朋友圈是一个江湖。 这个江湖里,世外高人、武林高手、无耻宵小,像过江之鲫。 而『职场鸡汤』,在这个江湖里声名赫赫,不容置喙! 他有时是大侠,有时是女侠。 他左手鸡汤,右手价值观。 威风凛凛,顾盼生辉。 谁见了不得拱手道一声:呔!精英你好! 而他们当中的一些,长成这样: 《年薪5万和年薪50万的人,到底差在哪里》 《月薪3000和月薪8000的区别》 …… 哇,太吸引人了! 打开一看,更是有理有据,振聋发聩。 不愧是职场高手,功力如此高深!难怪我们凡人只能仰望。 滚烫的热泪留下来。 陷入了深深的思考。 看完。 第二天还是老样子。 到底怎么改变? 怎么练就这一身武功? 没有说。 鸡汤只能“双击666,老铁扎心了”。 而干货就必须能用得上、能改变现状。 ————鲁迅 这篇文章,就是一篇干货。 不信你看完试试,一字不落的那种。 01 正正经经的概述 这篇文章,我就来深度揭秘一下,年薪50万的职场秘密。 老实说,这也不算什么秘密。 因为我身边这样的人不在少数。 在互联网、金融、咨询等行业里,25、6岁的年轻人,就有一些已经能够拿到这样的薪资了。 在这个圈子里,年薪50万,算优秀但不算稀奇。 再说了,年薪50万,税后就只有30多万了。 看到税单都是这个表情。
有人就想问了,凭什么? 技术岗也就罢了,可还有辣么多,不会写代码、无一技之长、学历背景也不是很牛的人。 你们每天的工作,好像就是传话筒、螺丝钉、开会吉祥物…… 所以,就是因为进入了好行业,大公司?
当然不是。 就拿互联网行业来说,这是一个竞争非常激烈、透明的行业。 近十年来,重点大学的优秀毕业生,越来越多的涌入这个行业。 在这样的竞争环境中,能拿到这个价,一定是因为值这个价。 是因为大公司待遇高么? 通常而言,从顶尖的互联网公司,跳到小一些的公司里去,完全可以拿到更高的待遇。 那,究竟凭什么? 什么是这些人的核心竞争力呢? 答案:解决问题的能力。 在职场里,这是一个非常朴素的常识: 你的价值=你所解决的问题的价值。
那么,如何提高自己解决问题的能力呢? 我总结成四个部分: 1. 方法——把问题大卸八块 2. 心态——不要怂,就是干 3. 熟练度——深入了解行业 4. 判断力——秒杀一切的内功
看标题,你肯定什么也看不出来。 来吧,正餐come on! 1 方法——把问题大卸八块 先说一个故事,主人公是傅盛,他是猎豹移动的CEO。 在互联网行业里也是知名的大佬。 傅盛 他还有另一个被人津津乐道的身份,是曾经作为“360安全卫士”的总负责人,一手打造了这款360公司的奠基之作。 之后,他和360CEO周鸿祎闹崩,至今仍是势不两立的局面。 然而,当有人问傅盛:你把360安全卫士从无到有打造出来,周鸿祎只是定了这个点子,你和他谁贡献大? 傅盛说,是周鸿祎。
因为老周解决了开放式问题,我解决了封闭式问题。 ——傅盛 周鸿祎面对莫测的市场,要解答“公司怎么做起来”的问题。 这个问题有千百种回答,所以,是一个开放式的问题。 而对于这个问题,他的答案是:我们做免费的杀毒工具。 傅盛接到“做免费杀毒工具“的指令后,他调动公司的人力物力,艰苦卓绝的完成任务。 目标是明确的,所以,这是一个封闭式的问题。 这个故事说明了什么? 周鸿祎很有洞察力?傅盛很有执行力? 不着急,接着看下去。
第二个故事,是出任CEO,赢取白富美的人生赢家。 宿迁男神——刘强东。 某次开会,他对一个业务负责人说,你们业务今年要达到200%的增速。 负责人说这个有难度,然后开始陈述理由。 刘强东非常有魄力的直接打断:我是问你怎么做,不是问你能不能做。 从此以后,这个负责人再也没有机会参加管理层会议了。 你有没有发现,这个主管也太蠢了。 为什么? 需要多少增速,这个是一个开放式的问题。 刘强东根据市场变化、行业动向,国家政策等复杂情况,得出的一个答案,就是200%。 懂了么? CEO为开放式问题做出了解答,答案是:你们部门要达到200%的增速。 而你一个业务的负责人,你没有站在那么高的位置,没看的那么远,没接触那么多信息,你根本就没有资格来判断,你的老板对于这个开放式问题的答案是否正确。 你要做的事情只有一个,去解决这个封闭式问题,也就是“增速200%”。 看到这里,你可能犯嘀咕了。 很多人都会犯嘀咕了。 你说的,不就是我们常常吐槽的“傻逼老大”吗? 定了一个莫名其妙的任务要我们去做,我还不能反驳? 没错,你就是不能反驳,看完下一个故事你就知道了。
第三个故事,大家耳熟能详,叫做“把大象装进冰箱”。 很多人把这当一个笑话来看待。 我预感,看完这篇文章,很多人会知道自己之前才是一个笑话。 就好像上面那个负责人听说要200%的增速一样,很多人的第一反应是:这太难了。 所以说,你解决不了这么难的问题咯? 你不值这份工资咯? 我来告诉你正确的解决方式。 分为三步。 1:打开冰箱 2:把大象放进去 3:把冰箱门关上 老板可能会沉思,你的步骤没错,可是第二步明显不好办吧,你打算怎么做呢? 继续拆解任务: 1.找一个足够大的冰箱 2.找一只足够小的大象 你看明白了么? 没明白也不要紧,那继续拆解,比如怎么找足够大的冰箱: 1.调研现有最大冰箱有多大,能不能装大象 2.如果不够大,有没有哪家公司可以做一个超级大冰箱 3.如果没有哪家公司可以做,那是否可以开始相关的科学研究? …… 怎么找足够小的大象: 1.现在世界上最小的大象有多小 2.能否通过基因技术改造出一个特别小的大象 3.能否通过人工培育挑选出一个特别小的大象 ……
你知道这个故事的关键是什么么? 你需要把老板给你的任务当做是一个封闭式的问题,问题既然已经确认,那最重要的任务就已经完成了! 你只需要通过分步骤拆解的方式,拆解问题。 最后,你会发现一切的问题都会变成一个东西:资源。 在这个方案中,所需要的人力、钱、时间等,都属于资源。 而你拆解方案的时候,你的老板会帮你。 怎么帮你? “这个方案不对。” “这么做太蠢了。” “改改改。” …… 但,这都是在帮你找出最好的方案。 方案如果确认没问题,那资源给不给嘛,就让老板来决定。 毕竟收益是否能cover住成本,还是要老板来下结论的。
所以,聪明的你,知道这三个故事的用意了么? 第一个故事中,讲解了『开放式问题』和『封闭式问题』。 通常,都是老板来做『开放式问题』,因为这个问题最困难,回答这个问题的人,要有敏锐的洞察力,要对最终结果负责。 实际上,也只有老板才适合背这个“黑锅”。 所以,周鸿祎的确做了最困难的部分,解答了开放式问题。 傅盛自认不如,也是理所当然。 第二个故事中,解释了什么样的员工最让老板愤怒。 想一想,你在工作中,有没有遇到过这种情况。 “这个问题不太好做” “这个可能做不到” “这个我觉得搞不定” 就好像故事中的负责人,妄图去评判老板的『开放式问题』。 假如,这个部门的业务如果达不到200%的增速,公司明年可能就会死。 你能承担后果吗? 第三个故事中,解释了当遇到了类似“200%增速”的问题时,你应该怎么去做。 所以我用了一个更难的例子,就是“把大象放进冰箱”。 结论就是,任何看起来困难的事情,其实都可以通过层层拆解,最后变为完成任务所需的资源。 然后让老板去决定,收益是否值得付出这么多资源。 放心,如果你拆解的方式不对,你的老板不会放任不理。 虽然不一定会很善意的教导你,你懂的。 可你要知道: 拆解问题的能力,就是解决问题的能力。 是你存在于职场的核心竞争力,你能拆解什么级别的问题,你就是什么级别的职员。
如果以上,你全部明白了。 那恭喜你,成为了不找借口、不抱怨、而专注于寻找解决方案的准优秀员工。 其实在实际工作中,情况要更加复杂一些,上一级别的『封闭式问题』的答案,到了下一个级别,又会变为『开放式问题』。 所以上述方法论可以进行进一步拓展。 举个例子。 我所在的百度,是一家巨型的互联网公司。 CEO李彦宏,会根据互联网局势、国家政策、行业发展情况,来确定今年公司的战略重心。 这是典型的开放式问题。 在某年的布局中,有一个重点是教育,要把市场覆盖到某一个程度。 这是李彦宏的答案。 然后,教育事业部的高管闪亮登场。 对他而言,把教育市场覆盖到某个程度,是一个封闭式问题,那怎么做,则是他结合手头掌握的资源和对行业的判断来定的。 最后的结论是:做两个产品,一个针对教师备课,一个针对高考。 再然后,教师产品应运而生,对于这个项目的负责人而言,做教师想要的互联网产品是一个封闭式问题,而怎么做,是一个开放式问题,他继续往下拆解…… 每个人在拆解完问题后,都会跟自己上一级的领导,对一次方案。 老板会知道你怎么拆解的,也一定会和你讨(si)论(bi),最终达成共识。 有人可能会说,我现在就是做简单的执行工作,根本不用拆解方案啊,你说的对我没有用。 错了。 大部分职场新人在最初工作时,做的都是执行的事情。 这是一个必经的过程,而在这个过程中,很多人会陷入一个“执行陷阱“,即始终在按照别人的要求做事情,成长会大大受限。 如果你想要快速提高,核心理念还是要先想再做,不仅仅是做完就够了。 执行的时候,关键不是看你执行了什么,而是你在执行的过程中,展现出来的解决问题的思路、你的方案缜密的程度、你的精神面貌,你是否照顾好了每一个人的感受、是否考虑了各种意外情况、是否有条不紊的推动着事情发展,是否让大家觉得这件事情放在你身上,一定靠谱。
最后,再奉劝几句。 在职场中,领导布置的任务,不要说难,不要说完不成。 工作中,大家都是理性人,“难”和“完不成”都是感性的气话。 觉得不该做,你可以说这件事情的收益评估和成本评估,让领导来决定。 觉得事情难,那到底是什么难?是哪里要付出高昂的成本? 大多数情况下,下级觉得难的东西,可能对领导来说,就是一句话的事情,比如人力资源。 2 心态——不要怂,就是干 曾经听一个高P做过分享,关于如何挑选团队,有一个重要的原则: 一定要加入那些有挑战、有困难的团队。 因为只有存在问题,并且问题很难搞定的时候,你的加入才有价值。 你有多少能力?值多少钱? 完全就取决于你能搞定多大的问题。
在百度系内有很多的产品线,曾经有其他重点业务线的同学,想转过来,结果一聊,发现他之前做的事情非常单调且没有产出。 每天就是做一小块的内容,重复做。 为什么? 因为原业务线太大了,发展又很顺利,你就照着之前的做法,继续做就行了。 谁敢让你去做大动作? 你想把整个业务颠倒过来重新塑造一套玩法? 不好意思,No way。 产品太大和产品太顺利都会有这种问题。 分别对应了我们常说的『船大难掉头』和『路径依赖』。 所以,有困难才有价值。
在互联网行业里,跳槽频率很高,最多提到的原因就是 『发展空间』。 什么情况下,没有发展空间了呢? 就是所要做的工作,不难了。 没有新的挑战了。 如果没有困难,没有挑战,也就意味着出不来业绩,也就没法提高能力,想获得晋升也变得困难。 这个对那些职场精英来说,才是最不可接受的。
我很崇拜的一位老大,曾经就反复讲过这样的话: 没有挑战的事情我干嘛做,我的价值就在于我能搞定别人搞不定的事情。 最重要的除了智商情商、还有逆商。 你只有往上走的时候,才会感到难,逆商高的人,这个时候会更加兴奋。 当她调岗后,在写给她的送别语里,我没有写一路顺风马到成功之类的屁话,而是: 祝你奔赴的前路重重藩篱 而你披荆斩棘,将其一一折下 成为盛大的篝火、头顶的花环 再说一点我个人的心得。 我曾经带过一个新员工,有一天,她非常沮丧的跟我汇报说,她在负责的某一件事情,进度大大慢于预期,原因是某个上游的同事,没有按时交付内容。 我问她,那你为什么不隔一天问一下进度,确保整体节奏在把控中呢? 毕竟,这件事情,我交给你来做,你就要为结果负责。 她说,我正在做别的工作,没想到那个人这么不靠谱,而且反而怪我没有把事情说清楚。 我问她,那你有邮件做凭据么? 她一愣,没有。
我就笑笑说:今天这个事情,我觉得你做的不好,但这对你来说,又是一个好事。 她有些困惑不解。 我的回答是这样的: 这是一个bad case(糟糕的案例)。 你可能已经很认真、很努力的在做这个事情,或者自己觉得自己做的挺好的,但是结果可能不太好,或者过程不太好,或者你的老板觉得你做的不好。 那么,这就是一个bad case。 我不知道你如何看待它,但我觉得这是一件非常有价值的事情。 你完全可以总结下来,放入你的经验库中。
在刚刚工作的时候,我也是职场菜鸟一只,每天都是谨言慎行,生怕出什么篓子。 当遇到麻烦,比如负责的事情结果不顺、或者和他人发生冲突时,总是想尽办法撇清关系,为自己做辩解。 来到百度之后,进入百度文库内部新孵化的团队。 这个团队里,多数是非常年轻的工程师和产品经理。 年轻,就意味着经验不足,容易犯错。 但这个团队有很棒的文化,叫做bad case总结。 在每个版本发布完,或者某个重大的问题出现时,所有人就会聚在一起,总结出在过程中出现的所有问题。 在这个过程中,我们都出现了哪些问题? 我在哪个环节可以更加积极主动? 我可以怎么帮助团队避免出现这种问题? 我希望合作的各个岗位的同学,怎么更好的与我合作? 大家推心置腹的站在对方立场上考虑,气氛非常融洽。 工程师们都比较耿直,尤其出现了问题时,会从每个环节里,挑出自己的优化空间。 “哎,这里容易出现疏漏,也怪我没有提醒PM同学,毕竟这个技术性比较强。” “这次虽然是前端出现了问题,但是,从返回的数据里,我们后台可以监测到的,下次会加上预警” 我们PM们也不好意思。 结果就是,大家一起抢黑锅,制定下次的注意事项。 这些注意事项,随着团队的成长,就变成了团队的文化。
同理,Bad Case对个人的成长也会有极大助益。 只有跌跌撞撞才能成长,如果没有那些欢愉,我们仍然能成为我们自己,但如果没有那些迫使我们改变的磨难,我们就不可能成为更好的自己。 举一个我自己的例子。 有一次,大约是晚上10点的样子,设计师妹子跟我反馈了一个问题,大意是原先的设计稿有一处小的更改。 按照排期,明天就要进入这个部分的研发,希望我提前知悉。 我看了一眼,改动非常小。 当时也是愣头青,直接把这个改动发到了研发群里说:明天请注意一下这里的改动。 注意时间,晚上10点。 有一位年轻的工程师,估计也是刚刚加班完,一看到群里说改需求,就炸毛了。 “说改需求就改需求,也不用我们评审了,真是厉害。” 这句话火药味十足。 我马上意识到犯错了,立即解释说: “是这样的,因为明天上午这个内容就进入开发啦,所以想提前说一下,这个内容非常简单,影响是非常小的那种,所以我就忽略了流程,不好意思不好意思,明天例会给大家买鸡翅请罪~” 其他人,包括研发经理也都出来安抚。 第二天例会,那位研发同学一看。 哦,确实是五分钟就可以搞定的改动。 于是大家笑嘻嘻的啃着鸡腿,就算过去了。
这件事情是谁错了呢? 其实严格来说,大家都有问题。 我没有讲清楚情况,毕竟在公司里,不经流程就更改需求是忌讳。 这种情况,一定是要当面沟通的。 而研发同学也比较激动,直接就开了公共嘲讽,很不友好。 我事后反思,终于领会到一个道理,就是我们在沟通的时候,其实包含两个部分: 1. 内容 2. 沟通的气氛 内容完全相同,可是不同的人、不同的气氛讲出来完全不同,关键就看你怎么去把握这个气氛。 所以,我不应该怪那位工程师脾气不好。 因为在沟通中,我真正能改变的不是别人,而是自己,也只有自己能完全受自己的改变。 从此以后,我再也没有犯过类似的错误。 人生是长跑,如果一时丢脸,能换来能力的成长,那真是棒棒哒! ——鲁迅 通过总结一个又一个的Bad Case,让我快速的成长了起来。 再遇到Bad Case时,我通常的反应是: 虎躯一震。 心头一沉。 转念一想。 哈哈大笑: 是啊,我太傻逼了,那接下来咱们把事儿给处理了吧! 在上一个部分中,我曾经提到过,给老板看方案时,可能不会那么舒服。 这个事情太常见啦,不管是老板还是同事,大家对事情的理解相左太正常了。 但这个时候就要开撕了么? 不一定。 很多人容易犯一个错误: 把“我这个人”和“我的方案”绑定在一起。 他人(尤其是同事)一旦对这个方案产生质疑,自己就忍不住就激烈的反驳。 因为你会把这个质疑,当成了对自己本人能力的质疑,所以拼命的维护。 而在他人看来,你就是在固执的找借口。 这样是不是大家都不愉快? 没错,虽然我们在工作中,要尽量“对事不对人”。 比如说: 这个设计有点问题。 你这个行为有点不好。 而不是: 你设计水平太烂了。 你人品太糟糕了。 控制自己的发言已经相当不易,而更难以自控的情况是:对方了出现“对人不对事”的粗鲁论断。 我有个同事说过一句话: 我们大部分的戾气和痛苦来自我们自身或者他人不受控制的判断欲。 这个时候,通常的反应可能是: 然而,正确的做法是: 告诉自己,回到这件事情上来,终究,你是靠做成事情来证明自己的。 能做到这一点的人,职场情商非常高。 我的功力还不够,虽然知道应该这样,但时常要缓一缓,才能调整到这个状态。 我见过一位从来都不会发火的前辈,无论多少人的场合,被苛责的多么下不来台,都能够笑着处理事情、给出妥善的解决方案。 这样的人,气度真是令人折服。 我特别喜欢和聪明的人一起工作,最大的好处就是不用考虑他们的尊严。 ——乔布斯·真的说过 3 熟练度——深入了解行业
前面两个部分,分别讲了: 解决问题的方法 解决问题的心态 这算是思维层面的内容,要真正知行合一,还需要一些实际经验的积累。 那,什么是实际经验呢? 也就是接下来的两个部分: 对行业的深入了解 判断力的提高 这两部分的能力,都需要花时间来打磨。 怎么打磨呢? 嘿嘿,说了是干货,一定会有执行方案的。 这个作者又啰嗦又臭屁,真想揍他啊 为什么要对行业有深入理解? 因为,即便你有很好的拆解问题能力,但能否提出有效落地的解决方案,还是要看你对这个问题,以及它所在的领域有没有深刻的理解。 很多招聘要求上,都要求对某某行业有深入的了解。 那什么叫做对行业有深入的了解呢?
和下棋是一个道理。 就比如说,对围棋有深刻了解意味着什么呢? 起码有两层含义。 第一层比较浅,是你会下围棋,你知道围棋的规则。 第二层比较深,是你会下围棋,且,你是一个大师级别的高手。
对一个行业有深刻认知也是一样,你首先要懂得这个行业的规则。 这个行业上下游是怎样的?谁买单,有哪些生产环节?这里面有哪些利益相关方,各个利益相关方是个什么关系,有哪些历史故事? 然后,你要根据这些规则,去和各个利益相关方博弈,去和你的竞争对手“下棋”,在出现各种新的环境变化后,寻求机会。
举个真实的例子。 我16年下半年,在百度糯米电影事业部。 顾名思义,做电影的。 电影这个行业,我估计大多数人都接触过,都是其中的一环——消费者。 在这个行业里,还有这样几个利益相关方: 作者:写书。 编剧:讲书改写为剧本。 影视公司:挑选好的剧本,雇佣编剧、导演,组团拍摄。 发行公司:宣传、发行 影院:提供场地,吸引商圈里的人来看电影。 消费者:看电影、消费周边。 系统方:提供统一接口服务,收取费用,这是强制性政策。 黄牛:略
OK,这个是我们讲的浅层的了解,也就是对规则的了解。 那么,什么是深层的呢? 我正好见证了一个典型的深层的博弈。 在以上的利益相关方里,有一个是影院。 影院有一个诉求,就是能召回老用户,来我这里消费。
猫眼电影,大家都知道,之前是市场上的霸主。 15年初,占据了70%的在线票务份额,他们呢,也还在烧钱。 为了获得用户黏性,同时获得一些收入,他们推出了猫眼会员卡。 买这个会员卡,以后在猫眼上买电影有优惠。 此时,糯米电影的负责人叫徐勇明。 他在深入了解这块业务后,他发现,我们可以和影院合作,我们不推糯米会员卡,我们推影院的会员卡。 对用户来说,常去的影院就一两个,买影院的也没问题。 那么关键的地方来了,在给用户补贴的时候,猫眼是自己掏钱补贴,而糯米是联合影院一起补贴。 同样是便宜5块钱,猫眼是自己掏5块补贴给用户,糯米只需要掏3块,剩下的2块由影院补贴。 在这一次博弈中,糯米占据了巨大的成本优势,节省了数千万的补贴投入。 而当猫眼想要模仿的时候,对不起,你需要重新去和每一个影院谈合作,你需要上线新的功能,你的产品经理和工程师要开始新的设计。你的法务团队要走新的合作合同。 几个月就过去了。 这就是一个典型的通过深刻的思考,做出的决策。
而你说猫眼很傻吗?其实也没有,他们在15年初,占据了大部分的市场份额,作为票务市场的绝对老大,他们想的是,我们能不能让上下游都更加依赖我们,更有话语权?我们能不能扭亏为盈? 所以,他们做的方案,也就重点考虑了这些问题。 但糯米冲进票务市场之后,作为后发者,首要目的不是盈利,不是和其他利益相关方博弈,而是从老大这里抢到份额。 猫眼失败在于:对“竞争对手”在面对变化时的应对策略,没有考量周全。 到了16年底,猫眼电影份额降低到了25%,而糯米从百分之零点几,增长到了20%。 用了最少的钱,在同类的竞品中,获得了最大的成功。 2016年,百度评选了两个最佳团队,一个是百度云,另一个就是糯米电影。
听完这个例子,你也许知道什么叫做对行业的理解深度了。 无非两步,第一步,通过和业内人士大量的交流,大量的调研,来确认这个行业的规则,门门道道。 第二步,让自己在这个规则下,变成一个大师,这需要非常缜密的思考和慎重的判断。 我有一位领导跟我说过:真正的大师,都是在规则限制下起舞的。 再举一个例子,LOL的比赛里,faker是当之无愧的第一人。 你觉得faker为什么会这么强? 因为他把规则研究透了,利用到了你难以想象的程度。 同样的规则,人家能想到你想不到的方法,这就是大师。
那怎么成为大师呢? 第一,多研究过往的案例,就好像下棋要去研究别人的棋谱一样。 就好像你玩游戏可以多看看主播的直播和视频一样。 你要去知道,原来在这种情况下,这样的处理是最好的。 第二,就是自己亲自多去操盘一些策略。你真的去着手做,做成功当然好,做败了,也给自己多一些经验,这是独家的经验。
我在百度,第一次听总监培训时,他说: 我们产品经理,最有价值的地方,就在于我们踩过的坑,我们犯过的错。 它们时刻提醒着我们,不要再犯。 在今后做产品时,我们能提供给公司的,就是这些错误教给我们的经验。 这些经验不能保证我们成功,但是可以帮我们规避很多错误。 这些经验的背后,是公司成百上千万资金的投入,是一个个产品的尸骸。 所以好的产品经理,才一将难求。
4 判断力——秒杀一切的内功 还是以下棋做比喻。 当出现一个很重要的业务的时候,谁去下这盘棋呢? 按照第三部分内容的说法,当然是对业务理解最深刻的。 同样和阿尔法狗下棋,为什么让李世石去下,不让我去下? 因为人家是大师啊,我只是懂点规则,水平差远了。 但还有一种情况,是新人来做。 比如我刚刚说的糯米电影。 徐勇明在这个行业里,也是新人。 为什么? 因为电影+互联网还是一个新鲜的东西,就好比新出现一种棋,叫做美国围棋。 那么,都是刚刚接触这个棋,你说让人下最好呢? 那当然要找一个围棋大师,比如柯洁、李世石。 而徐勇明就是这样的情况。 我们愿意让一个在别的领域内,已经证明自己的人,由你来带领大家做这个业务。 同理,在晋升的时候也是如此。 你已经证明了你能很好的解决这个层级的问题了,所以让你晋升到下一个层级,去尝试解决更加复杂的问题。 这样就意味着,对于某个层级问题拆解的好不好,说明你有没有上升的潜力。 这个拆解能力,除了第三部分讲的行业经验,另一部分,就是判断力。 提高判断力的方法有两个: 1. 保持怀疑 2. 获取信息 我们的第一印象,常被人为加工。 所以,凡事要多想一层,你只有时刻保持怀疑,才有可能层层盘剥,直达事情的真相。 16年的百度就是个典型案例,在网络上被骂的非常惨。 作为内部员工,我看到的事实比外面的人要更多,更明白事情真相是怎样。 这个时候,可以感受到,绝大部分人是不顾真相的宣泄情绪。 这个案例,留着以后专门写文回顾,我先举一个简单的同类例子。 2012年的时候,麦当劳也出过类似的一次危机: 媒体曝光,麦当劳在中国和美国实行双重标准,在中国,用打激素的鸡,在美国用正常白羽鸡。 曝光之后,很多人很愤怒: 麦当劳看不起我们中国人? 这么大一个国际企业,就知道坑我们中国人? 但真的是这样吗? 在骂它之前,让我们想一个问题,有没有可能是在中国,养鸡场用激素是普遍现象,麦当劳不这么做,可能会导致它没法和周围的企业竞争? 如果是这样,马上开始有人批评政府懒政、不作为。 但真的是这样吗? 再想一下,也许不是政府不作为,而是如果不这样做,鸡肉的供应量会跟不上,物价会控制不住。 …… 这个问题还可以往深了想么? 还可以。 从这个例子中可以看到,对于大部分人而言,能深想一两层,已经很难了。 那要想吗? 要想,如果接触不到真相,做出的判断一定是偏颇的。 为了有更准确的判断力,请冷静下来、不断多想一层、不断的多问为什么、不被第一印象左右。 只有这样,才有机会一步步逼近真相。 最近,发生了乐天事件。 很多人感觉大国的尊严被冒犯、非常愤怒。 马上叫嚷着抵制韩国,抵制乐天。 颇有一种”你敢冒犯我,我就要揍死你“的反应。 但是,有多少人会仔细剖析一下朝鲜半岛的局势?韩国内部的争论? 谁推动了这件事情? 接下来应该会怎么处理,会如何发展? 对于中美关系有多少影响?你是否了解各方政府的历史政策博弈? 四方政府内部是怎样的派系占上风,民众意见又会怎样影响政府决策? 以及最重要的: 我们做什么,能对事态发展有帮助? 所以,凡事多想一层,保持怀疑。 尤其不能情绪上头,就选择性的无视其他观点。 毕竟,指导我们前行的,不是情绪,而是目的。
我最近有一个特别重要的体会: 判断力极其依赖获取的信息量。 发生了两件事情。 第一件事情,是我认识的一位总监,吐槽说他前领导对业务的判断力太烂。 这两个人我都有所了解。 这位总监是一个推理缜密,非常优秀的经理人。 而他的领导,则是一位长袖善舞,精通汇报的人际关系能手。 我仔细去想了一想,发现那位领导做出的很多判断,虽然看起来不合逻辑,最后效果却都还不错,起码为部门争取到了更多的利益。 但仅仅从逻辑上推理,那个领导好像是在瞎胡闹。 但后来一位朋友提醒我,事实并非如此,那位领导每天都出去见各种人,和更高层的上级、和更多的业务有所接触,其信息量和这位总监相比要远远胜出。 因为信息量不一样,所以这位领导知道的,那位总监不一定知道。 你以为他判断错了,其实他根本不需要判断,直接通过自己的方式,问到了结果。 那还分析个啥! 英特尔CEO在《给经理人的第一课》里曾经写过,他作为CEO,每天干的事情主要就是两件:收集信息、做出决策。 收集的信息不够,就算你判断力、逻辑能力再强,也可能比不过一个清洁工。
另一件事情,就是我最近沉迷于一款游戏,感觉自己像个萝卜,不能自拔: 天天狼人杀。 玩的过程中就发现,你一个推理能力再强的平民,由于拿不到信息,你总有可能是错的。 假如,现在有A、B两个人跳预言家。 A是预言家的可能性是99%,所以你就相信A,去分析后面的诸多套路,而如果我恰巧就是B,是真的预言家。 那么,哪怕我推理能力再差,我的判断也比你准确的多。
5 尾声 前几天,傅盛在公众号上发布了一篇文章《所谓成长就是认知升级》。 推荐大家读一读。
总结下来,大意就是: 唯有认知,是人与人之间唯一的本质差别。 这决定了你看待世界、理解世界的方式,从而完全改变你的人生轨迹和你在市场上的价值。 当然,认知是可以不断提高、不断升级的。 我的这篇文章,其实就是关于『解决问题』的认知升级。 也是现今为止,我认为最重要的认知模式。 它的用处不仅仅在工作中,也可以运用到生活的方方面面。 把这些内容全部理解,并且做到位,你就拥有了一个“自增长引擎”,它会帮助你持续的进步、获得提高。 虽然不会一看完,就让你立即年薪50万,但坚持下去,你会提高的越来越快,终有一天,你会发现50万年薪,并不是什么难事儿。 回顾一下所有的内容。 1. 解决问题的方法——将问题层层拆分 2. 解决问题的心态——刚柔并济 3. 熟练度——对行业的深入了解 4. 判断力——多收集、多怀疑
犹记得,好久之前,连“解决方案”听起来都像是一个高端大气上档次的名词。 现在不仅明白它的意思,更明白它的内涵。 一个解决方案,是你的拆解能力、你的判断力、你的行业理解深度、你信息获取能力、你整合信息能力的总集。 作为一个仅靠自己吃饭的人,这也是你一切价值的来源。 现在,你知道,那些年薪50万的员工,为什么值这个价了么?
看完全文,如果在“解决问题”这事儿上,你的认知有所升级的话,请帮忙多多转发,惠及大家~ 也欢迎留言骚扰我,酱紫才能开通互动讨论区,让大家一起交流。 最后,用一张图来结尾。
|
|