这种激励的薪酬设计让95%的企业绩效提升30%，不流于形式，附案例

导读：

绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可以改善组织的业绩情况。通过考核提高每个员工的工作效率，最终实现企业的目标。

那么问题来了：传统绩效考核为什么不成功，95%的企业都在流于形式呢？

案例：某制造型企业绩效考核方案（节选）

业绩考核：是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。

工作态度：是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。

绩效考核对象：公司部长级、主管级、科员级、普工级员工；考核对象不包括以下员工：试用期员工、考核期内休假超过考核期1/2的员工

绩效考核得分＝工作计划得分*50%＋岗位规范得分*20%+行政纪律得分*10%+直接上级评议得分*20%

分析：传统考核会使优秀的员工也逐渐变得平庸

从以上标准进行测算，不难看出大部分员工的考核工资波动就在100元~200元之间。就意味着员工做得好与做得不好只差200元。这种浮动的波动根本对员工没有激励性，反而会让做得好的员工感觉与做得不好的员工没什么区别，觉得吃亏了，以后也不努力了。

传统考核会使优秀的员工也逐渐变得平庸，而且传统考核是以扣罚为导向的，其希望员工的工资的到控制。传统考核模式认为员工工资增高，企业人力成本就增加了，利润就变少了。简单概括：员工钱多了，老板的钱就少了，造成一定程度上的老板与员工对立。

总结

1. 考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

2. 设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。

3. 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

4. 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

5. 绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

一切不以增加员工收入的绩效考核只会流于形式。

思考：老板为什么会拼命工作？

企业赚了钱是老板得了，企业亏了钱也是老板承担，老板是既有压力又有激励，所以才会撸起袖子拼命干。

让员工操着卖白粉的心（压力），拿着卖白菜的钱（没激励），只能是梦想。想让员工和老板一样撸起袖子拼命干，就要让员工老板一样有压力有激励，拿着卖白粉的钱（激励），操着卖白粉的心（压力）。

这种让员工和老板一样具有经营者思维的薪酬模式是怎样的？

薪酬是一种思维而不是设计；员工创造式薪酬越高，企业盈利能力越强！

薪酬激励能有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。

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想要提升员工的积极性，就必须要解决三个事情：

第一、让员工的每个行为，都能得及时的反馈。

第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。

第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。

在传统的薪酬模式里，显然他是无法满足这几个条件的。我们先分析一下，传统模式为什么没有激励性？

模式一、KSF薪酬全绩效模式。

目前是最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。

KSF薪酬全绩效模式

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！

企业可以有考核指标，但不能只有考核思维！我建议正在做“KPI考核”的企业都调整做”KSF薪酬全绩效模式“，在每一个考核指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华，真正多劳多得，员工收入越高老板越开心，因为企业的利润也越高！

当员工和企业的利益趋同时，思维和行动也就自动实现统一。

制度也不怕没人执行，管理干部会为了自己的利益，主动寻找企业的问题，并建立制度进行有效管控！因为企业效益越好，员工的收入就越高，只有这样，员工才能可能自动自发！

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。对于关键的指标，占比要高一些。

举个实际的案例：

举例:

激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:

1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值

这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；

这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。

2、激励的力度。

激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度来把控。

• 一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。

• 至于激励的幅度合理范围为什么是60%~80%左右？为什么刻度是400，尺度是1.5呢？

• 这个关系到大数据分析、数据测算，比较复杂，此处省略5千字……也可以加小编好友，互动交流

3、薪酬说明

明确考核的标准，数据取值来源，计算方式，包含的范围，力度上下限的控制，数据的提供部门。

已本方案K1销售额为例：

• 1、收人按实收金额计算：在第二张图上可以看出，这家企业收入有几项，这里明确了数据取值。

• 2、少发不超过本项占比工资：对少发的金额进行了一定的限制，给了员工一定的安全感；没有对奖励做上限做要求，意味着员工只要能做，奖励是无限的。

一般对于直接影响企业经营效果的产值类指标（例如：销售额、利润额，订单生产企业：产量、产值等），不做奖励封顶，其它指标建议都要对奖励、少发做出一定上、下限的控制。

建立科学的绩效考核激励机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制。

实施薪酬全绩效模式，相对较少的底薪（固定工资）以及相应的较宽薪酬（绩效工资）变动范围；把高目标、高要求，变为平衡点（让员工有安全感），平衡企业与员工的利益，得到员工的认同，达到员工为自己而做的效果，实现企业自行运转；价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

实现：薪酬=工作量=产值+价值

薪酬全绩效是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案

它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。