马云：三个人干五个人的活，拿四个人的工资，为何行不通？

前言：

当前很多员工工资不高，但是人效、产效一样处于较低的水平。比如，员工早上8点多上班了，但是不知道今天要做什么，等着上级、领导安排工作。还有，一天工作考勤8小时，但实际上的工作内容只需花费4-5小时。另外，不少员工要通过加班才能完成工作，还是因为工作效率太低。

很多企业通过让员工上下班打卡进行考勤管理，实际上这只是买到了员工的时间，并没有真正让企业获得高效与价值。因为人效低，所以配置的人手自然就会多、工作结果的时间被拉长，那么员工的平均工资也就不可能高！

如何让员工高效工作、为结果而努力？你必须做到这五个关键工作，一定能大幅提升效果、结果与增值！

2014年，马云在阿里巴巴年会上总结时提到：

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西

2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

在这里，我们重点讲讲第四条：三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

相信这一个理念，很多老板都想实现，只要大家努力做事，工作效率高一些，想要拿高一点的工资，没有问题。但是在三个人干五个人的活，拿四个人的工资，说实话未必可行。我们一一道来这几大宗罪

一、目标

1、目标不是老板的，必须转化为员工的，最终要成为老板与员工共同的。如何实现目标统一，首先要做到利益趋同。因此，要将固定薪酬、底薪+提成等传统计薪模式，转变成KSF+PPV薪酬全绩效模式，让员工先为自己干，同时也是为平台干。

2、目标不能只设置为年度，因为这个周期太长，激励不够及时。要从年度分切到月、周和日，周期越短，检视越快，激励越有力。

3、日目标非常有必要，尤其是经营单元，每天要做到多少业绩、输出多少产量、服务多少客户，一定要做到量化的目标导向。

4、目标是高于计划的。没有目标，计划就会失去正确的方向。很多员工干了一天，也不知道为什么干，这是对时间和效率的浪费。同时，目标也不等于计划，计划是行动安排，目标是结果导向。

结论：目标必须切割到最小的经营单元和经营周期。目标激励必须与利益驱动全面融合。

二、计划

1、有目标，无计划，目标等于0。不指向目标的计划也等同于0，因为这样的计划是低价值的、低人效的。因此，企业要推行“K目标行动计划”，以KSF目标为导向，制订为达成目标而行动的有效计划。

2、与日目标对应的是日计划。日计划最晚应在第二天上班前就已经完成设定。

3、日计划是为日目标服务的，所有计划大都要指向目标，为目标而做，是计划存在的唯一价值。

海底捞：如果明天没有设定目标和计划，就没必要上班了，因为你都不知道自己的明天在哪里！

三、日清

1、总结是最好的学习。1）日清：每天对工作的总结，日事日毕、日清日高。2）周清月清：每周、月对目标计划的总结，厘清目标、迫切行动。3）项清：每次重要活动项目结束后要总结，多肯定重激励，面对不足、旨在提升。4）自清：对自己的工作状态与结果的清理、反省，自评积分、自算薪酬、K计划 ​

2、日清是成长的开始。很多员工总是抱怨说，每天都要写总结、计划，非常浪费时间。那么，每天花5-10分钟做日清是否必要？日清是为了更好达到目标、提升计划效率，对结果负责任。很多员工没时间做日清、或应付日清，其实他不是没时间，而是不愿意面对结果、对自己没有要求、缺乏良好的工作计划与习惯。越是这样，说明更要加强日清的力度！

​3、很多不做总结、日清的员工，效率很低，养成了“拖延”、“找借口”的不良习惯，把工作时间和结果无限的拉长，这不利于个人的成长，也拉低了企业的组织人效。当然，这样的员工和工作状态，老板不愿意加工资的。

结论：没有总结和清理就不会向上成长。不要以为总结、日清是浪费时间，其实这才是高效地利用时间，并得到最有意义的结果。

四、积分

1、结果可以量化，但是过程有必要量化吗？量化是最科学化的管理，如果能对过程进行量化，就能提升驱动力。如果能对结果进行有效激励，就能提升生产力。

2、前面讲到的计划、总结、日清能用量化的形式进行展现吗？因为如果只是文字表述的话，无论是检视、评价、督促，都比较笼统和主观，非常不够直观。因此，我们采用的是积分量化的管理模式来提升这三个方面的成效。

3、月度：ABC积分合计，重在衡量员工当月努力的状态。

4、每天：A分达到10分，这是测算出来的。因为每一天做到10分是低标，做不到的要加班做到，如果不想天天加班，就要以结果为导向、通过积极和主动的行动去做到。

结论：科学的管理离不开对结果和过程的量化，老板重视结果，更不能忽视过程。如果能量量化重要的过程，检视和指导也就会变得更简单更直接。

五、PPV

PPV量化薪酬模式，真正实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

1. PPV量化薪酬：适用于二线员工
2. PPV模式的核心：如何让三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

采用PPV产值量化薪酬模式，具体做法如下：

1、把5个人的工作罗列出来；

2、把所有罗列出来的工作定价；

3、把罗列的工作重新分配给3个人；

4、优化2人，留下3人加薪加活。

在运行PPV模式后，企业开始做这样的事情：

(1)不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。

(2)员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。因为员工要上交工作结果，才能得到对应的产值。

(3)员工调动工作岗位、增减重要工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，并以结果来核算员工的劳动报酬

采用PPV模式之后：

1、员工可以身兼多职，拿到更高的工资

2、企业不会再养闲人，节省人力成本，提高人效

3、员工只有做出一定的结果才能拿到相应的工资，也保证了员工工作的完成质量。

我们先来举一个真实案例：一个收银员为什么也会拼命地干！

某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？

以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：

​

收银员新的薪酬方案（PPV）

这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。

PPV实施之后发生哪些变化？

1、收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天最开心的事就是听到电话响。

2、顾客结帐买单的效率明显提高了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。

3、现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促。

启示：如果每一个员工都希望公司业绩好、服务好、结果好，这家企业不可能没钱赚。而员工，也在做好业绩的过程中获得更多的分享！

我们这里所讲的PPV模式，其实就是工作产值量化的简称。在很多企业里，老板们都觉得一线业务岗位都很容易考核，但是想到了二线岗位：人事、财务、仓库、后勤等岗位就不知道如何考核为好？

PPV是指将员工的职责、工作内容、参与项目、结果等以标准化、价值化、规则化方式进行量化计算，并和员工的收益关联，形成多劳多得的利益分配制度，解决员工不积极，跨部门沟通，加班工作，付出没结果等企业管理的困难，相比传统固定工资，提成等模式，更具有激励性。

而我们设计的方法就是想办法的填满该岗位员工的工作量，让大家实现一专多能，多劳多得。

下面介绍两个设计案例，供大家学习参考

案例一、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计

案例二、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计

PPV设计模型：

底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖

• 底薪：保障员工基本生活；
• 结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
• 效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
• 特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。

PPV设计的三大原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

实现PPV模式的企业，将取代操作性员工的传统固定工资或者计件工资。

1、强调员工薪酬设计的两化“产值化”与“价值化”。

2、产值计薪，增值加薪。指向加薪但不加成本。

3、奉行一专多能、复合型岗位设计，实现多劳多得。

4、减员、增效、加薪，必须用“PPV”模式才能达到多赢的目标。

5、PPV可以大幅提升人效、降本减费。

员工有三个问题：

1.立场不坚定；2.动力不足；3.能力不行！

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员工选择一家公司三大核心：

①能得到什么？物质！

②能学到什么？成长！

③未来有什么发展？精神！

怎么解决以上问题？如何实现老板与员工共赢？

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