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造物者  徐应龙 ▪ 广东欧华电子有限公司董事长 ▪ 领教工坊私人董事会1202组组员 欧华，车载导航行业的老牌企业。成立于2003年，经历过行业初期暴利的大快朵颐，也在2012年率先推出“4G云导航”而风光无限。当然欧华也毫不避讳行业下坡那几年走过的不小弯路，这让它在行业聚变之时变得不再那么“耀眼”。 直至2016年年初行业大展，欧华凭借“百变车机”回归行业视野，并以“大屏车机能做低价，也是一种能力！”的言论引来市场哗然，但与单纯低价的无节操不同，它的低价更多是一种企业实力的体现。 面对价格战日趋凶猛的市场环境，徐应龙霸气回应：价格战能强身健体，价格战能知道谁是虚胖！ 1.98元！这是7月深圳国际汽车改装服务业展览会（深圳九州展）上某车机参展商给自己的主机标出的展会价格，这虽然只是个噱头，却也充分展示了后装车机领域价格大战的腥风血雨。 一方面是屏、处理器、内存、闪存等原材料不断涨价、缺货，一方面是产品价格一撸到底，一些厂商给出的公板套框主机报价甚至已在300元以下——这样的价位，除非在零部件上做手脚，否则已无任何盈利空间可言。双重挤压之下，行业洗牌在所难免，去年以来，因资金链断裂而倒闭的企业不在少数。  面对这样的行业格局，领军企业欧华的董事长徐应龙看上去颇为淡定。他的底气在于，在过去三年里，欧华坚决地执行“成本领先”战略，把成本领先做到了极致。这不仅让他能够凭借优质低价的产品从容地应对今天的价格大战，而且还可以保持不错的利润水平。更为关键的是，通过连续几年的内功修炼，让他有充分的信心在行业洗牌中笑到最后，“如果这个市场上最后只剩下一家企业，那一定是欧华！” 把成本领先做到极致 在欧华，“成本领先”战略贯彻到了企业经营管理的方方面面，并且都做到了极致。 首先是组织结构上的高度扁平化。所有管理人员都去掉了传统的头衔，每个部门都只保留两个“负责人”，一个第一负责人，一个第二负责人。在徐应龙看来，管理人员一般都特别在意总经理，副总经理，总监，副总监，等等头衔和名头，他们实际上关心的是头衔和名头背后的利益，而不是自己所要担负的责任，出了问题之后又总是首先想方设法推卸责任。“官越大，推卸责任的办法越多，可以随便找个下属或者下属的下属当替罪羊。”改为“负责人”之后，一方面让责任到此为止，杜绝相互推诿，而且由于减少了组织层级，精简了人员，提高了决策效率，管理费用也因此大幅降低。 当然，“去头衔”的过程并非一帆风顺，毕竟这是一个典型的“反人性”的管理措施，特别对于一些高级管理人员来说，让他们丢掉“XX总”的称呼是颇为不爽的一件事。徐应龙想了一些办法，比如，规定公司内部禁止称呼“XX总”，如有违反，叫的人罚款50元，答应了的人罚款100元。 在设计环节，欧华只做最畅销的产品，而且要求产品型号尽量少，零部件尽量通用，“不该差异化的地方千万不要差异化，”争取通过把量做大来摊薄成本。欧华过去曾经在深圳、大连、东莞成立了三个研发机构，有80多位研发人员，现在则将设计外包，只保留了3个研发人员，让他们负责从市场上挑选最优秀的合作方，保证拿到最好的设计方案。 在制造环节，徐应龙也是返璞归真，不让工厂负责人去做各种预测和分析，而是让他们逐日将各项关键的成本、费用和效率的数字一一记录下来，定期做环比分析，公司根据表现给予相应的激励。这样一来，工厂的人员开始主动关心数字，挑战自己，持续挖掘降本增效的潜力。日拱一卒，积累下来的效果是惊人的：原来每台主机的制造成本在50-60元之间（不含物料），现在已经降到了10元左右。徐应龙表示，“还可以再降”。  在市场环节，欧华之前和很多公司一样，搭建起了复杂的营销体系，设立了大区经理、区域经理、业务员等各种层级，在全国设立了100多家办事处，另外还尝试过SEO、电商等各种线上营销和销售途径。现在，徐应龙把这些统统砍掉，甚至连企业网站都关掉，只专心做代理商的生意。同时，他把体系精简节省下来的资金让渡给代理商，向代理商提供更优惠的批发价格，让他们有充足的动力来卖欧华的产品。目前欧华的市场系统由一名商务负责人和11名客户代表来管理，营销费用几乎降到了零。因为这些市场人员的收入几乎全部是按营业额分成，这也能激励他们更好地去发展客户。 另外，欧华也不再专设售后服务部门，一方面精选和严格管理供应商，从源头上杜绝质量问题；另一方面，把品质管理渗透到来料、过程、出货的各个环节，让大家共同参与品质改进。“所有出了问题的机器，我们叫做‘尸体’，先不是修，而是通过解剖追踪‘元凶’。比如，是工艺问题，就让生产线的员工去改善；是供应商的问题，就找供应商赔偿。徐应龙说：“以前欧华有70多个售后人员，现在只有五六个‘解剖’人员。” 简单直接，激励到位 徐应龙很清晰地认识到，管理根本上在于激励，而不是惩罚和控制。所以，在全面执行成本领先战略的同时，他也制定了大手笔的激励措施。 欧华主要的激励政策非常简单：公司每月产生的利润当月分配，每个月初核算清楚上月的经营数字之后，到8号就发上月的奖金。欧华不怎么开会，每月8号发奖金的会就是唯一的例会。按徐应龙的说法，“我从来不讲故事，也不跟员工吃饭聚会搞活动沟通感情，我沟通感情的方式就是给钱。” 在欧华，员工的基本工资基本上是固定不变的，月度奖金是核心员工们的主要收入来源。正所谓“利在哪儿心在哪儿”，月度奖金的快速反馈式激励，使得他们全身心地投入工作，一门心思地持续改善。 在美国，经济不景气或者行业价格竞争加剧时很多经理人往往采取“精简+刻薄”（lean and mean）的经营策略，通过大规模裁员和压缩成本迅速改善公司业绩数字。对此，管理大师明茨伯格警告，裁员和压缩成本虽然是扭亏为盈的必要措施，但是一味地lean and mean却是一个可怕的陷阱，“最终得到的会是筋疲力尽的经理、怨气冲天的员工、表面上生产率提高实则产品质量降低、顾客因为服务不好而日渐疏远”。所以，转型的真正出路是要让企业经营做到“精简而不刻薄”（lean, but not mean）。 “谁也不学谁也学” 这句话听起来有点拗口，但却是欧华用巨额亏损买来的教训。 2003年，徐应龙在广东创办工厂，将以前请人代工的产品改由自己生产，算是正式创办了欧华。本世纪初，国内的汽车消费电子热刚刚兴起，有足够的市场空间等着厂家去填满，“只要有产品就能发财”。 尽管徐应龙称那是一个“胡搞都能赚钱”的年代，但他还是想把自己用“土办法”做起来、已获得飞速发展的欧华往高处带一带。他开始尝试“洋办法”，请了一些职业经理人来协助提升企业管理，其中有些人来自世界500强。“所有那些据说能提升企业管理的新概念，我都想去试试。” 2009年，由于国内汽车保有量的爆炸式增长，车载导航市场也进入井喷期。当时欧华一年的利润有好几千万，“挣不了不少钱”的徐应龙做了一个大动作——从外企花高薪一下子请了一大批经理人过来，想借此“把自己变成一个强大公司”，然而几年尝试下来，最后却不得不面临巨额亏损。 回首那段经历，徐应龙说，当时欧华是到处拜师，不管是国企还是上市公司、欧美同行还是日本对手，都多多少少学了一些，表面上是学会了，实际上却运用不起来。到2014年，眼看着企业已经处于危急关头，他回来再次亲自操盘，对公司进行全面调整。现在变成了“谁也不学谁也学”，根据实际情况有选择地吸收各种管理理念、方法和实践经验中对自己有用的部分；不再盲目崇拜洋办法，而是实事求是，土洋结合，最终走出了一条自己的新路子。 在这个过程中，在领教工坊私董会的学习对徐应龙带来了很大的帮助，成本领先策略就是孙振耀领教给他的建议。徐应龙认为，领教工坊的学习从两个方面给自己带来了很大的帮助，一是其他组员同学做企业的实践经验带来的启发，二是通过在私董会上相互“照镜子”，让他更清晰地认识了自己，也提高了自己独立思考的能力。  实际上，特别是在今天高度互联的时代，商业界五花八门的时髦概念层出不穷，你方唱罢我登场，企业家如果缺乏对战略与经营的深刻洞察，公司就很容易会被这些风潮带偏。欧华是幸运的，当很多公司还在为自己的“装逼领先”策略付出高昂代价时，他已经通过坚决贯彻成本领先策略牢牢地站稳了脚跟，接下来就要进入转型的第二章，通过销售领先策略快速发展了。 组员说 和实战派经营者探讨企业经营和管理问题、实地考察和面谈同学企业的各级管理者、每次在同学企业找问题和找优点的同时而收获的都是我自己、起到照镜子的作用！六年来成长不少、要感谢各位同学老师们的真诚奉献！ —— 徐应龙   造物者：徐应龙，广东欧华电子有限公司董事长，领教工坊私人董事会1202组组员 编辑：易高菲 |
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