导语：今天和大家聊一聊薪酬，薪酬是组织和成员之间绕不开的话题。员工对于薪酬的认知决定他的行为和表现。作为团队的leader，我们应当怎样对待员工的薪酬这件事呢?
我们来看个例子。某移动支付公司 这个公司的CTO和我说了这样一件事，他们今年要招架构师，计划是两个名额，架构师的薪酬区间是在20000-25000元的水准，经过多轮的面试，最终有四个人选进入了录用讨论阶段。 但这时候出现这样一个情况，有三个人能力是符合要求的，而且他们的期望薪酬也在计划的薪酬区间的。但是有一个人，从CTO面试的角度，是一个技术的大牛，但是这个人对薪酬的要求起步30000。这下为难了，从HR的角度，这个工资是远超这个岗位要求了，不能破了规矩。对不起，CTO你只能忍痛割爱了。 后面呢就招了两个符合薪酬区间的人进来，两人表现也中规中矩，但也没有什么突破性的表现。 后来那个开价三万的人，辗转到了另外他们的同行的一家公司，并成了那家公司的CTO，在接下来的一年里开发出了一个行业杀手级的产品，一下子使得行业格局发生变化。这件事，在这家公司的CTO心中留下了深深的烙印，一直都忘不了这个决定。 这是一个在决定员工薪酬的时候经常遇到的情况，我们往往根据岗位既定的薪酬结构来决定是否录用。因为，打破既有的薪酬结构是比较麻烦的一件事。但是我想说，在今天的环境下，在招募员工谈薪酬的时候，如果下次出现这样的情况，我们是否可以不要马上做出否定的意见，而是再思考一下呢。 这是因为，在过去，员工之间的差别可能不大，也许A员工一天能做出5件商品，B员工表现的好一些可以做出10件。他们的差别是一倍。而在今天这样商业环境下，正如facebook创始人咋克伯格说的，一名优秀的工程师，可以超过100名普通工程师所带来的价值。这就是今天人才之间的差距。 因此，这个时候如果这名员工确实有实力，虽然他的薪酬多要了5000块，如果与他加入团队后给公司带来的价值相比，这是微乎其微的成本。这时候一个谨慎的选择可能失去的就是一座城池。所以，这样的省并没有省。这个时候我们需要考虑的薪酬的原则是，根据人来考虑薪酬，而不是根据岗位。 那在设计员工薪酬的过程中，我们还是要考虑两个基本的原则，一个原则是内部公平性，另一个原则是外部竞争性。
所谓内部公平性，就是内部员工薪酬水准的公平。但是，内部的公平性，并不是指相同岗位的人的薪酬都是一样。而是与这个人能力或贡献相对等的，让同事认可的薪酬水准。就像前面第一个例子，虽然某个人薪酬高，但高的合理。 什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性，同时不增加企业的成本？
附案例一：一个收银员为什么也会拼命地干！一般情况下，餐厅的收银员都是固定工资的形式，主要工作内容是接听来电订餐、结账买单、开具发票等事宜。岗位很普通。但是在没有任何激励的模式下，她不会希望餐厅生意好，因为这意味着她的工作量增加，并且客户投诉的概率增大。 所以在日常工作中，即使她对客户态度不好、处理问题不及时，对她也没有任何影响。但对餐厅来说，却在口碑和老客户这一块产生巨大的负面影响。 怎么办呢？我们可以用PPV量化薪酬模式这样来设计她的工资：
收银员新的薪酬方案（PPV） 这种方式实际上就将收银员的主要工作量化，并赋予起相应的薪资，告诉收银员，只要你干的更好，你就能加薪！ PPV实施之后发生哪些变化？
启示：如果每一个员工都希望公司业绩好、服务好、结果好，这家企业不可能没钱赚。而员工，也在做好业绩的过程中获得更多的分享！ 案例二：为什么生产经理也开始关注公司利润？如果生产经理采用的是底薪+绩效工资的形式，他只要保证自己的工作不出差错就好，公司的成本、利润都与他无关。 但其实这个岗位是能影响到公司的利益的。那么怎样让生产经理从公司经营的角度出发去关心公司的利益呢？ 我们可以采用KSF薪酬全绩效模式，让生产经理有8种方式为自己加薪，干的多少与好坏都直接与他的薪资有关。
在平衡点的基础上，他的薪酬模式是这样的：
那这样，毛利润、总产值等等这些不再是老板一个人关心的问题，而是老板和员工共同去经营。在这种情况下，员工一定会比之前发挥更大的价值。 作者/熊老师 |
|
|
