附案例：员工到底需要什么，老板知道吗

我曾经到过一家企业上门做辅导。该企业的福利可以说是行业里比较突出的。朝九晚五、双休、年终双薪、高层每人都配车，经常举行季度旅游等。但，这所有的高福利却无法激发起员工的工作积极性。甚至有时候员工还因一些矛盾而抱怨起公司来。

从案例得知，老板给的再多也是无法满足员工心中所需的。老板以为只要钱给够了，公司福利待遇好了，员工就不会离你而去。结果，有抱负的人、优秀的人都离开了。留下来的只是满足于现状、图个舒适坏境的庸才而已。这样既无法让企业发展壮大，还会让企业人才由资本变为成本。面对这样的难题，马云是这么说的。

马云总结时提到：

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西；

2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）；

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力；

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资；

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求；

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。

下面我们来重点讲讲第四条：三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

领导为什么都喜欢自己的部门人手多？

所谓：人多力量大，人多好干活。对于部门领导来说，部门员工人数越多，在公司的地位、权力就越大，越容易进入核心层，在工作分配布置上也越灵活。

弊端：长期这么做的话，只会让企业的机构越来越臃肿、人效越来越低、企业成本越来越大，无法满足现在快速变化、扁平化管理的模式。

工资涨了，人员就能少了吗？

如果采用的是固定模式制的话，哪怕是工资涨了再多，员工也不会答应缩减人员。因为，一旦人员缩减了，就意味着自己干的活就多了。

所以，关键点在于“活”字，如何让他们主动、愿意去干活，就要看薪酬的模式是如何做了。固定工资显然是下策，多劳多得，让他们不断的创造、不断的获得高额回报，才是明智的做法。

加量加薪但不加人，可行吗？

为了不再增加企业的成本负担，达到人效提高的效果，有的企业是怎么操作的：将离职的岗位工作转交给在职的员工负责，然后给他加了几百元。这样的做法，看似给员工加工资了，但工作量却加大了好几倍。很明显这只是一个治标之策而已。在现实中也会遇到各种各样的问题：

1、员工如果做不好这项工作，加上去的工资能取消吗？

2、如果工作实在太多导致做不完，于是在聘请多一名员工，能把原来的工资降低吗？

很多时候，想法很美好，但落地效果却很残酷。归根结底就是，老板根本不明白员工想要的是什么？没有从人性中出发，做出好的设计方案。

案例：收银员为什么拼命地干活？

在4年前，曾上门为一家餐饮企业做他们全体员工的薪酬绩效方案。其中一位收银员的岗位工作内容如下：

1、接听客户来电订房；

2、结帐买单；

3、开发票；

4、做好日帐表。

本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（收错钱、假币、客户投诉），老板也很头疼。

以下方案是我们当时为这个收银岗位设计的PPV薪酬方案：

收银员新的薪酬方案（PPV）

这个方案原理是将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定出一个产值数来与对应的工作挂钩。目的在于让员工清晰明白我的工资从何而来，如何做才能获得更多，自然而然目标感也就增强了。

PPV实施之后发生哪些变化？

1、收银员接听订房电话的状态积极了不少，她每天最开心的事就是听到电话响。

2、顾客结账买单的速度快了很多，因为每高效一点，收取的总金额就越多，这样奖励就越大。

从最普通的岗位可以看得出来：

没有满意的薪酬，只有与价值匹配的回报。

只要抓住员工的利益点，员工的状态是可以激发出来的。

固定工资养懒人，弹性激励助勤人。

其实，关于如何激励员工、留住员工，让员工自发的工作，与老板一样拥有经营企业的思维方法有很多很多。只要懂得员工想要什么，我们就去设计什么，把员工关注都想办法与企业的经营目标挂钩。自然，员工与老板的思维也就统一了，目标也一致了。