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文/申老师 薪酬绩效激励、股权合伙人、人才定位和预算管控的创新实践先行者。 引言
前几天一个朋友跟我分享了他工厂里的烦心事： 老李在一家工厂做技术工，公司规模不大，大部分是老员工，大家平时也很少谈论关于工资的话题。就在前不久，公司突然说要扩招，要招聘一批新员工，很快就来了一批新人。 某天，一个新员工和老李聊天，聊到工资的事情，老李很清楚薪资是敏感话题，因此一再回避。而新员工却直接说出了自己的工资是5000块钱，老李顿时懵逼了，居然比我还高？凭什么？老李脸色瞬间变了。他把这个消息告诉了其他老员工，一时之间，这件事情在老员工里面议论开了，很多老员工在背后说老板的坏话，很快传到了老板的耳朵里。 老板对此十分生气。老板觉得，老员工思想固化，思维赶不上新员工，自然工资方面没有新员工高。于是在员工大会上，老板决定批评一下有意见的老员工，说：公司对于员工的工资都是十分公平的，不满意的就自己滚蛋！ 此言一出，没多久老员工纷纷递了辞职信，公司一下子就空了，剩下的全是新员工，业务不熟悉，很多项目都没办法进行展开。几个月后，一直和公司保持合作的老客户，投诉产品出现质量问题，要求马上处理，但这些问题对技术要求比较高，而懂技术的人基本都走了。 客户一怒之下要求公司退货，公司损失惨重。老板傻眼了！ 公司发生这样的事情，基本上是双输的局面，老员工在步入中年的阶段，没了工作，公司损失更是无法估计。 既然都明白老员工的重要性，为什么这种故事还是频繁上演？ 换个角度，老员工的工资就一定应该高于新员工吗？ 前两天一位老板跟我分享了一件令他头疼的事：新员工小王入职不到三个月，业绩就做到了前三，做得好好地，突然提出要离职，原因是工资没有老员工的高。小王说，老员工整天上班时间聊天，打游戏，嗑瓜子，自己该负责的事情推给别人做，忙完自己的事情就坐等下班。而他自己勤勤恳恳，加班加点，业绩比老员工做得多，到手的工资却比老员工少，实在是无法容忍，于是，提交了辞职报告。 面对新老员工的薪资问题，到底是哪里出了问题呢？而造成这些悲剧的根源，很可能是因为薪酬模式的陈旧与落后。 思考在传统固定薪酬模式下，不管是新员工还是老员工，给高薪酬意味着企业要承担高昂人力成本。 而企业获利的关键，并不在于员工的学历、能力、资历深浅，在于员工所创造出来的结果。 技术人员研发了一个新产品，这是一个结果， 业务员带来新的订单，这是一个结果。 营销部门提高了公司的曝光度，这也是一个结果。 企业是根据市场结果存活的，而不是根据企业资历、经验。一个新开的小公司，很有可能把老字号企业干掉。 所说，对于新老员工而言相对最公平的薪酬模式，最好的薪酬方式，并不是根据资历、能力或者经验而定，而是依据他创造的结果而定。 KPI模式为什么行不通了？说到宽带薪酬和绩效管理，很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。 KPI在中国风靡了十几年，曾经被很多企业顶礼膜拜，然而随着其弊端越来越明显，越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效？ 作者这些年为不少企业做咨询，见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差，老板们叫苦不迭，却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道，骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端，各位读者可以看看自己有没有“中枪”： 1、超预算 比如说过，去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求，必须将降0.5%-1%的比率，KPI的高目标，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。 2、高目标 KPI定的高目标，如果生产主管做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成100%的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。 3、负激励 KPI的负激励，它只注重考核，一些机会不可能完成的目标，都被要求完全达成，这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，应为没有正向的激励。 4、只看表面 只看重表面的价值，忽视真业绩。老板一般眼光较长远，需要长期持续的发展，往近了说就是实现短期目标的利润增长，比如说计划每月生产1000台，实际出产1000台就是全部完成，那么就会得到奖励，如果计划月量产3000台，结果生产了2400台，没有全部完成，那么就要被扣钱了。那么这两个月来看，那个月的业绩好，显然2300台的业绩高，可是主管却要被扣钱。 5、员工没动力 喜欢把工资绩效放在一起，激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块，基本工资5000，岗位工资6000，补助2000，绩效5000，那么绩效考核就是考核绩效这5000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-1200不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力很正常。 真实的例子13年的时候，我们在宁波一家年产值高达8亿的企业，员工人数3000的制造业考察，这个企业做了3年绩效考核，可是营业额只是小幅度的增长了，利润却大大下降，看了下他们的年报，过去一年的利润只有不到200万，这个钱还不够发一个高管的工资，如果继续这么下，明年的利润估计都没有了。 这家企业KPI制定节选 反思企业有目标是对的，但是盲目的高目标只会让企业受到伤害！ 以目标带动计划，以激励驱动目标，才是企业绩效管理的真谛！ 所以好的薪酬分配方式应该实现2大功能：
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。 以某服装连锁企业门店店长的薪酬绩效方案为例： 某服装连锁企业的KSF薪酬设计方案 如果采用KSF薪酬绩效模式，店长会有6-8个涨薪渠道，在原有平衡点上：
相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?1、安全感 KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。 KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？） 2、激励性 KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。 KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？ 3、驱动 KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。 KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？ |
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