广铁集团班组建设措施研究舒啸波 广州铁路集团公司，企业管理与法律事务处，广州510000 摘 要：为了加强和优化铁路运输生产一线作业班组的管理和建设，论文依据对广铁集团班组管理和建设的现场实践，以第一手的数据资料深入分析了广铁集团班组建设所取得的成效和存在问题。在对比分析和理论提炼的基础上，论文提出了铁路运输系统班组管理结构图，重点从班组建设目标的规划、班组建设管理机构的健全、班组优化标准的设置、班组优化建设的方式、班组建设的组织与人员管理、激励机制的分层设计、班组台账的优化管理等七个方面研究了广铁集团班组建设的具体方法。 关键词：铁道运输；铁路局；管理；站段；班组 0 引 言工作班组是铁路运营企业组织生产的最小团队，负责具体完成铁路运营工作，是铁路安全、高效、按时、低成本运营的关键环节。铁路总公司的管理职能通过铁路局和站段两级中间管理层方才传输到班组而得以实现。相对于我国其它企业近年来在改善班组或最底层生产单位管理方面取得成绩，铁路工作班组管理体制进步停滞，给铁路经营和生产造成了难以估量的损失，铁路工作班组管理方式的改善已到刻不容缓的地步。但以往对铁路班组建设的研究多不借鉴现代管理学理论，仅从现场实践角度探讨微观问题[1-2]，研究深度和系统性均不够。本文对铁路班组建设的研究须体现出以下两项创新：(1)在大量第一手的班组建设实践资料基础上，将管理学的普遍原理[3-4]运用到了铁路班组管理和建设的研究工作中；(2)从宏观和微观两个角度对铁路班组建设和管理进行系统论述，以宏观研究引导微观研究，以微观研究佐证宏观研究，体现了铁路运输作业班组建设工作的系统性、整体性，明确了铁路班组建设各个任务课题之间的相关关系。 1 铁路班组分类及其建设1.1 铁路班组分类 按铁路作业特点和性质分为基本生产班组、辅助生产班组、后勤服务班组三大类[5]。基本生产班组指担当运输一线生产任务，由主要生产组人员构成的班组，例如车务部门的运转、客运、货运、运转乘务班组等[6]。辅助生产班组指从事运输生产辅助性工作，主要由其余生产人员构成的班组，例如车务部门的机具设备维修、加制冰、客车上水班组，客运段的库房、整备、餐供、综合、派班、进款班组等[7]。后勤服务班组：指从事后勤服务工作，主要由后勤服务人员构成的班组，例如各基层站段从事综合服务性工作的班组等。 1.2 班组建设的基本含义 班组建设就是运用科学管理的方法，不断提高班组作业效率和工作质量，增强班组整体素质，培育班组团队精神的一项综合性企业管理基础工作[8]。它是一项服务于企业战略、文化、绩效的系统工程，是从班组管理模式升级到班组基础管理体系完善，从基层管理者领导力提升到基层员工队伍素养提升，从班组文化建设到员工潜能力激活机制建设的全面、系统、持续优化的工程[9]。 铁路班组建设要以安全生产为核心，通过开展岗位达标、班组达标“双达标”活动，全面实现班组在“设备质量、安全管理、现场作业、队伍素质、职场环境”五个达标的最终目标[10]。 1.3 铁路班组建设的管理结构及存在问题 目前我国铁路运输作业系统的班组由铁路局和站段进行管理，班组管理结构如图1所示：  图1 铁路运输系统班组管理结构 Fig.1 Management structure of the front-line operation steam of railway transportation system 通过图1可知，班组成员的人事招聘权利由铁路局掌握，对新成员的管理使用则完全属于站段的权力，使用班组并独立考核班组成员的工作表现、决定班组成员的绩效薪，班组完全被站段控制。如此，铁路局对班组的作业状况、成员表现等一系列信息并不十分清楚，削弱了铁路局对站段的领导能力，站段形似“独立王国”。站段的独立性严重损害了铁路运输生产效率。其一，各站段领导在任用班组成员时的任人唯亲现象、受贿腐化现象，生产资料虚报、浪费现象等。其二，相互配合作业的站段之间的相互掣肘，铁路运输作业系统配合作业时的协调工作时常不畅。 1.4 铁路班组建设的宏观与微观措施 一方面班组的建设离不开广铁集团公司的制度环境，因而，首先需要从集团公司的角度解决好班组建设的制度及相关的一系列宏观问题。另一方面铁路基层班组是最小的生产团队，其建设和管理必然涉及到有关生产的诸多细节，例如班组日常工作登记、班组人员配置等微观事项。相应的班组建设措施也可以分为集团公司层面的宏观措施和技术性层面的微观措施。 2 铁路局/集团公司层面的班组建设措施由以上论述可知，只有先解决好铁路局/集团公司高层领导班组建设工作，方能打破站段独立性强的弊端，班组建设方能取得良好成效。集团公司层面的班组建设的制度建设、管理机构和考核激励必须起到决定性作用。 2.1 完善集团公司层面的班组建设制度 针对班组制度建设中容易出现和存在的问题，按照自控班组建设的基本要求，认真分析班组管理中出现的新情况、新问题，对班组各项管理制度进行梳理和规范，健全完善班组管理基本制度。 广铁集团公司层面对班组管理基本制度设计出基本框架和提出原则性要求，由各站段结合专业要求和自身实际，在集团规定的基本制度框架基础上，可增加和减少班组管理制度种类，并制定完善各项班组管理基本制度的主要内容。集团层面规定的班组管理基本制度主要包括有：安全管理、生产管理、计划管理、质量管理、技术管理、物资管理、设备管理、成本管理、劳动管理、台账管理、定置管理、思想政治工作民主管理等基本管理制度。 2.2 健全集团公司层面班组建设管理机构 集团公司成立班组建设管理领导小组，组长由集团公司董事长、党委书记，总经理担任；副组长由集团公司其他领导班子成员担任；组员由集团公司运输、机务、车辆、工务、电务、客运、货运、计统、财务、等部门主要负责人组成。 管理办公室按照专业分工，承担本部门班组建设专业管理职责和职能，明确本部门主科管室和主管人员，负责本系统班组建设管理工作的协调联系，具体负责推进本系统班组建设工作，研究提出本系统班组达标标准建议方案和车间班组专业管理台账、生产作业记录、报表的设置方案，检查、指导、督促本系统站段开展班组建设活动，定期分析本系统班组建设与安全管理中存在的问题与难点，提出改进措施。 站段作为班组建设实施的责任主体，应比照集团公司模式，建立健全班组建设管理机构，成立站段层面的管理领导小组，明确归口管理的主管科室和主管人员。 2.3 集团公司层面的考核激励 集团公司层面的考核激励条例需要做到详尽清楚，对技术岗位可按工作量计算，便于检查考核。薪酬考核激励可分为月度、季度、年度及其它奖励活动等。考核奖励还可通过非物质手段，例如提拔优秀职工担任班组长，资助职工提升学历及工作能力等。 ① 月度奖励及考核评价标准 实行标准化班组全员奖。对运输站段标准化班组按每月人均30元标准给予标准化班组全员奖励，重点同班组的安全、设备质量、生产任务、班组管理等工作挂钩，严格考核落实，实行动态发放[11]。 实行班组长标准化奖。对运输站段标准化班组的一类、二类、三类班组长按每月300、250、200元，副班组长每月100元的标准实行标准化奖。 ② 季度考评及考核评价标准 对站段的季度考评。集团公司每季度对运输站段班组建设管理工作进行综合考评，并根据考评结果对运输站段进行相应地奖励扣罚。班组建设工作考评采取百分制，依据《广铁（集团）公司班组建设工作考核评价表》逐项计分考核，95分以上为优秀，90～94分为良好，70～89分为合格，69分以下为不合格对车间、班组进行季度考评。集团公司每季度对站段班组建设工作进行全覆盖检查指导1次，并抽查一定数量的车间和班组，每季度下发检查考核通报1期，重点对标准化班组的班组长标准化奖、标准化班组全员奖进行奖励考核[12]。 ③ 年度评先。开展班组建设先进评选表彰。每年分别按照5%、10%、15%评选先进单位、先进车间、先进班组，同时评选先进个人若干名；年度先进单位授予“班组建设先进单位”荣誉奖牌，先进车间颁发荣誉证书并给予2000元经济奖励，先进班组颁发荣誉证书并给予3000元经济奖励，先进个人颁发荣誉证书并给予3000元经济奖励。 开展安全生产“十百千万”先进评选。每年在干部职工中择优评选表彰10名安全功臣、100名标准化作业先进标兵、1 000名标准化班组长、10 000名标准化作业先进职工；评选为“十百千万先进”，每年组织开展携带家属度假休养。 2.4 集团公司层面的班组队伍建设 ① 强化班组长队伍建设 班组长应严格执行“先培训、后考核、再任职”的上岗制度，未经集团公司组织的班组长任职资格培训合格的人员，严禁担任班组长职务。 班组长培训方式分为任职资格培训和适应性培训、选送深造培训等不同方式。班组长任职资格培训是指对新任职班组长及预备班组长任职前的培训，由集团公司组织实施，培训时间不少于50课时，培训内容以班组管理、安全管理和应急处置知识为主，以专业技术知识为辅，经培训考试合格后，由集团公司颁发《班组长资格培训合格证》。 适应性培训是指以提高在职班组长适应能力、更新知识为主要目的进行的培训。班组长适应性培训由所在单位自行组织实施；在职班组长每两年至少参加一次不少于30课时的脱产轮训，培训内容以班组管理、安全管理、“四新”知识及应急处理为主。每年择优选送技能突出、业绩优秀的班组长到高等院校或职业技术学院进行学历培训或深造，全面提高班组长的文化素质和专业理论水平。基层单位应创新班组长培训方式，积极组织开展互动交流、专家讲座、技术革新、团队拓展、军事训练等主题活动，不断提高班组长综合素质。 ② 强化职工队伍建设 优化队伍结构，培养和造就一支思想素质高、业务能力强的职工队伍，到十三五末，行车主要工种人员中高中以上学历达到90%以上，其中高铁行车主要工种人员力争100%达到大专以上学历。行车主要工种人员平均年龄力争有较大幅度降低，控制在39岁之内；高级技师和技师人数达到技术工人总数的20%。 3 班组建设的标准化和精简措施3.1 优化班组设置标准 （1）车务部门班组设置标准 直属站：特、一等站和较大车间根据作业性质按班次设置班组，技术站可按作业场地和专业分工设置班组。按车间管理的二等站和较大三等站按作业性质设运转、货运、客运班组，客（货）运量和办理车数较大时可设若干客（货）运、运转班组，四、五等站和业务量较小的三等站按班组由车站直接管理。 车务段：按车间管理的一、二、三等站按作业性质设运转、货运、客运班组，客（货）运量较大时可按班次设若干运转、客（货）运班组。四、五等站和业务量较小的三等站按班组由所属车务段直接管理。其他辅助生产班组根据作业性质、人员数量设置班组，班组生产定员原则上在20人以上，特殊情况下，经集团公司批准可少于20人。 客运段：客运乘务以列车包乘组（含餐车）为1个班组，列车地勤人员可按库房、整备、综合、餐供、派班、进款等分别设班组。每班组生产定员原则上20人以上，动车组、直达车、管内慢车的有关班组经集团批准可少于20人。 （2）机务部门班组设置标准 运用：机车乘务人员，按指导组设置班组，轮乘制按机班设置指导组，每个指导组管理机班15-20个（单司机30-40人），包乘制按包乘机车台数设置乘务组，每个乘务班组管理机车3-5台。机车调度室、派班室等按作业场所设立班组。 检修、设备车间根据专业性质、工艺流程及生产组织需要设置班组。原则上10人及以上可设置班组，不足10人的应根据生产作业性质与其他班组合并。 整备：根据承担的任务设置地勤、外勤、保养、燃料、保洁作业等班组。 救援按每组救援列车设1个班组。 其他班组设置：根据需要设置汽车班、消防巡守组、三级分析组、机关综合组；其它后勤服务性班组根据作业场所和生产流程，按20人左右设1个班组。 （3）车辆部门班组设置标准 客列检按照作业班次设置班组，每个作业班次为1个班组，红外线单独设置1个班组。 按方向和线别或按客车速度等级设置乘务班组，每个乘务班组管理若干包乘组。其它车间按照专业相近的原则设置班组货车运用车间按照作业场作业班次设置班组，异地列检、站修作业场设工长，按班组管理。其它车间按照专业相近的原则设置班组。 （4）工务部门班组设置标准 桥隧车间下设桥隧综合维修工区和桥隧保养工区。桥隧综合维修工区负责管辖内桥、隧、涵设备综合维修工作；桥隧保养工区负责管辖内桥、隧、涵设备日常保养工作。桥隧综合维修工区：按管辖桥隧5000～8000换算米设置1个。桥隧保养工区：按管辖桥隧2000～4000换算米设置1个。 线路车间下设线路保养工区、机械化专修工区和道口工区(根据实际情况设立)。线路工区一般管辖正线延展长度宜为（10～20）km，设备较多的编组站每场设1个。 检查监控车间下设检查监控工区、探伤工区和动态检查组。检查监控工区：每个线路、桥隧车间各设置1个。探伤工区：各单位根据实际情况设置1～4个。动态检查组：每段设置1个。 重点维修车间下设线路维修工队、道岔维修工队和路基林务工区。 综合机修车间下设焊轨队、钢轨修理工区、修配工区、轨道车班和料库各1个。 其他工种按作业区域、班、工种划分班组，其中工作性质接近且人员较少的工种就近组成综合班组。 （5）电务部门班组设置标准 信号工区每15 km及以上设备公里或每150组及以上基本设备换算道岔组设1个信号工区，超过500组及以上基本设备换算道岔车站可设信号工区2个。干线车站可每站设信号工区1个。年中修工作量在800-1000组换算道岔设中修工区1个。 驼峰信号工区按设备类别设置。编组场换算道岔组数不足1000组，设驼峰信号工区1个，1000组及以上可分设驼峰楼内、楼外、编尾、到达工区。 信号检修基地的配件、转辙机、电源屏、继电器等设备检修，12人及以上可设1个班组，不足12人时可就近编入其他班组或设立综合班组。 3.2 台账清理精简 班组台账是指铁路总公司、铁路局要求在运输生产车间、班组设立的、使用年限1年及以上、用于记录管理过程、提供查阅分析的账簿，主要包括综合管理台账、专业管理台账、生产作业记录和业务统计报表。综合管理台账是指综合管理、党群部门设立的非生产性管理台账，专业管理台账是指运输生产各专业设立的生产性管理台账。 台账的规范精简可使其更好地发挥管理功能。因而需要建立定期清理制度。台账实行定期清理制度，由集团公司班建办统一牵头各业务处室和部门每两年清理精简一次。清理精简采用自下而上的方式，由班组申报、车间初核、站段审核、专业处室复核、归口管理部门统一发文公布。建立动态调整制度。集团各业务处室、基层站段、现场车间、一线班组可根据安全管理和生产组织的需要，适时提出台账增减修订方案，按程序报审后发文公布，建立台账设置适时动态调整制度。建立长效管理机制。健全台账管理办法，建立台账归口管理制度，明确台账设置权限，规范台账增减修订程序，把好台账动态设置关。 4 班组建设优化措施实施前后效果对比4.1 提出和确立了班组建设工作载体和总体目标 优化措施实施前，对于基层站段的班组要如何管理、如何建设、如何发挥班组的作用，上到集团公司，下到基层站段和现场车间，都没有一个明确的规划，没有建设方向，没有工作目标；优化措施实后，确立了以安全生产为核心，以开展岗位达标、班组达标“双达标”活动为载体，全面实现班组在“设备质量、安全管理、现场作业、队伍素质、职场环境”五个达标的总体目标。 强化和提升了职工标准化作业意识。在优化措施实施前，职工违章、违纪现象屡禁不止，岗位标准化作业程度不高，班组发生事故件数居高不下，在2009年集团共发生的212年安全事故中，近60%的事故发生在班组和岗位；优化措施实施后，职工收入同岗位履职质量进行挂钩，职工“两违”得到有效控制，职工“两违”引起的责任安全事故明显减少，运输站段班组达标率动态保持在90%以上，岗位达标率动态保持在98%以上，职工标准化作业意识大幅提升。 4.2 建立和健全了班组建设管理机构 优化措施实施前，从集团公司到各基层站段、现场车间都没有明确的主管领导、主管部门以及主管人员；优化措施实后，建立了集团公司、基层站段、生产车间三级班组建设管理体系，确立了班组建设按照“归口管理、分层负责、专业督查、整体考核”的工作原则。 4.3 修订和完善了班组管理制度 优化措施实施前，一线班组管理制度存在不健全、不完善、不全面、不适用、不统一、不规范等情况，原有的班组管理制度与安全管理、生产组织、技术设备等新形式、新要求完全不相适应。优化措施实施后，明确了班组需要建立的管理制度种类，编制了班组通用的管理制度模板，建立了适时动态修订原则，实现了班组管理制度建立健全、统一适用和适时修订的目标。 4.4 提升和优化了班组长队伍素质 优化措施实施前，班组长队伍各项指标偏低，2009年底在9004名正副班组长中，学历指标方面，大专及以上占21%，中专学历占29%，高中及以下学历占50%；在技能等级方面，技师和高级技师占11%；高级工占52%；中级工及以下占37%；在年龄方面，50岁以上占7%，30-49岁占76%，30岁以下占17%。优化措施实施后，班组长队伍各项指标都得到了大幅提升。以2014年底为统计节点，在12622名正副班组长中，学历指标方面，大专及以上占35%，提高14个百分点；中专占24%，下降5个百分点；高中及以下占43%，下降7个百分点。在技能等级方面，技师和高级技师占24%，提高13个百分点；高级工占39%，下降13个百分点；中级工及以下占37%；在年龄指标方面，50岁以上占10.5%，上升3.5个百分点；30-49岁占78%，上升1个百分点；30岁以下占11.5%，下降5.5个百分点。 4.5 编制和规范了班组设置标准 优化措施实施前，车、机、工、电、辆等各专业系统的班组设置没有制定统一标准，各个专业系统、甚至同一个系统不同站段的班组设置各不相同，班组名称五花八门，规模不一，人数少的4人，人数多的100多人；优化措施实后，分系统、分专业编制班组设置标准，每种性质的班组都编制了对应的班组设置标准和规范，解决了此前不同系统以及同一系统不同站段间班组设置不统一的问题，基本实现了同一系统、同一站段内的班组在设置数量上、规模大小上、名称统一上的一致性。2009年底，55个运输站段共设置班组4834个；近5年来,依照新编制的班组设置标准，通过对运输站段班组设置不断进行整合、拆分、新增、撤销等方式，截止2014年底，71个基层单位共设置班组6884个，运输站段的班组设置日趋科学合理，符合现场安全生产实际需要。 4.6 精简和规范了班组台账 优化措施实施前，班组台账未实行统一管理，台账设置随意性较大，集团专业处室、基层站段甚至车间均可随意在班组设置台账，班组台账名目繁多管理混乱。生产作业记录占62%。优化措施实施后，实行了台账统一管理和定期清理精简，班组台账数量逐年得到大幅精简，截止2013年底，班组共设置各类管理台帐、生产作业记录和报表714种，生产作业记录626种，占87.7%；而实行电子化台账的比例则由10.4%提高到24%。班组台账的大幅精简和台账电子化，减轻了班组填记台账的工作量。 5 结束语本文研究的班组建设方案，已在广铁集团公司运输站段的基层班组中进行推广运用，班组建设的方案得到了一线班组的实践，并通过现场实践不断调整和优化工作思路和建设机制，形成了较为完善和适用的班组建设模式。 班组建设工作是一个长期性、系统性、持续性的工作，而且，随着时间推移和工作环境、工作内容的不断变化，班组建设工作更需不断调整和优化，使之与车间、班组现场安全生产实际需求紧密结合，使班组建设工作对安全生产产生持续有效的正能量的促进推动作用。 参考文献： [1] 上海铁路局职工教育处. 铁路自控型班组长管理[M]. 北京：中国铁道出版社，2010. 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[12] 江广营，乔华. 班组管理技巧[M]. 北京：北京大学出版社, 2009. （中文编辑：吴继屏） Study on the Management and Construction of Railway Front-line Operation TeamsSHU Xiao-bo Division of Enterprise Management and Legal Affairs, Guangzhou Railway (Group) Corporation, Guangzhou 510000, China Abstract：In order to better manage and construct the front-line operation teams of Guangzhou Railway (Group) Company，based on the data of team management and the construction and the field investigation materials，this paper in-depth analyzed the achievements and shortcomings of the team construction. Then，this paper proposed a front-line team management structure sketch, which studied a specific method for the team construction from seven aspects, that is, the team construction planning，completed team construction and management mechanism，team optimization criteria setting，team building optimal way，organization and personnel management of the team building，incentive mechanism of the hierarchical design， team ledger optimization management, etc. Key words：Railway transportation; railway bureau; management; station and section; front-line teams 中图分类号：F530.6 文献标识码：A 文章编号：1672-4747（2016）01-0061-08 DOI：10.3969/j.issn.1672-4747.2017.01.010 收稿日期：2016-05-25。 作者简介：舒啸波（1970-），男，四川渠县人，硕士，广州铁路集团公司经济师，研究方向：铁路企业班组管理。 |
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