而非评价

• 寻求对问题的解决而非寻找错处

• 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序

• 是推动性的而非威胁性

• 绩效管理根本目的在于绩效的改进

• 改进与提高绩效水平

• 绩效改进的目标列入下期绩效计划中

• 绩效改进需企业与员工双方的共同努力

• 绩效改进的关键是统一员工的思维，激发员工的热情和提高员工的能力

• 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

• 绩效管理过程也是员工成长、企业流程优化的过程

绩效指标提取：

绩效指标分为两种

（1）结果指标：指做什么，要达到什么结果，结果指标的来源于企业的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）行为指标：指怎样做

指标提取的三大原则：

1、SMART原则，清晰明了的数据与标准。

SMART原则

2、BSC原则，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡。

平衡记分卡的设计包括四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

平衡计分卡（Balanced Score Card）

• 财务维度

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，财务目标通常与获利能力有关。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：营业收入、资本报酬率、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

• 客户维度

企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：客户满意度、市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

• 内部经营流程维度

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

• 学习与成长维度

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

3、产值面与价值面相接合原则。

一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。

绩效管理几种常见模式点评：

• 上世纪中期被西方国家管理界广泛运用的目标管理法(MBO)

目标管理法(MBO)

1. 强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。

2. 目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了'有效服务于组织成员'这一目标。

3. 无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句十话叫做'以不变应无变'许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。

• 发展较早的关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标法(KPI)

1. 设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。

2. 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

3. 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

4. 绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。

5. 绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

6. 考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

• 上世纪90年代提出的平衡记分卡(BSC)

1. 沟通与共识上的障碍。

   员工不了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

2. 组织与管理系统方面的障碍。

   企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

3. 信息交流方面的障碍。

   平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。

4. 对绩效考核认识方面的障碍。

   企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法很难被接纳。

日本经营大师稻盛和夫

日本经营大师稻盛和夫：工作的结果=思维方式×热情×能力

不难看出以上几种绩效管理工具都无法有效的统一员工的思维、激发热情。

随着社会的进步，人们需求的变更、提高，这几种绩效管理的理论跟不上时代的步伐，已不适合当下企业，逐渐淡出了绩效管理的领域。

那有没有能有效的统一员工的思维、激发热情的绩效工具呢？

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