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文：王老师（zhhczx002） 有趣、有料、有态度，欢迎点击右上角“+关注！ 导读：一家中小企业实施绩效考核快半年了，刚开始下面的店长还很努力，大概2个月后，工作状态就越来越不好，执行力也变差了，公司下达的政策和要求，总是执行不到位。 这家企业对店长的主要考核如下：
底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资，如： “底薪+提成”＝2万元，就会有6000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到八个指标上，企业每月对每个指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！ 这种考核方式属于传统的考核方式，员工普遍反感，有多少中小企业都是在这样考核员工的？答案已经不重要，重要的是这样考核给企业和员工带来了什么？看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考核失败的原因：企业和员工不能达成统一的共赢！企业希望考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！ 【案例分析】一、难道企业就不能做绩效考核吗？ 首先，作为企业来讲肯定要实行绩效考核，考核本身是没有错的，对于员工来说应该最关注考核的工作！但关键的问题企业是不能只有考核思维，如果只有考核的思维，企业就像是在打劫员工，原本是员工自己努力创造的收入，却要被强迫贡献出一部分归还企业，长久以往，员工无力反抗，只好消极抵触或怠工。此时，员工和企业就像是地主和农民的关系，员工怎么可能积极主动去执行好工作？ 二、目标与薪酬拉挂钩，是企业和员工矛盾的开始 案例中这家企业的考核方式，企业每个月都会根据去年同比及市场现状，定出较高目标让员工去冲刺，做不到目标，员工的工资就会被扣。因此，企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾，员工希望目标越低越好，企业希望目标越高越好，这样的情况下，企业和员工就是敌对的关系，员工怎么可能会对企业有归属感？如果利益都不能趋同，何来统一的思维和行为？ 三、员工要的是激励，不是考核 考核本身是不符合人性，考核是企业需要的！何为人性：“员工追求高收入就像企业追求高利润一样，员工希望多劳多得，就像企业希望投资了就得有回报是一样的！”员工要的不是考核，要的是激励！ 如何将考核和激励融合在一起？需要改变思维，不要再天天盯着员工的问题，而是想着如何让员工可以拿到更高的收入？如何做到员工收入越高代表着企业的利润也越高，这样的高工资才是企业最低的成本，因为员工的潜能被充分挖掘，同时也不怕人才流失，更不怕招不到人！ 【相关建议】企业可以有考核指标，但不能只有考核思维！建议正在做“KPI考核”的企业，在每一个考核指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华，真正多劳多得，员工收入越高老板越开心，因为企业的利润也越高！ 当员工和企业的利益趋同时，思维和行动也就自动实现统一。制度也不怕没人执行，管理干部会为了自己的利益，主动寻找企业的问题，并建立制度进行有效管控！因为企业效益越好，员工的收入就越高，只有这样，员工才能可能自动自发！ 推荐薪酬全绩效（KSF）——基于人本增值的加薪方案既要让员工愿意为加薪拼命干，企业又能有更好的收益，这是一种艺术，也是一门技术。
薪酬全绩效模式设计理念：将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与绩效激励相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。 KSF薪酬全绩效设计的具体操作：1、将岗位原工资分解到核心K指标上； 2、每个K指标从数据分析找到平衡点； 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力； 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道； 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高； 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
ksf薪酬全绩效案例模板：有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革： 首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！ 在平衡点的基础上：
经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+... KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。
KSF方案设六个步以下六个步骤：下面会对其模式具体设计有个更详细的剖析分享。
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。对于关键的指标，占比要高一些。 模板 KSF方案设计详细操作步骤：1、将岗位原工资分解到核心K指标上； 2、每个K指标从数据分析找到平衡点； 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力； 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道； 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高； 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。 操作设计流程中，第２点，KSF如何选定平衡点？（这个是本模式设计最核心难点，这个也是最近很多企业老板加到我微信问到最多疑问点：掌握这个基本就掌握这个设计的60%了）
1、盈亏平衡点。 也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。 2、历史均值。 全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。 3、共识点。 即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。 4、保守预算。 由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。 5、同期可比值。 通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。 在KSF设计中，对历史数据有特别的分析方向：
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
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