|
导语： 管理既是科学，也是艺术。管理两字，管在前，理在后。管是硬的，理是软的。硬的，是科学的；软的，是艺术的。科学为主，艺术为辅；科学为本，艺术为用。 德鲁克是管理学大师，他的真知灼见，既来自于实践，也来自于思考。值得企业中高层学习和借鉴！
管理创新是一项理论与实践相结合的系统工程，好的实践一定要有好的理论为指导，而德鲁克的黄金管理20条，是每一位中高层管理者的必修课。 01:由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。 关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。且也只有这两个基本功能：营销和创新。这两个功能是具有企业家精神的功能。 02:企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。 创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。人类在发现自然界中某种物质的用途，并赋予它经济价值之前，“资源”这种东西是根本不存在的。
03:对于管理人员来说，要获得有意义的外部信息，最终只有一个办法：亲自走出去。 无论报告写得多么好，无论支持这些报告的经济或金融理论多么合理，亲身和直接的观察体验是任何其他的方法都无法替代的，而且需要真正地走出去观察。 04:充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。 要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。……只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 05:观念的改变并未改变事实本身，而是改变了它们的含义。 06:管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
07:在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并且具有较高的知识水准。但是，一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 08:在绝大多数企业中，管理者都是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。 09:创新并不是电光火石刹那之间的灵感，它是艰苦卓绝的工作。 同时，这种工作应该成为企业的各个部门和各级管理人员经常性工作的内容。
10:如果一个工厂在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。 管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事情。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。同理，一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得索然无味的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概是为了未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。 11:然而，利润率并不是工商企业和其活动的目的，而只是其中的一个限制因素。 利润并不是企业行为和企业决策的解释、原因或其合理性的依据，而是对其有效性的一种考验。 12:互联网消除了距离，那正是它的影响。 13:今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
14:我们无法左右变革，只能走在变革的前面。 至今大家都已经接受了“变革不可避免”的事实。但是谈到变革，仍然不免有如谈到“死亡和缴税”的意味，能拖延则拖延，没有人会热烈地张开双臂去拥抱。 15:管理的特殊功能就是通过协调组织的资源为组织之外创造成果。 16:最重要的是，创新不同于发明。 创新是一种经济上的术语，而不是工艺技术上的术语。非工艺技术的创新——社会创新或经济创新——同工艺技术的创新至少是同样重要的。 17:顾客购买并认为有价值的，绝不是一件产品，而始终是效用，即一件产品或一项服务可以为顾客做什么……顾客购买的从来就不是产品本身。按定义来说，顾客购买的是一种需求的满足。
18:努力创造未来是要冒很大风险的。 然而，它的风险比被动地接受未来小得多。 19:一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 20:要“出新”，必从“推陈”着手。 任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。 KSF薪酬全绩效模式：针对一线员工、管理层、核心员工这是一种最能体现员工和企业共赢的模式
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。 KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好结果、好效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高利润、而管理者员工获得的是高收入。 如何实践薪酬全绩效模式：
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。 1、针对管理层员工。 2、打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合 3、让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值 4、是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。 KSF薪酬模式有什么好处呢？
KSF方案如何设计呢？ 以一店长的薪酬方案为例 该店长之前的薪酬模式是底薪+提成。除了销售业绩，其他一律不关注。 店长每天都向底下的人施压，也不关注员工的成长，导致该部门人员流失率极高，企业人力成本也增加。 但是老板也没法说什么，因为毕竟是老板在找店长要业绩。 那现在，我们可以将店长的薪酬方案这样设计： 店长过去拿的固定工资是10000元，我会拿出其中的6000-8000元，测算一下店的这些数据：营业额、毛利额或毛利润、人创营业额、变动费用率、客户投诉、员工流失与培训等。同样，如果店长带领团队能做出更好的结果与效果，他会相应拿到更高的收入。 在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬部分被分配到几个指标中，在平衡点的基础上：
那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下六个步骤：第一：在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。 这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。
第二：岗位价值分析这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？ 企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？ 购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）第四：提取指标遵循SMART原则；
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。 第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式） 分析历史数据 过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？ 注：这些指标都是与公司利益密切相关的。 选定平衡点 企业和员工最能接受的平衡点，一般以历史数据作为参考。 这个平衡代表着企业和员工利益的平衡，对员工来说，达到平衡点不难；对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，选取平衡点是个技术活：一般我们选取平衡点从以下几个点入手： 1、盈亏平衡点。 2、历史均值。 全年平均值、AB季均值、参照期均值、10+2或者11+1等 3、共识点。 4、保守预算值。 测算、套算 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。 第六：与管理者面谈沟通，确认方案，并执行。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。 对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。 对员工来说: 1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些； 2；工资拿多少要靠自己而非老板； 3；多劳多得，少干少拿； 4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入； 5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。 对企业来说： 1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪； 2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错； 3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。
永辉超市绩效模式的成功，具有很强的代表性。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。 企业业绩增长，员工也能得到加薪。这就是KSF薪酬全绩效的的魅力所在。 作者/熊老师个人（xljixiao） |
|
|
