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文：宏成教育 ——不讲你知道的，只讲你不知道！ 欢迎关注《创新薪酬绩效设计》系列课程！ 【头条原创，敬请关注 微信互动：hcwsy001】 KSF（Key Successful Factors 关键成功因子）的薪酬全绩效管理模式，在《今日头条》发表后得到了非常多粉丝的认可，在此感谢各位粉丝关注、转发、评论、收藏、微信交流！ 事实亦是如此，李太林导师独创的KSF模式迄今已拥有上千个成功案例、十粉名线下学员；李太林导师曾用三年时间帮助一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍；用二个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。也证实了大家的眼光是敏锐的，思维是独特的。 近期有众多粉丝微信交流时问到：“这么好的的模式如何实现？” 应大家的需要，今天特别说明KSF的设计技巧。 辅导过很多企业后，总结KSF设计常见的十大问题 1、正激励少，负激励多。 点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失） 2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。 举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元； 点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。 3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。 举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。 点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。 4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。 举例：某公司经营状况不佳，近三年营业额有下降的趋势，2015年营业额8000万，2016年营业额7500万，2017年行情并没有好转。2017年的营业额目标为8500万。 点评：提升营业额是老板的想法，但是在员工看来这个目标是不可能实现的，并且确实在策略没有改变的情况下很难实现，这个目标员工不会买单，无论老板怎么施加压力，员工就是没有动力。对些应该用其他指标一起联动使用，在此不多说。 5、指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高。 举例：某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。 点评：这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。 6、BSC维度不全面。用BSC四维度的方式选取指标，财务指标重点，但不是全部。 7、SMART目标少，管理标准多。 8、用绩效考核代替管理制度。 举例：某行政经理的一项指标“行政管理”，要求：每月例会不少于5次，每少一次少发100元，不多于10次，每多1次少发100元；2、制度建设：每月制定不少于一项制度； 点评：例会的目的是什么？跨部门的沟通，如果没有必须的事情，是否有必要一定要举行各部门的会议，并且组织会议对于部门经理来说是一项低价值的工作；制度优化是否需要有硬性的要求？最后导致公司有非常多的繁文缛节，反而影响了公司的发展，绩效管理去向为做而做的不局面。 9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果粘合度不高。 10、激励刻度的设置与测算不到位。 举例：某企业月平均利润148万，在设定利润产值指标时定为：“每增加50万，奖励500元，每降低30万，少发300元”。 点评：很显然这是不合理的，没有考虑利润增长的副度。 以上十点是设计KSF时一定要注意避免的。 那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤： 第一步：岗位价值分析 第二步：提取指标（中层管理人员6-8） 第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式） 第四步：分析历史数据 第五步：选定平衡点 第六步：测算、套算 每一步的操作细节，后续的系列文章里详细说明。 对这个创新的模式，您有什么看法和建议？ 欢迎评论交流！！！ 微信交流：hcwsy001 （送设计模版） 更多原创干货请关注头条号！ 点赞是一种素养，分享是一种美德，欢迎您的评论！ |
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