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作者： 和君咨询业务合伙人 付建强 和君咨询高级咨询师 牟珈钰
来源：和嘉慧康（hejunyyyl）
某上市公司经过二十多年的拼搏创业，目前已成为原料药行业龙头企业，近年又成功在主板上市，开启了发展新篇章，但是正如大多是民营企业一样，公司发展到一定阶段，“大企业病”日益凸显，“民营企业国企化”现象严重，机构臃肿、人工成本居高不下、运行效率低下、核心人才激励不足等问题，同时外部市场竞争日趋激烈，原来靠市场需求拉动的高利润模式一去不复返，潮水退去方知谁在裸泳，企业必须完成转型，“并购整合的外延式增长+内部管理提升的内涵式增长”并重，而内部管理提升基础在于组织体系变革，具体体现在“定战略、定管控、定组织、定岗位、定编制、定人员”之六定方面。 该上市公司对此次咨询项目非常重视，经过半年多、国内外多家咨询公司的严格筛选，最终选择了我们，主要看中我们三大优势： 一是在医药行业的丰富管理经验与积累，不熟悉医药业务的“万金油”式咨询方式越来越难以生存； 二是系统化的解决思路，不是为了定编而定编，我们从“战略梳理-集团管控-组织架构-岗位设置-岗位编制-岗位定员”六大维度系统化解决问题； 三是看中我们的咨询团队，谈项目与做项目是同一拨人，而非临时拼凑人马，商务阶段谈的天花乱坠，实际做项目又是另外一套。“多家医药行业实战经验+多年企业实战经验+扎实的理论功底”， 项目团队人员贵在精不在多。 咨询要以问题为导向，“发现正确的问题甚至比正确的解决问题更重要”，通过为期4周的系统化的调研诊断，在组织岗位方面明确了五大问题并有效达成共识，具体如下： 一是客户目前从原料药单一产品模式向“原料药+CDMO+制剂”多业务方向拓展，组织架构从“直线职能制”向“事业部制”过渡，但“总部-事业部-分子公司”三层面定位不清、职能不明，形似神不似； 二是相对于同行优秀企业，人均效率低且逐年下降，差距在逐步扩大； 三是“管理层级多、决策效率低”，专业通道未打开，“千军万马挤管理独木桥”； 四是人员臃肿、结构不合理，通过行业对标，该企业生产辅助性职能人员占比高，凸显在质量、EHS、车间辅助人员、后勤等方面，“管事的人多、干活的人少”； 五是人工成本占比高且逐年上升，因人员臃肿，“撒芝麻盐式”调薪导致员工对薪资普遍不满意，尤其是核心骨干员工不满意与高离职率。 基于上述问题，项目组并未“头痛医头、脚痛医脚”，而是通过“六定”系统解决问题，具体如下：
一是定战略。 公司一切经营管理行为最终的目的是实现战略目标，组织变革要能够支撑战略落地，要实现“战略版图-组织版图-人才版图”相生互动，所以项目组从“总体战略、业务战略、职能战略”三个层面系统了解客户未来发展脉络，通过系统化梳理并与客户达成共识，通过“轻战略”咨询模式，共同完成对未来的系统化思考，我们相信客户对行业、对业务的了解远深于咨询顾问，但结构化、系统化、外部视野不足，所以通过“客户对行业的深入了解+咨询系统化框架”黄金组合式“战略轻咨询”模式效果不错。
二是定管控模式。 目前客户从“直线职能制”向“事业部制”过渡，如何把事业部制架构坐实是我们需要重点思考的，一方面从“本部-事业部-分厂”三层面定位明确着手，本部是管理中心、事业部是利润中心、厂区是成本中心，其次明确管控机制与链条，例如我们形成“职能类+业务支持类+业务类”三大类15大管控链条，明确不同管控链条中职能模块在三个层级配置等。如管控模式问题不解决，后续三个层级组织岗位设置问题就会出现混乱。
三是定组织。 在明确管控模式基础上，针对不同的业务单元匹配不同的组织架构，同时自上而下逐层推进。针对研发、销售我们采取“矩阵式”组织模式，大幅度压缩纵向管理层级，在横向上突出以项目或客户为导向的“项目经理制”；基于目前成立的两大事业部现阶段规模不大，避免各事业部分别配置职能人员导致的资源浪费，我们创新性提出明确总部相关职能部门“两个定位”模式，履行“总部+事业部”双重职能；针对五家生产厂区，我们采取组织设计“标准化+规范化”思路，基于各厂区实际情况，实行统一化组织架构、标准化部门职责，便于管理、提升效率。
四是定岗位。 在明确组织架构及部门职能基础上明确岗位设置，从以下三个方面着手，一是打开“管理+专业”双通道职业发展路径，大幅度压缩管理层级与岗位，但被压缩的这些人员是公司骨干，从管理岗位剥离到专业岗位，这些人员有两个顾虑，一是收入是否要减少？二是“头衔问题”？在国内还是比较重视头衔，所以我们承诺“待遇不减”、“专业头衔给足”的策略确保骨干的稳定性；二是针对岗位分工过细问题，我们采取“大岗位”策略，基于专业化分工考虑，把应该由一个岗位干的事目前由多岗位做的事整合到一个岗位，造成目前问题的主要原因是历史上因为员工素质问题导致分工过细、为了解决员工发展问题导致的“业务人员转文职”等。
五是定编制。 在上述通过“战略梳理-管控模式-组织架构-岗位设置”工作，为本岗位定编奠定了基础，而该项目客户最终关注的还是在定编问题，而本项目定编需要思考“各级领导能不能接受”、“能不能落地”两大核心命题，所以我们打破传统的定编思路，采取“宏观定编+微观定编”两大层面相生互动式的咨询模式，“宏观定编解决赶超行业标杆问题，微观定编解决执行与落地问题”，实现定编自上而下目标分解到微观定编，微观定编有效印证宏观定编，效果极佳，具体如下： 宏观定编。主要有以下三大工作：一是确定人均效率目标。内外部对标分析，首先是行业对标，基于我们长期在医药行业数据积累，通过与行业主要优秀企业劳动生产率对标，发现人均销售收入相对较低且差距逐年拉大，基于未来竞争需要明确年度人均效率提升目标；其次是公司内部对标，例如不同厂区、不同车间劳动生产率对比，发现内部相对效率高低问题。二是确定员工总量。基于劳动生产率模型及年度业绩目标，明确公司人员整体总数量及研、产、销、总部各部门员工总数量，明确员工总量调整目标。三是确定员工结构比例。通过行业标杆不同类别员工结构对标，明确公司员工结构优化方向，通过对标发现，在行政后勤类、生产辅助类等序列比例占比较高，通过对比明确各类人员优化与控制方向。 微观定编。在宏观定编确定后，可以与各级管理人员有效达成共识，明确岗位微观定编方向，微观定编主要解决“管理人员+非管理人员”两大类人员定编问题： 一是管理人员定编。管理人员定编主要基于组织架构与管理幅度进行定编，运用“洛克希德法”针对各管理岗位管理幅度进行了量化评估，部门员工人数、管理复杂性等决定部门管理人员数量配置，这样精简管理人员精简就有了了科学依据，这样更容易接受与理解。 二是非管理人员定编。非管理人员主要包括“职能性人员+业务性人员”两大类。针对人力、财务、行政等职能人员我们采取工作量评估法，例如工作饱和度、工作结构等多因素量化分析，明确人员编制；针对研发、销售、生产人员我们采取“驱动量模型”定编法，例如研发人员驱动因素为研发项目数量，根据历史人均项目数量及下年度项目数量预测明确人员编制等。
六是定员。 在明确各岗位标准编制后，通过现有人力资源盘点，明确差距，可以通过两种思路解决超编问题，一是渐进式解决思路，为确保员工队伍的稳定性，减少外部不力影响，通过一定时间周期来逐步调整员工队伍与结构；二是阵痛式解决思路，基于“业务-能力”评估矩阵找到拟裁剪人员，通过提前退休、岗位调整、关键岗位竞聘、人员分流等措施快速解决富裕人员，通过有效沟通我们采取了第一种思路。
通过上述“六定”、“两层”工作，项目组帮助客户完成定岗定编的系统化思考与实战性落地实施，进而持续提升人均效能，提升市场竞争力。组织变革一方面要系统化、科学化，另外一方面最为关键的是如果落地问题，方案再好各级领导不接受效果也会打折扣，所以在咨询过程中采取自上而下逐层级、逐线条沟通，通过各级管理人员在过程中的充分参与，实现方案的有效落地。 |
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